Geum.ru

Учебное пособие «сфера услуг в современном обществе: экономика, менеджмент, маркетинг…» Раздел II. «Менеджмент в сфере услуг» 2004 г

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


2.3. Методы планирования в сфере услуг
Количество выходных дней
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   38

2.3. Методы планирования в сфере услуг



Основная задача планирования в организациях сферы сервиса состоит в том, чтобы найти оптимальное решение проблем, связанных с реализацией предлагаемых услуг. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов или методов планирования для таких организаций: нормативные, опытные, балансовые, сетевые и другие.

Нормативные методы планирования состоят в том, что в основу плановых заданий кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу конкретных услуг. Такие методы применяются, в основном для услуг, качество и процесс оказания которых в значительной мере регулируется законодательством страны (регионов) или услуг, связанных с реализацией государственных функций (медицинские, образовательные, почтовые, инкассаторские услуги, авиационные и железнодорожные перевозки и т.п.).

Нормы и нормативы, используемые в планировании услуг, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Натуральные нормы касаются обычно расхода материальных ресурсов на оказание единицы услуги (количество квадратных метров площади школы на одного учащегося или число больничных коек различного профиля на тысячу жителей обслуживаемого района). Стоимостные нормы отражают затраты ресурсов в денежной форме (стоимость дневного питания одного ребенка в муниципальном детском дошкольном учреждении или затраты на обслуживание жилищно-эксплутационным управлением одного квадратного метра площади квартир). Нормы времени выражают его затраты на оказание определенных услуг или их элементов (затраты времени на проведение конкретной лечебной процедуры в медицинском учреждении или норма продолжительности рабочего дня педагога-логопеда в начальной школе).

Рассмотрим использование нормативного метода на примере планирования численности среднего и младшего медицинского персонала для обслуживания больничных отделений. Расчет численности производится по формуле [13, с.17]


, (1)


где Д- численность персонала для обслуживания всех постов в отделении (должностей);

К - количество коек в отделении;

N - нормативное количество коек на один пост среднего или младшего медицинского персонала;

П - количество должностей среднего или младшего медицинского персонала для обеспечения работы круглосуточного поста.

Величина N определяется на основе утвержденной «Нормативной обеспеченности среднего или младшего медицинского персонала отделений больниц». Эти нормативы дифференцируются по типам больниц (областные и городские, областные и городские детские, участковые), а также по профилю отделений. Кроме того, учитывается принятая в отделении система обслуживания. При традиционной трехстепенной системе непосредственное обслуживание больного осуществляют врач, медицинская сестра и санитарка. При двухстепенной системе, введенной приказом Минздрава СССР в 1959 г., предусматривается, что медицинская сестра полностью и непосредственно обслуживает больного, а санитарка-уборщица выполняет только санитарно-гигиенические функции в палатах и подсобных помещениях. Эти нормы колеблются от 6 коек на пост (медсестра в педиатрическом отделении для недоношенных детей) до 50 коек на пост (санитарка в эндокринологическом отделении городской больницы).

Величина П рассчитывается по формуле


, (2)


где Т - количество часов работы круглосуточного поста в году: 8760 ч (24х365);

Б - годовой бюджет рабочего времени должности (час).

Величина Б определяется на основе законодательства по режиму тру и отдыха для той или иной должности. Министерство труда РФ ежегодно определяет норму рабочего времени при разной продолжительности рабочей недели. На значение величины Б влияет и продолжительность ежегодного отпуска. Итоговые данные расчетов при разных сочетаниях наиболее распространенных в здравоохранении продолжительности рабочей недели и числе дней отпуска показаны в табл. 2.2 [13, с.16].

Таблица 2.2

Годовой бюджет рабочего времени должностей (в час)


Число дней отпуска

Продолжительность рабочей недели (в час)

(по 6-дневной рабочей неделе)
36
38,5
40

24
1663,2
1778,7
1841,0

28
1639,2
1753,0
1814,3

30
1627,2
1740,2
1808,0

31
1621,2
1733,8
1801,3

36
1591,2
1701,7
1716,0

38
1579,2
1688,9
1754,7

45
1573,2
1544,0
1708,0


Пример расчета. В неврологическом отделении городской детской больницы планируется 25 коек (при двухстепенной системе обслуживания). Нормативная обеспеченность для такого отделения составляет для среднего медицинского персонала 15 коек на один пост, для младшего - 30 коек. Продолжительность рабочей недели составляет 38,5 часов, продолжительность основного и дополнительного отпуска для среднего медицинского персонала - 38 дней, для младшего - 36 дней.

Численность среднего медицинского персонала (ПС) и младшего медицинского персонала (ПМ) для обслуживания одного поста рассчитывается по формуле (2) и составляет соответственно 5,187 и 5,148 должности:







Численность среднего медицинского персонала (ДС) и младшего медицинского персонала (ДМ) для обслуживания отделения рассчитывается по формуле (1) и составляет соответственно 8,625 и 4,290 должности.








При нормативных расчетах численности дробные части результатов на практике обычно реализуются посредством совмещения работ. Использование только нормативных методов повышает точность составляемых планов, но оно ограничено незначительным рядом услуг, характеризующихся относительно стабильным спросом, малым разнообразием и невысокой степенью вовлеченности потребителя в процесс их оказания. Кроме того, используемые при планировании деятельности нормативы нередко оказываются устаревшими, не отвечающими требованиям современных условий. Например, в приведенных выше расчетах использовались нормативы, разработанные более 20 лет назад. Штатные нормативы областных и городских больниц были утверждены в 1979 г., а районные - в 1978 г. Однако за прошедшее время произошли существенные изменения в уровне нагрузки на медицинский персонал. Они связаны с новыми технологиями лечебно-диагностического процесса, увеличением доли больных с тяжелым характером течения заболеваний, изменениями в характере патологии населения. Данные нормативы не учитывают использования новых организационных форм работы, внедрения в практику здравоохранения стандартов объема больничной помощи. Все это, как и других отраслях сферы услуг, нуждающихся в нормативном подходе к планированию, требует постоянного обновления нормативов, придания их части рекомендательного характера, учета конкретных местных условий. В большинстве же отраслей сферы услуг нормативные подходы отсутствуют или же очень ограничены.


Опытные (адаптационные) методы планирования предполагают, что плановые задания составляются без использования норм и нормативов, на основе учета результатов за предыдущие периоды или передового опыта предприятий со сходной деятельностью. В сфере услуг такие методы применяются большинством организаций, деятельность которых не предполагает обязательного использования отраслевых нормативов. Адаптационные методы преобладают при планировании услуг по ремонту помещений, бытовой техники и автотранспорта, рекламных, информационных, консультационных, развлекательных и туристических услуг, частично используются в ресторанном и гостиничном бизнесе. Эти методы, по сравнению с нормативными, позволяют составлять более гибкие планы, точнее учитывающие изменения во внутренней и внешней среде, дают большую управленческую свободу при принятии решений руководителями организаций. Однако они требуют повышенного внимания к учету и анализу фактических результатов за прошлые периоды, выявлению причин их отклонения от запланированных, предполагают высокую квалификацию лиц, составляющих планы.

Рассмотрим использование опытного метода планирования будущих доходов на примере консалтинга. Фирмы, занимающиеся управленческим консалтингом, относятся к организациям, которые используют для планирования большинства аспектов своей деятельности именно опытные методы. Это связано с тем, что отраслевые нормативы в этом бизнесе отсутствуют, а государственные органы управления регулируют, в основном, лишь отдельные правовые вопросы деятельности таких фирм и налоговые расчеты.

Расчет будущих доходов на плановых период производится по формуле



где - доход, получаемый от оказания консультационных услуг;

- количество оплачиваемых клиентами дней работы консультантов;

- ставка (расценка) дневного гонорара.

Количество оплачиваемых дней зависит от общего числа рабочих дней и деления рабочего времени на оплачиваемые и неоплачиваемые периоды. Например, этот показатель для каждого консультанта в фирме за год может рассчитываться по следующей формуле



где - количество дней в году;

- количество нерабочих дней в году;

- доля оплачиваемых рабочих дней.


Таблица 2.3

Пример расчета количества дней работы одного консультанта в год
Дни

Общее число дней в году
366

Количество выходных дней


104

Ежегодный отпуск
25

Количество праздничных дней
9

Количество дней нетрудоспособности (обычно рассчитывается опытным путем на основе анализа данных за прошедшие периоды)
10

Количество дней повышения квалификации (курсы, конференции, семинары и т.п.)
10

Всего нерабочих дней
158

Всего дней работы на одного консультанта в год
208


Полученное количество дней работы не может быть целиком оплачиваемым - значительное время тратится, как правило, на продажу услуг, поиск новых клиентов, маркетинговую, административную и другую деятельность. Когда консультант полный рабочий день занят проектом, он не может уделять внимание поиску новых заказов. Поэтому возможно наступление периодов отсутствия денежных поступлений от клиентов, которые продолжаются от момента окончания работы над одним проектом до поступления следующего заказа. Влияние таких периодов на общие доходы обычно снижается с увеличением числа сотрудников в фирме. Поэтому независимые консультанты стремятся объединяться в формальные или неформальные организации. Однако и в достаточно крупных фирмах влияние такой неопределенности в поступлении заказов затрудняет планирование, заставляет управляющих пользоваться именно опытными методами, часто дающими только приблизительный результат. Практика управленческого консалтинга показывает, что в успешных фирмах, занимающихся этим бизнесом, около 60% рабочего времени (за вычетом выходных дней) является оплачиваемым клиентами [7]. Этот показатель и рекомендуется использовать в качестве коэффициента при планировании количества оплачиваемых дней работы консультантов. В нашем примере это количество составит 157 (262 х 0,6) дней на одного консультанта в год.

При определении расценки (ставки гонорара) за один день работы учитываются два основных фактора: предполагаемый будущий доход, который должен превышать расходы фирмы и расценки фирм -конкурентов. Первоначально на основе сметы определяются плановые расходы фирмы.


Таблица 2.4

Пример сметы ежемесячных расходов консультационной фирмы


Статьи расходов
Сумма, тыс. р.

Заработная плата трех консультантов и связанные с ней издержки
12,3

Арендная плата за помещение
1,7

Расходы на содержание автомобиля фирмы
0,9

Офисные расходы
1,9

Всего в месяц
16,8


Таким образом, за год расходы составляют 210,6 (16,8 х 12) тыс. р. На следующем этапе выясняются ставки гонорара в фирмах-конкурентах (например, от 300 до 600 р. за день) и определяются возможные доходы фирмы при разных их вариантах. График на рис. 2.4 показывает зависимость доходов от расценок и их соотношение с расходами фирмы.




Рис. 2. 4. Годовой доход фирмы при различных ставках гонорара.


Точка безубыточности, в которой доходы равны издержкам, достигается при ставке 428 р./день. Поэтому назначаемые расценки выполнения консультационных услуг должны быть не менее этой величины. Таким образом, плановый доход фирмы зависит от плановых значений коэффициента полезного действия консультантов и ставки гонорара. Так, при коэффициенте загрузки работников оплачиваемой работой 60% и расценке 450 р./день доход составит 212 тыс. р., а при расценке 550 р./день - 259 тыс. р. Аналогичные опытные методы используются и при планировании других аспектов деятельности консультативных фирм.

В качестве дополнительных при планировании в сфере услуг используются сетевые методы, позволяющие наиболее рационально увязать различные работы, необходимые для оказания услуг; балансовые методы и др. Выбор конкретных методов зависит от специфики предоставляемых услуг и процессов их оказания. Этим объясняется многообразие способов планирования и структуры планов в различных отраслях сферы услуг.







Контрольные вопросы

  1. В чем состоят задачи планирования в сфере услуг?
  2. Что такое прогнозирование и для чего оно используется в сфере услуг?
  3. Что представляют собой цели организации и какие функции они выполняют?
  4. Какие виды целей ставятся в организациях сферы услуг, каково их назначение?
  5. Что называется «деревом целей» и для чего оно строится?
  6. Дайте классификацию видов внутрифирменного планирования, используемых в сфере услуг.
  7. В чем отличие стратегического и текущего планирования? Приведите примеры их использования в сфере услуг.
  8. Что представляет собой ресурсное планирование? Приведите примеры.
  9. Каковы объекты номенклатурно-тематического планирования в сфере услуг? Приведите примеры.
  10. В чем состоят особенности и трудности календарного планирования на предприятиях сферы услуг? Какие меры могут предусматриваться в планах для снижения влияния колебаний спроса на услуги?
  11. Каковы основные методы планирования, используемые в сфер услуг? Какие факторы влияют на выбор метода?
  12. Приведите примеры использования методов планирования в разных отраслях сферы услуг.


Задачи и упражнения

  1. Сформулируйте миссию для различных предприятий сферы услуг (средней школы, художественного музея, районной поликлиники, туристического агенства и т.п.)
  2. Попытайтесь построить дерево целей организаций, для которых были сформулированы миссии при выполнении задания 1.





Вопросы для обсуждения на семинаре


1. Роль и значение планирования в системе управления предприятиями сферы услуг.

2. Виды и методы планирования в сфере услуг.


Основные понятия


План, планирование, прогнозирование, стратегические, тактические и оперативные, производственные, маркетинговые, социальные, экономические, административные цели в сфере услуг, стратегическое и текущее планирование, долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, номенклатурно-тематическое, ресурсное, календарное планирование. нормативные методы, натуральны нормы, стоимостные нормы, нормы времени, опытные (адаптационные) методы.





Рекомендуемая литература

  1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.
  2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-метод. пособие / Финансовая Академия при Правительстве Российской Федерации. М.: Финансы и статистика, 1997.
  3. Блейк В., Моутон Дж. Научные методы управления . - Киев: Наукова думка, 1990.
  4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996.
  5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП «Сувенир», 1993.
  6. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
  7. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 1999.
  8. Менеджмент организации. Учебное пособие./ Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М, 1995.
  9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.
  10. Наумов. С., Розанова Т. Внутрифирменное планирование // Журнал для акционеров, 1994 , № 2.
  11. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/ Под ред. А.К. Казанцева. -. М.: ИНФРА-М, 1999.
  12. Современный менеджмент (Лекция 4. Целепостановка в управленческой деятельности) // Российский экономический журнал. - 1996.- № 1.- С.47-55.
  13. Шипова В.М. Планирование численности медицинского персонала больничных учреждений. - М.: ГРАНТЪ, 1999.