Практическое задание 33 Раздел Что в наших руках: анализируем внутреннюю среду 35 Анализ миссии организации 36

Вид материала

Руководство

Содержание Раздел 2. Выбираем стратегию Матрица Ансоффа Рынки Продукт Матрица Портера Низкие издержки Ориентация на сегмент Силовая стратегия

Подобный материал:

• Тест №1. Соответствие между науками и изучаемыми ими аспектами организации теория организации, 405.25kb.
• Практическое задание 26 Список источников 31 Введение, 27.9kb.
• Организационно-методические указания, 719.78kb.
• Классный час «Наше здоровье в наших руках», 76.91kb.
• Практическое задание. Текстовый процессор Word. Билет№4 Компьютерная графика. Назначение, 84.49kb.
• Что такое миссия?, 108.44kb.
• Аннотированная программа название дисциплины: pr в бизнесе и политике Содержание дисциплины, 203.92kb.
• Практическое задание «свот для нашей компании», 20.34kb.
• Мочевыделительная, 488.45kb.
• 2. Исследование и анализ внешней среды организации, 182.9kb.

Раздел 2. Выбираем стратегию

Маркетинговая стратегия – это сочетание общих методов, которых мы будем придерживаться для решения тактических вопросов. Правильно простроенная маркетинговая стратегия даст основание для определения дальнейших действий по всем составляющим комплекса маркетинга (6P: Product - продукт, Price - цена, Placement - сбыт, Promotion - продвижение, Personnel - персонал, Package – упаковка), во всем разноообразии их частных проявлений.


Матрица Ансоффа

Для графического представления возможных вариантов стратегии удобно использовать матрицу, предложенную Игорем Ансоффом в 1957 году. Суть матрицы предусматривает выбор одной из четырех базовых стратегий в зависимости от степени насыщенности рынка и возможности компании обновлять производство.

Рынки Продукт	Действующий	Новый
Действующий	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития рынка
Новый	Стратегия развития продукта	Стратегия диверсификации

Выбор стратегии «проникновение на рынок» уместен, если мы должны вывести продукт на рынок. При этом рынок растет и не насыщен. Мы принимаем решение расширить сбыт существующего товара на уже действующем рынке за счет стимулирования сбыта, снижения цен, создания привлекательной упаковки. Здесь мы не меняем продукт и не ищем потребителей в новых сегментах.

Стратегия развития рынка эффективна в частности, если на рынке возникли новые, не охваченные продуктом сегменты (например, обучение бывших военнослужащих новым навыкам гражданской жизни в связи с массовым сокращением вооруженных сил). Эта стратегия также используется при выходе на экспорт. Таким образом, мы принимаем решение о том, что мы выходим с уже известным продуктом на новый сегмент или регион.

Стратегия развития продукта используется, когда нам необходимо предложить новый продукт старым потребителям. Одна модель сменяет другую, всегда приобретая как преимущество какие-то новые свойства и потребительские качества. Так выходят на рынок новые усовершенствованные модели автомобилей, лекарственных средств, новые схемы кредитования и т.п.

Стратегия диверсификации обозначает организации путь к новым сферам деятельности. Это предложение нового продукта новым потребителям. Основная причина новых поисков – стагнация существующего рынка. Диверсификация может быть в формах предложения зонтичных брендов (при этом, отрасль деятельности фирмы остается той же самой, допустим, пищевая промышленность), вертикальной (производитель микропроцессоров приступает к выпуску карманных компьютеров), или латеральной (выпуск продуктов относящихся к разным отраслям). При этом, стратегия поглощает значительные ресурсы, а сам бизнес становится венчурным, с высоким риском.


Матрица Портера

Подход, предложенный Майклом Портером, позволяет выбрать стратегию развития, исходя из того, на какой целевой рынок принято решение выйти (будет это сегмент узкого рынка или ориентируемся на широкий рынок), а также можем ли быть лидерами по издержкам, наладив наиболее возможный массовый выпуск продукта, сделав издержки минимальными.

	Низкие издержки	Дифференциация по продукту
Ориентация на весь рынок	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация
Ориентация на сегмент	Сфокусированная стратегия низких издержек	Сфокусированная стратегия дифференциации

Таким образом, стратегическая модель Майкла Портера включает следующие базовые стратегии:

• лидерство по издержкам;
  
• широкая дифференциация;
  
• сфокусированная стратегия низких издержек или сфокусированная стратегия дифференциации – одним словом, стратегии концентрации.
  

Основной идеей, принимаемой в стратегии лидерства по издержкам является то, что вся политика организации направляется на сокращение затрат. Ориентация идет на массовое производство, что позволит минимизировать удельные издержки и предложить более низкие цены, а соответственно, иметь более высокую долю рынка и более высокую прибыль нежели конкуренты. Однако, в данной стратегии есть ряд рисков, а именно риск технологических изменений, происходящих в отрасли, которые могут обесценить прежние инвестиции (новые технологии массового производства), а также здесь очень важен риск использования промышленного шпионажа конкурентами.

При принятии стратегии дифференциации продукт фирмы коренным образом отличается от продукции конкурентов. Несмотря на то, что издержки более высокие, но за счет уникальности предлагаемого продукта, фирма выигрывает конкурентную борьбу. Обратим внимание, что дифференциация может заключаться и в самом продукте, а также и в методах сбыта, продвижения и т.п. При принятии решения о дифференциации, нужно учесть, что в качестве поддерживающих факторов нужно иметь сложившийся имидж организации, дизайн продукта, соблюдать высокое качество производства и сервиса. В результате мы приобретаем лояльных к продукту клиентов, менее чувствительных к цене (поэтому, цена не так значима для потребителей ряда услуг – авторского дизайна, качественного пошива одежда и т.п.), и можем рассчитывать на большую прибыль. Риски в данном случае зависят от неопределенной чувствительности потребителя к цене, а также к лояльности круга потребителей (мотив которых к покупке может измениться в зависимости от условий внешней среды, как например, мода и стиль).

Что касается стратегий концентрации, здесь выделяется специфический сегмент рынка. Компания лидирует на данном выбранном сегменте за счет низких цен или уникального способа сбыта, и стремимся удовлетворить конкуретного потребителя, предоставив ему наилучший выбор и цены. Не стремясь выйти на широкий рынок и предлагать либо дешевые, либо уникальные продукты всем возможным клиентам, мы обслуживаем потребителей из конкретно определенной целевой группы. И уже завоевав это тузкий рынок, мы становимся лидером по издержкам или по дифференциации. Компания с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Компания может застрять, "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам.

Таким образом, проигрывают фирмы, которые находятся в критической области, не имеющие низких издержек, и не лидирующие по дифференциации.




Согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. Это – хорошая новость для маленьких организаций, целиком сосредоточенных на своих клиентах.

Интересно, что матрица И. Ансоффа разработана для растущего рынка, а матрица Портера – для рынка стагнирующего. При выборе стратегии мы рекомендуем не останавливаться на анализе с использованием одной схемы, а рассмотреть все, и таким образом, прийти к лучшему пониманию своего текущего

положения и выбранного направления концентрации усилий.

Выбирая стратегию поведения фирмы на рынке, следует так же принять во внимание, что при любом из вышеперечисленных решений, мы попадаем в среду, где активна конкуренция. Исходя из анализа проведенного ранее, мы должны определиться и со стратегией конкурентной борьбы. Существует четыре основных типа конкурентной борьбы.

1.  Силовая стратегия – характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий, сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, силовая стратегия использует преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Для этой стратегии характерна опора на сформированный имидж, осознание своей гигантской мощи и силы. Поэтому такие фирмы стремятся доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Они привлекают покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий.

Применение данной стратегии обусловлено минимальными рисками для уже установившейся компании с известным именем. И практически не применима для начинающей фирмы, так как риск в этом случае неоправданно велик.

2. Нишевая стратегия – типична для фирм, вставших на путь специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу такие компании черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, и завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Такая стратегия уместна для фирм, которые уже работают в определенном сегменте рынка или собираются выходить на него. При правильном позиционировании товара, риск такой стратегии не велик, а круг конкурентов довольно сужен.

3. Приспособленческая стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила небольшого неспециализированного предприятия состоит в его гибкости и лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд и потребностей конкретных клиентов.

Такая концепция, как мы уже упоминали, не даст гарантий долгого нахождения в данном положении на рынке, но и не требует особых информационных затрат и не обуславливается большим риском.

4. Пионерская стратегия – связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном поиске революционных решений.

Данная стратегия, в отличие от предыдущей, является наиболее рискованной, но и максимально перспективной. Следуя последним исследованиям российских ученых, внедрение новых идей и выбор такой стратегии и есть будущее отечественного рынка.

ВРЕЗКА:

Преследуйте одну существенную цель с упорством и устремленностью.

Генерал-майор Карл фон Клаузевиц


Кроме того, не зря ранее мы упоминали про видение и миссию организации. Для того чтобы предвидеть будущее, необходимо думать о пользе нашего продукта. Нужно спрашивать "Какие ценности или выгоды будут доставлять потребителям наши товары и услуги?" Поставив этот вопрос, мы обнаружим много новых возможностей. А думая о том, почему выгодны нашим покупателям наши продукты, мы понимаем, как подойти к созданию образа продукта и системы коммуникаций с потребителем. Этому посвящен соответствующий раздел, но сначала обсудим несколько не менее важных вопросов.