2. Исследование и анализ внешней среды организации 8

Вид материала

Исследование

Содержание 1. Сущность, содержание и участники внешней среды 2. Исследование и анализ внешней среды организации 3. Особенности стратегического анализа внешней среды Список литературы

Подобный материал:

• Понятие и теоретические вопросы внешней среды организации > 1 Характеристики внешней, 454.79kb.
• Темы индивидуальных заданий по дисциплине «Исследование систем управления» Анализ внешней, 24.53kb.
• Дипломнаяработ а. 2009 г. Содержание, 421.08kb.
• Исследование внешней среды организации, 223.35kb.
• 52. Анализ макроэкономических условий, внешней среды и учет его результатов в управлении, 33.16kb.
• Менеджмент -2011, 36.86kb.
• Блок Маркетинговый анализ среды и разработка маркетинговых стратегий, 391.55kb.
• Анализ дальней внешней среды, 20.3kb.
• Руководство: власть, стили менеджмента. Конфликтность в менеджменте, 50.15kb.
• Исследование внутренней и внешней среды организации, 18.34kb.

Содержание

Введение

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за её существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, всё в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации. В равной, а может быть и в большей мере его взор направлен за пределы организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением не только путём воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путём воздействия на окружающую среду.

Успех организации во многом зависит от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных. В данной работе рассматриваются характеристики внешней среды; описаны факторы, имеющие стратегическое значение для руководства организации.

1. Сущность, содержание и участники внешней среды

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решаю­щим образом зависит успех организации.

Среда прямого воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия. Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влия­ния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. В данной главе мы будем различать силы прямого и косвенного воздейст­вия на организацию извне.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые не­посредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потреби­телей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изме­нения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

В табл. 1 обобщены характеристики внешней среды.

Таблица 1

Характеристика внешней среды

1. Взаимосвязанность факторов: Сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Харак­теристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности опи­сывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость ста­нет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности вхо­дов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ре­сурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на опера­ции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновремен­но опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обмен­ных курсов или политическая нестабильность.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материа­лов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьютеры), и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Представьте, во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается в определенной точке сборочного конвейера. Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то по­пулярного продукта, потребители, скорее всего, уйдут к конкуренту.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны поставщики не только материа­лов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщи­ками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специаль­ностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достиже­нием поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку.

Законы и государственные органы. Трудовое законодательство отразилось на управлении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преимущественно частной экономике, какой является американская, взаимодействие между покупателями и продав­цами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, кор­порацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как органи­зация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только феде­ральные и региональные законы, но и требования органов государственного регули­рования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соот­ветствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Они регулирует торговую практику предприятий, ведущих свои операции.

Потребители. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государ­ственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее дея­тельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невоз­можно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко пони­мает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих слу­чаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции органи­заций так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимо­отношения с местными сообществами.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на опера­циях организации общие изменения состояния экономики. Состоя­ние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способ­ность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющие­ся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организа­циями.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроения адми­нистрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности.

2. Исследование и анализ внешней среды организации

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного конт­роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра­тегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для пред­приятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа, связанная с выявлени­ем сильных и слабых сторон предприятия.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конку­рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе­чить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление кон­куренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Влияние внешней среды на деятельность организации зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует се­рьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсут­ствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение ана­лиза ради анализа. Обычно границы сбора информации определяют­ся поставленными перед анализом целями, которые могут быть ши­рокими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа явля­ется формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориен­тированы на использование возможностей и защиту от угроз, связан­ных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

• макросреда (или отдаленное окружение);
  
• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
  

Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рас­сматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприя­тия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересован­ные группы (stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влия­нием основной деятельности предприятия. Это акционеры, постав­щики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции пред­приятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, кото­рые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнооб­разные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный ана­лиз, широко используются экспертные методы.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее рас­пространенными среди них являются следующие подходы:

• «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот под­ход, предполагающий принятие управленческих мер после сверше­ния изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;
  
• расширение сфер деятельности, или диверсификация произ­водства и капитала как средство возможного уменьшения коммерчес­кого риска при изменении факторов внешней среды;
  
• совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать Центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;
  
• стратегическое управление.
  

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратеги­ческой информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой ин­формации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным ис­точником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми пере­менами. Это могут быть технические инновации, экономические пе­ремены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща рос­сийскому рынку.
   
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта.
   
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу.
   
4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют слож­ной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.
   

3. Особенности стратегического анализа внешней среды

Задача в области стратегического анализа менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обес­печения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя ор­ганизация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конку­рентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для органи­зации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на­оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен­но использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно­го знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потен­циалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организа­ции в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют усло­вия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдель­ные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегичес­ком управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга­низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа­ция. Именно для решения этой задачи и разработаны определен­ные приемы анализа среды, которые используются в стратегичес­ком управлении.

Метод СВОТ. Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
  
• адекватные финансовые ресурсы;
  
• высокая квалификация;
  
• хорошая репутация у покупателей;
  
• известный лидер рынка;
  
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­ности организации;
  
• возможность получения экономии от роста объема производ­ства;
  
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
  
• подходящая технология;
  
• преимущества в области издержек;
  
• преимущества в области конкуренции;
  
• наличие инновационных способностей и возможности их реа­лизации;
  
• проверенный временем менеджмент.
  

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
  
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
  
• устаревшее оборудование;
  
• более низкая прибыльность потому, что...;
  
• недостаток управленческого таланта и глубины владения про­блемами;
  
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности;
  
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
  
• мучение с внутренними производственными проблемами;
  
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
  
• отставание в области исследований и разработок;
  
• очень узкая производственная линия;
  
• слабое представление о рынке;
  
• конкурентные недостатки;
  
• ниже среднего маркетинговые способности;
  
• неспособность финансировать необходимые изменения в
  стратегии.
  

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
  
• расширение производственной линии;
  
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
  
• добавление сопутствующих продуктов;
  
• вертикальная интеграция;
  
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
  
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
  
• ускорение роста рынка. Угрозы:
  
• возможность появления новых конкурентов;
  
• рост продаж замещающего продукта;
  
• замедление роста рынка;
  
• неблагоприятная политика правительства;
  
• возрастающее конкурентное давление;
  
• рецессия и затухание делового цикла;
  
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков.
  

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность орга­низации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали отклады­вается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Исполь­зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Матрица угроз. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для орга­низации, к которым может привести реализация угрозы (разруше­ние, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля­ют очень большую опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка­сается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отсле­живать их развитие.

Составление профиля среды. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­ганизации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 — умерен­ная, 1 - слабая;
  
• влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 - умерен­ное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
  
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.
  

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для Их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Заключение

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уро­вень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней пере­менной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариа­тивности каждого фактора.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного конт­роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра­тегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для пред­приятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа, связанная с выявлени­ем сильных и слабых сторон предприятия.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: Офиц. Текст: Ч. 1-3 – М.: НКФ Омень-Л, 2002. – 416 с.
   
2. Трудовой кодекс РФ. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 180 с.
   
3. Акулич И.Л., Демченко Е.В. Основы маркетинга. - 2-е изд., испр. - Мн.: Выш.шк., 2008. - 236с.
   
4. Вершигора Е.Е. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2007. – 312с.
   
5. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. / Е.П. Голубков - М.: «Издательство «Дело», 2006. – 313 с.
   
6. Немчин А.М., Минаев Д.В., Маркетинг. Учебное пособие.// «Бизнес-пресса», 2007 – 512 с
   
7. Современный маркетинг. Под ред. В. Е. Хруцкого. М.: Финансы и статистика, 2008. – 269с.
   
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. М.: ЗАО «Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2006. – 640 с.