Практическое задание 33 Раздел Что в наших руках: анализируем внутреннюю среду 35 Анализ миссии организации 36

Вид материала

Содержание

Раздел 2. Что в наших руках: анализируем внутреннюю среду
Анализ миссии организации
Анализируем товарный портфель
Объем продаж по видам продукции и месяцам, кг
Наименование продукции
Доля продуктов в сбыте компании
Модель анализа продуктового портфеля предприятия
Практическое задание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 14

Раздел 2. Что в наших руках: анализируем внутреннюю среду

Что касается внутренних факторов конкурентного преимущества, здесь уже все в наших руках. И чем больше внимания уделим мы им, тем большей отдачи можно будет ожидать. Каковы же идеальные показатели для обеспечения конкурентоспособности продукта и организации в целом?

- адекватная современная информационная, организационная, производственная структура

- наличие и подготовка персонала

- уровень управления персоналом и социальной защиты работников

- качество ресурсов и их использования

- современное и качественное оборудование

- качество производства

- качество предоставляемого сервиса

- оптимальная работа с поставщиками

- контроль качества

- доступ к рынку ресурсов, необходимых организации

- доступ к рынку новых технологий

- разработка новых продуктов

- обеспечение участия в тендерах и их выигрыш

- эффективность системы сбыта

- интенсивность использования капитала

- финансовая устойчивость организации

При анализе этих элементов следует учитывать некоторые нюансы. Например, рассмотрим элемент «Разработка новых продуктов». Чем теснее связь отдела маркетинга с техническим отделом разработки нового продукта, тем существенней будут эти элементы, так как такое плотное взаимодействие позволит эффективно использовать обратную связь от потребителей в направлении успешного проектирования новых изделий.

В элемент «Уровень управления персоналом» будут входить следующие критерии: навыки, зарплата и премии, обучение и развитие, система мотивации, условия труда, текучесть кадров. Данные составляющие имеют центральное значение для успешного внедрения маркетинговой философии и стратегии, которые будут ориентированы на покупателя.

Элемент «Ресурсы». Управленческие структуры напрямую определяют успех сотрудничества с провайдерами, контролирующими ресурсы. Данный фактор становится все более очевидным в условиях современного рынка. Благодаря наличию определенных ресурсов компания обладает способностью извлечения выгоды из конкретных обстоятельств, возможностей.

Анализ миссии организации

Почему вопрос о миссии и целях организации важен для нас в данный момент? Не определив миссию, невозможно правильно поставить цели, а также распознать ориентиры местоположения компании в окружающем мире. А значит, мы не будем знать, куда и зачем идем, и придем ли вообще.

Многие современные российские организации, существующие в хаотически развивающейся, нестабильной среде, постоянно сталкиваются с представлениями о том, что наличие миссии, долгосрочных целей – это фантазия, мечты; что действительность заставляет постоянно менять направление движения, принимать решения «невольно», вынужденно, просто для того, чтобы выжить. При этом, как правило, забывают, что организация, живущая, но не осуществляющая свою миссию и другие стратегические цели, не имеет смысла ни для среды, ни для своих членов. Какой бы ни была среда, каким бы ни был социальный атом, они всегда будут оставаться открытыми системами, а значит, всегда будет справедлив закон о множественности путей, способов достижения целей.

Теория определения миссии организации как необходимой части организационной идеологии возникла во второй половине XX века ( хотя, конечно, здесь стоит упомянуть о том, что великие полководцы прошлого перед сражением обещали своим солдатам наслаждение плодами будущей победы). Миссия как понятие сформировалось в русле философии видения образа будущего. К сожалению, в настоящее время понятия миссии, идеологии и других краеугольных камней организации несколько размыты и неопределенны. В определенной степени это можно объяснить низким качеством переводов зарубежной бизнес-литературы в 90-х гг., и соответственно, применение этих теорий бизнесменами основывалось на собственной, не всегда подкрепленной необходимыми знаниями, трактовке. Достаточно привести в качестве примера такие образцы миссий, как: «Нести свет людям», «Содействовать развитию экономики страны», «Стать лидером всего рынка». Эти постулаты настолько общие и недостижимы, что не могут стать миссией компании. Вспомним, что в переводе с английского «mission» означает «миссию», «поручение», а часто даже – «боевое задание». Опять же если провести аналогию с военной кампанией, можно представить, что, посылая отряд десантников в определенную точку для выполнения боевого задания, командующий не скажет в качестве напутствия: «Мы несем людям свободу». – А гораздо более конкретно: «Мы должны освободить захваченное посольство». Поэтому миссией не могут являться и рекламные слоганы: «Сделай паузу», «Превосходя ожидания » и т.д. Они лишь отражают какие-то ее аспекты.

Филипп Котлер считает, что при определении и формировании миссии организации следует учитывать следующие 5 факторов:

1) историю организации;

2) стиль управления собственников и топ-менеджеров;

3) состояние внешней среды;

4) ресурсы организации;

5) отличительные особенности организации.

А вот и примеры удачно сформулированных миссий:

Платежная система «Рапида»: "Предоставление физическим и юридическим лицам качественно нового уровня безналичных расчетов, основанного на современных электронных технологиях».

Производитель компьютеров, комплектующих и программного обеспечения как для персональных пользователей, так и для профессионалов, Apple Computer Inc.: "Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире".

Мировой производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним, ссылка скрыта: "Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения".

Миссия разрабатывается высшим руководством компании, часто при участии ее владельцев, возможно – при помощи консультантов, организующих процесс. При этом наиболее актуальными становятся следующие вопросы:

- Какие продукты мы хотим производить?
- Где и кому мы хотим их продавать?
- Как компания будет заботиться о работниках?
- Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?
- Чем мы отличаемся от конкурентов?

Определив миссию, можно нарисовать идеальную картину «светлого будущего» организации, понять, какой она должна стать. А выражаясь на языке профессионалов - определить «образ будущего» или «видение» компании. В отличие от общепринятой точки зрения, что описание образа будущего должно быть кратким и ограниченным лишь прорисовкой некоторых наиболее важных штрихов, мы придерживаемся мнения: чем подробнее изображено будущее - тем эффективнее начинают работать механизмы реализации нашего образа, соответственно, тем быстрее мы его достигнем. Видение может быть описано на нескольких страницах и может включать различные позиции: от внешнего вида офиса до униформы персонала и процента прибыли.

Для более подробного воплощения миссии и видения будущего организации прибегают к планированию, а именно, анализу ситуации, определению целей, задач, этапов и действий, ведущих к их выполнению.

Анализируем товарный портфель

Прежде чем приступать к разработке товарной политики, необходимо проанализировать все выпускаемые вами товары (или предлагаемые в продаже). Возможно, вы придете к мысли, что некоторым товарам пришло время прекратить свое существование, и не тратить на них попусту средства. Товар может находиться на различных стадиях жизни (жизненный цикл товара), каждому из которых соответствует определенный уровень продаж. Чтобы не оказаться в один прекрасный день владельцем продукции, которая уже не пользуется популярностью (а значит, продажи падают), необходимо проводить анализ товарного портфеля, задача которого в том, чтобы сбалансировать инвестиции и доходы.

Определим положение, сложившееся в настоящий момент. Каждый товар появляется на рынке, и рано или поздно исчезает, таким образом, имеет свой жизненный цикл. Жизненный цикл товара состоит из стадий внедрения, роста, зрелости, спада. Каждая из них характеризуется определенным объемом реализации, новизной товара и знанием о нем потребителей, величиной спроса, отлаженностью производства, сбыта, рекламной поддержки. Посмотрев, какие из предлагаемых нами продуктов, в какой стадии своего жизненного цикла находятся, мы можем понять, как обеспечить общий сбалансированный товарный портфель, где представлены товары, находящиеся на всех стадиях жизненного цикла (так работает перспективное планирование), и минимизировать риски. Проблемным продуктом станут те, которые находятся на стадии спада. Продукты, находящиеся на этой стадии, должны привлекать к себе внимание маркетолога в первую очередь.

Первой составной частью четкого плана маркетинга является анализ продуктового портфеля с вытекающими отсюда решениями о диверсификации, прекращении выпуска продукта и др.

Разберем анализ продуктового портфеля на примере небольшого предприятия, производящего мучную продукцию для поставки на точки быстрого питания, а также в розницу. Продукция делится на группы: пельмени, вареники, пирожки, пирожные. Данные об объемах продаж за 2005 и 2006 гг. представлены в таблице. Предприятие развивается, о чем свидетельствует рост общего объема продаж в 2006 г. по отношению к 2005 г.

Объем продаж по видам продукции и месяцам, кг

	Пельмени	Вареники	Пирожки	Пирожные	Всего
2005
январь	1825	700	367	126	3018
февраль	2225	942	445	171	3783
март	2595	976	467	193	4231
апрель	2645	463	425	221	3754
май	2965	544	482	272	4263
июнь	2665	784	450	211	4110
июль	2520	668	466	223	3877
август	2560	702	456	255	3973
сентябрь	3230	768	542	276	4816
октябрь	3570	979	596	270	5415
ноябрь	3790	826	598	217	5431
декабрь	3820	943	586	249	5598
2006
январь	4010	1079	638	317	6044
февраль	4065	1251	635	319	6270
март	4985	1220	601	370	7176
апрель	5420	1200	700	400	7620

Построим таблицу, в которой приведены данные на конец марта 2006 г. Это анализ продуктового портфеля на основе краткосрочной динамики, по отношению к предыдущему месяцу.

Наименование продукции	Темп роста, за месяц , %	Относительная доля в сбыте	Прибыльность, в %
Пельмени	22	67	20
Вареники	-3	18	15
Пирожки	-6	11	10
Пирожные	15	5	5

Доля продуктов в сбыте компании

Темпы роста сбыта групп продуктов

Анализируем по матрице Бостон Консалтинг Групп

Одним из первых инструментов, созданных для анализа положения продукта (или всей компании) на рынке, была матрица, предложенная консалтинговым агентством “Boston Consulting Group”. По вертикальной оси - темпы роста рынка, по горизонтальной – доля, занимаемая продуктом (компанией) в сбыте на рынке.

"Трудный ребенок"

"Звезда"

Высокие темпы

Темпы роста спроса, %

"Собака"

"Дойная корова"

Низкие темпы

Низкая доля Высокая доля

Доля в сбыте, %

«Бостонская» матрица позволяет отнести каждый из наших продуктов к одному из 4 секторов, по доле на рынке относительно конкурентов и темпам годового роста.

"Звезда" – продукт, занимающий лидирующее положение, завоевавший высокую долю на быстро растущем секторе рынка. "Звезда" приносит прибыль больше, чем другие продукты, однако данная прибыль должна вкладываться в стимулирвоание сбыта. «Звезде» необходимо поддерживать долю на рынке через снижение цены, активную рекламу и рестайлинг продукта. При замедлении роста, «звезда» превращается в «дойную корову». «Звезда» - наиболее хорошо продающийся «модный» товар.

«Дойная корова» - товар, характеризующийся большой долей рынка на зрелом сложившемся рынке. Рынок растет медленно, продажа идет в основном за счет преданных потребителей. «Дойная корова» дает наибольшую прибыль, которую уже не нужно вкладывать в развитие продукта. Для «дойной коровы» применяется поддерживающая реклама, политика в области ценовых скидов, поддержание каналов сбыта. «Дойная корова» - устойчиво продающийся товар, который находится на вершине жизненного цикла, а следовательно, может прогнозироваться снижение потребительского спроса.

"Трудный ребенок" - товар, занимающий небольшую доля быстро растущего рынка. В данном случае, он отличается от «звезды» тем, что ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для увеличения доли рынка «трудному ребенку» нужны значительные средства. Производитель решает, следует ли стимулировать продвижение и доработать товар, либо уйти с рынка. «Трудный ребенок» – плохо продающийся перспективный продукт.

"Собака" – продукт, плохо продающийся на стагнирующем рынке, не имеющий ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Данный продукт обречен на переход на другой рынок, либо (что чаще всего бывает) продукт прекращает существование. «Собака» - продукт, находящийся на спаде жизненного цикла.

Модель анализа продуктового портфеля предприятия

На пельменях фирма зарабатывает львиную долю своих доходов, спрос и сбыт растут, - это «звезды». Пирожные являются «трудными детьми», поскольку хорошо повышается спрос, но объем продаж низкий.

Доходность пирожков немногим меньше, чем вареников. Возможно, стремясь заработать больше средств и на пирожках, лицо, принимавшее решения об отпускной цене продукта, возможно, не учло, что именно по пирожкам происходит заметная конкуренция между уличной торговлей и розничными магазинами. Поняв это и своевременно скорректировав и цену продукта, и все маркетинговые мероприятия, предприятие может поправить положение дел и с этим продуктом.

Матрица Boston Consulting Group позволяет быстро и в запоминающихся образах понять суть складывающейся ситуации, проанализировать и разработать товарные стратегии собственными силами предприятий. По результатам анализа данного примера можно принять решение об исключении из ассортимента продуктов, находящихся на заключительных стадиях жизненного цикла (вареники, пирожки), сконцентрироваться на продвижении перспективных продуктов (пирожных) и поддержании и повышении спроса успешно продающихся продуктов, а также разработке новых продуктов.