Конспект лекций для студентов специальности 060800 «Экономика и управление на предприятиях машиностроения» Барнаул 2001

Вид материала

Конспект

Содержание Метод расчета по нормам обслуживания Метод расчета по рабочим местам 5.5 Планирование и анализ показателей по труду 5.6 Нормирование и учёт численности персонала 6 Технология управления персоналом и 6.1 Наём, отбор и приём персонала 6.2 Деловая оценка персонала 6.3 Профориентация и адаптация персонала 6.4 Использование персонала 6.5 Организация системы обучения персонала 6.6 Управление деловой карьерой персонала

Подобный материал:

• Рабочая программа дисциплины индикативное планирование региональной экономики специальности, 310.83kb.
• Методические рекомендации к курсовому проекту по дисциплине «бизнес-планирование» для, 223.49kb.
• Рабочая программа дисциплины «Организация производства на предприятиях торговли» для, 900.47kb.
• Методические указания к контрольной работе для студентов заочной формы обучения Специальность, 172.46kb.
• Рабочая программа, методические указания, конспект лекций для студентов заочной формы, 375.73kb.
• Конспект лекций для студентов специальности 080110 «Экономика и бухгалтерский учет, 1420.65kb.
• Учебно-методический комплекс по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии», 541.09kb.
• Методические указания к выполнению курсовой работы по специальности 060800 Экономика, 313.82kb.
• Министерство образования и науки российской федерации, 715.39kb.
• Конспект лекций для студентов специальности 080504 Государственное и муниципальное, 962.37kb.

Метод расчета по нормам обслуживания

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывают:


.

В свою очередь, норма обслуживания определяется по формуле:

,

где n - количество видов работ по обслуживанию;

t_едi - время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида;

n_pi - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования;

T_пол - полезный фонд времени за смену;

T_д - время выполнения дополнительных функций.

Метод расчета по рабочим местам

Ч = число рабочих мест  загрузка К_n.

Метод расчета по нормативам численности

.


Оценка численности руководителей по нормам управляемости:

 при высоком уровне творчества – один руководитель на 5...7 человек;

 при устоявшемся характере работ – один руководитель на 10...12 человек.

Предельная норма управляемости – один руководитель на 15...17 человек.

При большом количестве людей коллектив становится неуправляемым.

Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы, которые делят на стохастические методы и методы экспертных оценок.

Стохастические методы основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными, например объёмом производства.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей.

5.5 Планирование и анализ показателей по труду,

расходов на персонал


В настоящее время на первый план выходит не численность персонала, не фонд заработной платы, не средняя зарплата, а величина расходов на персонал, отнесённая к единице продукции.

Расходы на персонал – это общепризнанный для рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на зарплату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы, дотации на оплату жилья, оплаты транспорта, оказание единовременной помощи, на содержание специальных служб, на обучение и повышение квалификации, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на зарплату (базовые расходы) обычно составляют менее половины от величины расходов на персонал.

По расчётам экономистов Германии расходы на одного работающего (годовые) в среднем эквивалентны стоимости трёх новых автомобилей среднего класса (около 100 тыс. американских долларов).

Основным показателем планирования по труду является производительность труда. При планировании производительности труда в отечественных организациях применяют два метода: метод прямого счёта и метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счёта представляется возможным рассчитать вероятное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учётом её возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий. Затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяется уровень производительности труда и темпы её роста по сравнению с базовым методом.

Применение метода планирования производительности по факторам предполагает прежде всего чёткую классификацию факторов: увеличение объёма производства, повышение технического уровня, совершенствование организации производства и управления им. В настоящее время предпочтение отдаётся второму методу.

Вся цепочка расчётов при планировании производительности труда по факторам выглядит следующим образом. Первоначально определяется базовая численность персонала на плановый период (Ч_Б) при условии сохранения базисной выработки:



где Ч_Ф - фактическая численность персонала производственной сферы (ППС);

К_о - рост объёма выпуска продукции в плановом периоде, %.

Затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объём продукции при планируемых и базовых условиях. Суммарное изменение численности ППС (Э) и прирост производительности труда в процентах (∆П_пл) определяется по формулам:




Если рассчитанное таким образом сокращение численности персонала под влиянием всех факторов окажется недостаточным, то, чтобы достичь допустимой величины издержек на персонал, надо искать пути снижения этих затрат в сфере социальных услуг организации.

Хорошим выходом из положения может быть предоставление подразделениям полной самостоятельности в формировании и использовании средств на оплату труда, возможности самим определять необходимую численность персонала и распределять заработанные средства, неся за это ответственность. При этом система формирования фондов оплаты труда должна исключать возможности появления группового эгоизма, т.е. интересы организации должны быть приоритетными по отношению к интересам отдельных подразделений.

5.6 Нормирование и учёт численности персонала


В отечественных организациях для расчёта численности рабочих применяются следующие виды норм: норма времени, норма выработки, нормы времени обслуживания, нормы численности.

Под нормой времени понимают абсолютно необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Норму времени, установленную на операцию или единицу изделия, называют нормой штучного времени. Состав штучной нормы можно представить в виде:

Т_ш = Т_о + Т_в + Т_об + Т_отл + Т_пт ,

где Т_о - основное время;

Т_в - вспомогательное время;

Т_об - время обслуживания рабочего места;

Т_отл - время на отдых и личные надобности;

Т_пт - время неустранимых перерывов, установленных технологией и организацией производства.

Нормы выработки применяются для расчёта численности работающих, планирования производительности труда и т.д. там, где продукция однородная и может быть измерена в натуральных величинах: тоннах, м³ и т.д. Исходной величиной для расчёта норм является норма штучного времени



где Н_в - норма выработки;

Т_см - продолжительность смены.

Расчёт численности работающих по профессиям и квалификации с помощью норм штучного времени и норм выработки не представляет сложности. Для этого в первом случае достаточно объём предстоящих работ, вычисленный в нормо-часах, поделить на фонд времени работника, а во втором случае - объём работ, выраженный в натуральных единицах, поделить на соответствующую норму выработки. При этом нужно учитывать и необходимый уровень выполнения норм.

Таким образом, численность работающих данной профессии и квалификации в первом случае рассчитывают по формуле:



где Q - объём работ;

K - коэффициент, учитывающий уровень выполнения норм.

Во втором случае расчет ведется по следующей формуле:



При расчёте численности работающих необходимо различать явочную и списочную численность. Списочная численность равна явочной, умноженной на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу (обычно к =1,05…1,1). Существует и понятие среднесписочной численности. Например, за месяц она определяется путём суммирования списочного состава персонала за месяц, включая выходные и праздничные дни, и деления на число календарных дней в месяце. Списочная численность персонала в праздничные и выходные дни берутся по предыдущему дню.

Нормы обслуживания – это число рабочих мест или других объектов, которые обслуживаются одним рабочим или группой рабочих.

Нормы времени обслуживания основаны на учёте трудоёмкости работ по обслуживанию единицы оборудования и т.д.

Под нормой численности понимается число работающих, необходимых для обслуживания крупных агрегатов.


Вопросы для самопроверки:


1. В чем суть кадрового планирования?

2. Каковы главные задачи персонал-маркетинга?

3. Как определяется качественная потребность в рабочих и служащих?

4. Назовите основные методы расчёта численности сотрудников.

5. Что такое норма управляемости?

6. Как планируется производительность труда?

7. Приведите состав штучной нормы времени.

8. Почему необходимо различать явочную и списочную численность работников?


6 ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И

ЕГО РАЗВИТИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ


План лекции:


1. Наём, отбор и приём персонала.

2. Деловая оценка персонала.

3. Профориентация и адаптация персонала.

4. Использование персонала.

5. Организация системы обучения персонала.

6. Управление деловой карьерой персонала.

7. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.

8. Высвобождение персонала.


6.1 Наём, отбор и приём персонала


Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Поэтому предварительным этапом найма является сбор информации, включающий анализ содержания работы, описание характера работы (должностная инструкция), требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Источниками найма персонала могут быть внутренние и внешние. Внутренние источники хороши тем, что претендент на вакантную должность уже достаточно известен, однако это таит угрозу наличия сложных личных взаимоотношений и иногда приводит к семействен- ности.

Внешние источники - случайные претенденты, учащиеся учебных заведений, агентства по трудоустройству - могут привести к попаданию неквалифицированных работников, у которых долгий период адаптации к работе. Но они же часто являются потенциальными носителями свежих идей.

При определении потенциального сотрудника необходимо провести отборочное собеседование, в ходе которого необходимо получить ответы на три вопроса:

- сможет ли кандидат выполнять данную работу?

- будет ли он выполнять её?

- подходит ли кандидат для данной работы, т.е. будет ли он наилучшим?

На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта, как это в настоящее время часто делается. Контракт – это юридически оформленный договор о приёме на работу. Сотрудником является тот, кто заключил с организацией контракт о найме или тот, на кого с его согласия оформлен приказ о приёме на работу.

Кроме описанной процедуры найма на работу в промышленно развитых странах всё чаще прибегают к помощи специальных центров оценки персонала, которые весьма тщательно обследуют претендента различными тестовыми заданиями, в том числе оценивая его интеллектуальный уровень.


6.2 Деловая оценка персонала


Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются, главным образом, следующие задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

- разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление её величины;

- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников организации. Оба вида оценки решают в основном аналогичные задачи.

Существует четыре основных этапа для оценки кандидатов: анализ анкетных данных, наведение справок об испытуемом работнике, проверочные испытания, собеседование.

Периодическая оценка сотрудников сводится к двум этапам: оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; анализ динамики результативности труда за очередной промежуток времени, а также динамики состояния факторов, влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает разработку методики деловой оценки и привязку её к конкретным условиям организации, формирование оценочной комиссии, установление процедуры подведения итогов оценивания. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель, а основными моментами методики оценки являются: результативность труда, профессиональное поведение и личностные качества.


6.3 Профориентация и адаптация персонала


Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на оценку рода деятельности.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, места работы или учёбы с учётом склонностей, интересов и психофизиологических особенностей, а также с учётом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Основными формами профориентационной работы являются:

- профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде (начальная подготовка);

- профессиональная информация (спрос, предложение);

- профессиональная консультация (помощь в выборе профессии и места работы).

Одной из важнейших проблем кадровой работы при привлечении персонала является управление адаптацией.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономичес-кие условия труда.

Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива становятся таковыми для отдельного сотрудника.

Выделяют адаптацию первичную молодых сотрудников и вторичную, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Аспекты адаптации:

- психофизиологический (приспособление к новым условиям труда);

- социально-психологический (приспособление к нормам поведения и взаимоотношений);

- профессиональный (доработка трудовых способностей);

- организационный (понимание способностей организационного и экономического механизма управления фирмой).

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть: организация спецкурсов, индивидуальные беседы, подготовка руководителей, впервые вступающих в эту должность, введение института наставничества, который широко распространен, особенно в Японии.

6.4 Использование персонала


Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического потенциала работников. Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Основные принципы рационального использования:

- обеспечение рациональной занятости работников;

- обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников;

- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;

- периодический переход работников с одного рабочего места на другое для разнообразия выполняемых работ;

- обеспечение разнообразия выполнения работ, которое бы требовало включения различных групп мышц работающих и обеспечивало чередование нагрузок на их различные органы чувств и части тела.


6.5 Организация системы обучения персонала


В настоящем случае обучение понимается как любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

Процесс обучения складывается по циклической модели следующими этапами:

 определением потребностей в обучении (личность не может на должном уровне выполнить задачу, поэтому нуждается в обучении);

 распределением ресурсов на обучение;

 составлением учебных планов и программ;

 реализацией учебной программы;

 оценкой результатов обучения.

Отметим, что процесс обучения делится на обучение в ходе работы (рабочем месте) и на обучение вне рабочего места (внешние учебные структуры). Кроме того, практикуется сочетание того и другого метода обучения.

Обучение на рабочем месте, как правило, более экономично, но качество ниже, чем при обучении в специализированном центре. Поэтому на рабочем месте, в основном, готовят низкоквалифицированные кадры, а высококвалифицированные кадры проходят подготовку в специализированных учебных центрах.


6.6 Управление деловой карьерой персонала


Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры. Первая связана с профессиональным ростом типа: преподаватель  ст. преподаватель  доцент  профессор  кандидат наук  доктор.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трёх основных направлениях: вертикальное (рост по служебной лестнице), горизонтальное - перемещение в другую функциональную область (например: ювелир по серебру  золоту  изготовление драгоценностей с применением драгоценных камней), центростремительное - выполнение отдельных важных поручений руководства. Главная задача по управлению деловой карьерой персонала заключается в обеспечении оптималь-ного сочетания профессиональной и внутриорганизационной карьер, т.е., как правило, быстрее должен подниматься по служебной лестнице человек более глубоко подготовленный профессионально.

При этом на разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (таблица 6.1).


Таблица 6.1 - Связь потребностей человека с возрастом

Этап	Возраст	Потребности
1	2	3
Предварительный	До 25 лет	Учёба, испытания на различных работах
Этап становления	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалификации
Этап продвижения	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков, рост квалификации