Конспект лекций для студентов специальности 060800 «Экономика и управление на предприятиях машиностроения» Барнаул 2001
| Вид материала | Конспект |
- Рабочая программа дисциплины индикативное планирование региональной экономики специальности, 310.83kb.
- Методические рекомендации к курсовому проекту по дисциплине «бизнес-планирование» для, 223.49kb.
- Рабочая программа дисциплины «Организация производства на предприятиях торговли» для, 900.47kb.
- Методические указания к контрольной работе для студентов заочной формы обучения Специальность, 172.46kb.
- Рабочая программа, методические указания, конспект лекций для студентов заочной формы, 375.73kb.
- Конспект лекций для студентов специальности 080110 «Экономика и бухгалтерский учет, 1420.65kb.
- Учебно-методический комплекс по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии», 541.09kb.
- Методические указания к выполнению курсовой работы по специальности 060800 Экономика, 313.82kb.
- Министерство образования и науки российской федерации, 715.39kb.
- Конспект лекций для студентов специальности 080504 Государственное и муниципальное, 962.37kb.
2.2 Принципы и методы построения системы управления
персоналом
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Принципы построения системы управления персоналом
в организации
| Наименование принципа | Содержание принципа |
| 1 | 2 |
| Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом | |
| Принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства | Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства |
Продолжение таблицы 2.1
| 1 | 2 |
| Принцип первичности функций управления персоналом | Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом |
| Принцип оптимальности соотно-шений интра- и инфрафункций управления персоналом | Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции) |
| Принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций | Диктует необходимость опережения ориентации фун-кций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства |
| Принцип потенциальных имитаций | Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня |
| Экономичность | Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если пос-ле проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления |
| Прогрессивность | Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам |
| Перспективность | При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития органи- зации |
Продолжение таблицы 2.1
| 1 | 2 |
| Комплексность | При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.) |
| Оперативность | Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения |
| Оптимальность | Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства |
| Простота | Чем проще система управления персоналом, тем луч-ше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству |
| Научность | Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях |
| Иерархичность | В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления |
| Автономность | В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей |
| Согласованность | Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени |
Продолжение таблицы 2.1
| 1 | 2 |
| Устойчивость | Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом |
| Многоаспектность | Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. |
| Прозрачность | Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом |
| Комфортность | Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное офор-мление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов |
| Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом | |
| Концентрация | Рассматривается в двух направлениях: первое - концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач, второе - концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование |
| Специализация | Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций |
Продолжение таблицы 2.1
| 1 | 2 |
| Параллельность | Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом |
| Адаптивность (гибкости) | Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы |
| Преемственность | Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление |
| Непрерывность | Отсутствие перерывов в деятельности работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени задержки документов, простоев технических средств управления и т.п. |
| Ритмичность | Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения фун-кций управления персоналом |
| Прямоточность | Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления) |
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом органи- зации.
При этом выработаны методы изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (таблица 2.2.).
Рассмотрим сущность некоторых методов.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений, на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации.
Таблица 2.2 - Классификация методов анализа и построения системы
управления персоналом организации
| Методы обследования (сбор данных) | Методы анализа | Методы формирования | Методы обоснования | Методы внедрения |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Самообсле-дование | Системный анализ Экономический анализ | Системный подход | Аналогии Сравнения Нормативные | Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления |
| Интервьюирова-ние, беседа | Декомпозиция | Аналогии | Экспертно-аналитический | |
| Активное наблюдение в течение рабочего дня | Последовательная подстановка Сравнения | Экспертно-аналитический Параметрический Блочный | Моделирование фактического и жела-емого состоя-ния исследу-емого объекта | Привлечение общественных организаций |
| Моментные наблюдения | Динамический Структуризация целей | Моделирование Функционально-стоимостной анализ | Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов | Функциональ-но-стоимост-ной анализ |
Продолжение таблицы 2.2
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Фотография рабочего дня | Экспертно-аналитический Нормативный | Структуризация целей | | |
| Анкетирование | Параметрический Моделирование | Опытный Творческих совещаний | | |
| Изучение документов | Функционально-стоимостной анализ | Коллективного блокнота Контрольных вопросов | | |
| Функционально-стоимостной анализ | Главный компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный анализ Опытный Матричный | Метод 6-5-3 Морфологический анализ | Функционально-стоимостной анализ | |
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы и на функции, функции на процедуры, процедуры на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом в отдельности каждого из факторов, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сопоставлять существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов.
Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако нормативов пока недостаточно.
Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Метод функционально-стоимостного анализа заключается в выборе такой системы управления персоналом, которая требует наименьших затрат и является наиболее эффективной с точки зрения конечных результатов.
Метод главных компонент заключается в сведении в одном главном показателе свойств десятков показателей.
Балансовый метод заключается в сопоставлении нормативных затрат на выполнение управленческих функций с фактическими.
Опытный метод базируется на анализе предыдущего этапа управления организацией и опыте другой аналогичной системы.
Метод аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
Блочный метод заключается в увязывании типовых блочных решений с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота (банка идей) заключается в независимом выдвижении идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.
Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть метода заключается в том, что каждый из шести экспертов записывает три идеи на отдельном листе бумаги и передает их пяти остальным членам экспертной группы. В конце концов оказывается 100 вариантов решения проблемы.
Морфологический анализ заключается в том, что сложную задачу разбивают на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
2.3 Методы управления персоналом
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. (Примеры: приказы, распоряжения, должностная инструкция и т.п.)
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (участие работников в управлении, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование).
Вопросы для самопроверки:
1. Какие факторы оказывают воздействие на людей в органи- зации?
2. Каков примерный состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации?
3. Каковы основные функции функциональных подсистем системы управления персоналом организации?
4. Каковы принципы построения системы управления персоналом в организации?
5. Перечислите методы анализа системы управления персоналом организации.
6. Охарактеризуйте методы управления персоналом.
7. Назовите принципиальное отличие административных методов управления персоналом от других.
3 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ
План лекции:
1. Организационное проектирование системы управления персоналом.
2. Цели и функции системы управления персоналом.
3. Организационная структура системы управления персоналом.
4. Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
5. Информационное обеспечение системы управления персоналом организации.
6. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом.
3.1 Организационное проектирование системы управления
персоналом
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Система управления персоналом является костяком системы управления организацией.
Системный подход к этой проблеме заключается в проектировании всех функциональных и целевых подсистем, подсистемы обеспечения управления, подсистемы линейного руководства и всех составляющие элементов: функций, оргструктуры и технологии управления, кадров, информации, технических средств управления, управленческих решений. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.
В качестве функциональных подсистем можно назвать:
- управление конструкторской подготовкой производства (КБ);
- управление технологической подготовкой производства (ОГТ).
В качестве обеспечивающих подсистем управления можно назвать:
- делопроизводственное обеспечение управления (канцелярия);
- правовое обеспечение управления (юридический отдел).
В качестве целевых подсистем управления можно назвать:
- управление обеспечения качества продукции (ОТК);
- управление ресурсами (отдел снабжения).
В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.
3.2 Цели и функции системы управления персоналом
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и специальные.
Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
В настоящее время в качестве генеральной цели правомерно рассматривать экономическую цель, при этом социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом.
Система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.
Очевидно, что эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непроти- воречивы.
С точки зрения работника блок социальных целей можно представить, в основном, так: оплата труда, стимулирование творчества, возможность самореализации и т.д. (мотивация труда), а также стремление иметь нормальные условия труда и правовую защищённость.
С точки зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения. При этом блок можно разделить на два направления: использование персонала в соответствии со структурой и целями организации (отбор и оценка кадров, расстановка, обучение, карьера) и достижение рациональной степени мобильности персонала (поддержка здорового климата, воздействие на мотивацию поведения и создание нормальных условий труда).
Система целей является основой определения состава функций управления, которыми являются:
- определение потребности в персонале;
- обеспечение персоналом;
- развитие персонала (карьера, обучение);
- использование персонала;
- мотивация результатов труда и поведение персонала;
- правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.
При этом общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
3.3 Организационная структура системы управления
персоналом
Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.
Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией, в основном, определяется организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности.
Наиболее типичной организационной формой для достаточно развитых фирм является выделение сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления, т.е. руководитель службы управления персоналом входит в число главных управленцев, например, является заместителем руководителя фирмы (вице-президент или директор по кадрам).
Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:
структуризацию целей системы управления персоналом;
определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
формирование состава подсистемы оргструктуры;
определение прав и ответственности подсистем;
расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
построение конфигурации оргструктуры.
Реализация данных этапов позволяет создать законченную систему управления персоналом.
3.4 Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы
управления персоналом
3.4.1 Кадровое обеспечение
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.
Сравнивая качественный состав служб управления персоналом в России и за рубежом, в частности в США, можно отметить, что для наших служб характерен состав работников с низким уровнем образования – лишь каждый четвертый имеет диплом о высшем образовании, причем техническом, т.е. всего 25%, а для кадровых служб в США этот показатель равен 70%, и преобладают специалисты нетехнического профиля – психологи, социологи, экономисты и т.д.
Надо полагать, что такое различие в качественном составе отнюдь не способствует процветанию наших предприятий.
Количественный состав служб управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
общая численность работников;
конкретные условия и особенности организации;
структурный состав организации (численность с высшим образованием и т.д.);
сложность стоящих задач;
техническое обеспечение управленческого труда.
Расчет численности кадровой службы можно осуществить методами:
- многофакторного корреляционного анализа, т.е. определением математических зависимостей между численностью персонала данной группы и различными факторами (например, между общей численностью и количеством подразделений);
- экономико-математическим, основанным на разработке соответствующих моделей;
- сравнений, когда сравниваются организации, близкие по своему характеру;
- экспертным;
- прямого расчета через определение затрат труда на выполнение управленческих работ.
,где Ч – численность;
К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение не учтенных работ К1,15;
Т – общая трудоемкость работ;
Ф – полезный фонд рабочего времени одного рабочего в год.
По данным статистики в США на каждые 100 работающих – 1 работник кадровой службы, в Германии – 1 на 130, в Японии на 100 работающих 2,7 работника.
Характерной особенностью зарубежных кадровых служб является широкое использование независимых консультационных фирм, что повышает объективность кадровых решений.
3.4.2 Делопроизводственное обеспечение
Цель делопроизводственного обеспечения – организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровых служб (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.
Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются:
- своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;
- доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;
- печатание документов по кадровым вопросам;
- регистрация, учет и хранение документов по персоналу;
- передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.
Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации.
3.5 Информационное и техническое обеспечение системы
управления персоналом
3.5.1.Информационное обеспечение системы управления
персоналом организации
Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную и нормативно-справочную информацию.
При проектировании и разработке информационного обеспечения системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и доступной для принятия технологии управления.
При этом к качеству информации предъявляются требования: комплектность, оперативность, систематичность и достоверность. Информационное обеспечение может быть внемашинное, т.е. традиционное, и внутримашинное, т.е. работа идет с применением вычислительной техники.
3.5.2 Техническое обеспечение системы управления
персоналом организации
Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. В настоящее время, как правило, техническое обеспечение осуществляется на базе персональных компьютеров.
3.6 Нормативно-методическое и правовое обеспечение
системы управления персоналом
3.6.1. Нормативно-методическое обеспечение
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономи-ческого характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации.
На основании типовых документов, которые в большинстве случаев носят характер законов, указов или ведомственных указаний, разрабатываются документы внутреннего пользования. Важнейшими из них являются:
- правила внутреннего распорядка, которые включают разделы: общие положения, порядок приема и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрение за успехи в работе, ответственность за нарушения трудовой дисциплины;
- коллективный договор-соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год;
- положение о подразделении – документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения: его задачи, функции, права, ответственность;
- должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом конкретных условий. Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыку, опыту, т.е. составить личностную спецификацию.
3.6.2 Правовое обеспечение
Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом:
- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;
- защита прав и законных интересов, вытекающих из трудовых отношений работников и работодателей.
Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:
- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;
- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;
- подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым и кадровым вопросам.
При этом основными руководящими документами являются акты централизованного регулирования: Гражданский кодекс РФ, кодекс законов о труде, закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», закон РФ «О занятости населения в РФ», закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)».
Вопросы для самопроверки:
1. Как осуществляется проектирование системы управления персоналом?
2. Каковы цели организации?
3. Какая цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом?
4. Какова система целей, определяющая функции системы управления персоналом?
5. Каковы этапы формирования внутренней оргструктуры системы управления персоналом?
6. В чём отличие качественного состава служб управления персоналом российских организаций от зарубежных?
7. Каковы делопроизводственные функции системы управления персоналом?
8. Назовите важнейшие документы внутреннего пользования.
9. Каковы задачи правового обеспечения системы управления персоналом?
4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ
План лекции:
1. Возникновение стратегии управления персоналом.
2. Составляющие стратегии управления персоналом.
3. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации.
4. Компетенция персонала как объект стратегического управления.
5. Управление компетенцией персонала.
4.1 Возникновение стратегии управления персоналом
В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
Основные характеристики подходов:
| Персонал издержки: | Персонал-ресурс: |
| принуждение, минимизация, малый период планирования, результаты, количество, негибкий, зависимый, | целесообразность, оптимизация, длительный период планирования, средства+результаты, качество, гибкий, автономный. |
При этом появилось новое понятие «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
4.2 Составляющие стратегии управления персоналом
Элементами стратегии управления персоналом являются:
- цель деятельности организации;
- система планирования организации;
- отношения высших управленческих кадров;
- организационная структура служб управления персоналом;
- критерии эффективности системы управления персоналом;
- ограничения на функционирование системы;
- доступность, полнота и обоснованность используемой инфор- мации;
- образование управляющих;
- взаимосвязь с внешней средой.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
- оценка квалификации;
- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.
Модель стратегического управления персоналом по Голферу представлена на рисунке 2.
4.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом
и стратегии развития организации
Существует несколько вариантов стратегии развития организации, и каждому из них соответствует вариант стратегии управления персоналом.
Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Для реализации
Внешняя окружающая среда (профсоюзы,
законодательства, рынок труда)
Организационное окружение
Стратегия развития фирмы
Выбор цели
стратегии
управления
персоналом
Положение фирмы, прошлый опыт, ценности руководителей, наличные ресурсы
Рисунок 2- Модель стратегического управления персоналом
названной стратегии требуется персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех этой стратегии основан на потенциале персонала организации. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение часто осуществляется в виде привлечения к управлению организации. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.
В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетентность. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее высококомпетентных работников. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда, осуществляется постоянное повышение квалификации специалистов.
Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации – производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления организации состоит из четких правил, процедур, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности и неопределенности и предполагает бюрократический подход во всем.
Прием специалистов осуществляется в соответствии с потребностями организации на данный момент, их участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется.
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества их изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений.
Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не проводит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами.
Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширения уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.
Основной набор работников ведется среди своих сотрудников. Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.
На практике часто происходит совмещение стратегий и соответственно совмещение стратегий управления персоналом.
4.4 Компетенция персонала как объект стратегического
управления
Под компетенцией персонала можно понимать совокупность знаний (результаты образования), навыков (результаты опыта работы и обучения) и способы общения (умение обращаться с людьми и работать в группе). При этом под компетенцией фирмы можно понимать рациональное сочетание знаний и способностей, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия.
Компетенция не принесет никакой пользы, если специалисты, которые ею обладают, не заинтересованы реализовать её с максимальной отдачей. Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции. На практике это означает:
-создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;
- внедрение систем оценки результатов деятельности работников; вовлечение работников в управленческий процесс;
- улучшение условий труда.
4.5 Управление компетенцией персонала
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. При этом под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутым уровнем компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.
Вопросы для самопроверки:
1. В чём суть нового подхода к персоналу?
2. Назовите элементы стратегии управления персоналом.
3. Какова взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации?
4. Как Вы понимаете термин «компетенция»?
5. Что такое компетенция фирмы?
6. Как Вы понимаете процесс управления компетенцией?
5 ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
В ОРГАНИЗАЦИИ
План лекции:
1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
2. Оперативный план работы с персоналом.
3. Маркетинг персонала.
4. Определение потребности в персонале.
5. Планирование и анализ показателей по труду, расходов на персонал.
6. Нормирование и учёт численности персонала.
5.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить персоналу рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с его способностями и склонностями, так и с требованиями производства.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
- Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал?
- Как лучше всего использовать персонал в соответствии с его способностями?
- Каким образом осуществить развитие кадров для новых задач?
- Каких затрат потребуют запланированные кадровые меро- приятия?
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
5.2 Оперативный план работы с персоналом
Суть оперативного плана работы с персоналом заключается, как уже отмечалось выше, в организации кадрового планирования. Этот план разрабатывается после получения исчерпывающих сведений о персонале, которые, как правило, собираются посредством анкетирования.
5.3 Маркетинг персонала
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Основными направлениями персонал-маркетинга являются: разработка требований к персоналу, определение потребности в персонале, расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала, выбор путей покрытия потребности в персонале.
Главными задачами персонал-маркетинга являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала, изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам, поиск и приём персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.
5.4 Определение потребности в персонале
Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность в рабочих и служащих рассчитывается исходя из:
- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированного в производственно-технологической документации;
- требованиий к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описании рабочих мест;
- штатного расписания, где фиксируется состав должностей;
- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
- системы целей как основы оргструктуры управления;
- общей организационной структуры и организационных структур подразделений;
- штатного расписания;
- должностных инструкций, которые могут использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников.
Метод, основанный на использовании данных о времени
трудового процесса
,где Ч - число рабочих;
Тн - время, необходимое для выполнения производственной программы;
Тпол - полезный фонд времени 1 рабочего;
Кп - коэффициент пересчета явочной численности в спи- сочную.
Можно для расчетов численности специалистов пользоваться формулой Розенкранца:
,где mi - среднее количество определенных действий;
ti - время, необходимое для выполнения единицы m;
T - рабочее время специалиста;
KНРВ - коэффициент необходимого распределения времени:
КНРВ = Кдр Ко Кп ,
где Кдр - учет затрат времени на другие работы (1,2...1,4);
Ко - время на отдых (1,12);
Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (1,1).