Банки: организация и персонал
| Вид материала | Книга |
- Лекция Банки и банковская система Сущность и организация банковской системы, 407.4kb.
- 25. 03. 06: Персонал, 243.24kb.
- Доклад по экономике по теме: " Центральные банки. Коммерческие банки. Формы кредита., 356.1kb.
- Правовое регулирование банковской деятельности в российской федерации1, 321.42kb.
- Человеческий фактор, 127.03kb.
- Консалтинговый Центр «Бизнес Персонал», 135.57kb.
- Модуль 12 Банки и банковская система, 160.59kb.
- Контрольная работа по предмету «Деньги. Банки. Кредит» на тему: «Коммерческие банки», 201.51kb.
- Земская санитарная организация Ковровского уезда в конце XIX – начале, 86.17kb.
- Контроллинг: анализ опыта внедрения на предприятиях, 118.2kb.
Приложение 12. Применение технологии организационного развития в отдельном банке
Введение
Экономическая ситуация в Банке ТУБ (наличие "убыточных" отделений) и приход управляющих нового типа, ориентированных на рыночные отношения, способствовали тому, что возникли запросы на разработку концепции развития банка с учетом реальных условий, на формирование управленческой команды, изменение трудовой мотивации персонала банка.
По итогам проведения технологии организационного развития в банке были получены некоторые материалы и разработаны определенные документы по анализу и решению проблем экономической деятельности банка, по эффективному управлению персоналом и т.д.
Информация организационных консультантов
Наш опыт работы в Банке ТУБ (1994-1997 гг.) показал, что банковские отделения отличаются: спецификой запроса на мероприятия по организационному развитию ("серьезность - несерьезность" запроса), наличием или отсутствием акцентов на "организационные" или "человеческие" трудности, степенью сложности решаемых проблем, особенностями экономической ситуации, в которых они находятся, отношением к финансированию мероприятий и т.п.
Работы по началу самого процесса изменений проводились в III этапа: на I и II этапах создавалась ситуация готовности управленческого персонала Банка (по отдельности - начальников отделов и руководителей отделений) к изменениям, на III этапе апробировались предлагаемые изменения в рамках так называемых "штабных учений" (для всех руководителей Банка ТУБ совместно). Каждый из этих этапов занимал около 3-х дней (24 учебных часа), они проводились с перерывом в месяц (чтобы позволить осознать и попробовать внедрить результаты этапа и подготовиться к следующему). На первых двух этапах работало 30 человек, на третьем, совместном этапе собиралось до 50-60 человек.
1-й этап технологии организационного развития - формирование управленческой команды и разработка концепции развития банковской организации - начинался со своеобразной диагностики. Это так называемый входной контроль или анализ представлений управленческих работников, участников технологии об основных понятиях рыночной экономики, специфики и направленности дела, управления и своего места в банковской организации. С этой целью применялся метод незаконченных предложений, в результате которого имелись индивидуальные "сочинения" смысловых позиций членов группы в онтологическом плане.
В результате контент-анализа "сочинений" руководителей Банка ТУБ выяснилось, что они имеют различные представления по большинству из смысловых и профессиональных позиций.
"Сочинения" управленческой команды
"Предприятие - это": завод, фабрика, производственное подразделение, изготовление чего-либо; группа людей с различными способностями, коллектив, общественная организация; стабильность, порядок, престиж, юридический орган; предпринимательство; организм.
"организация - это": коллектив людей, большая семья; контора, бюро, система мероприятий, подбор методов; механизм управления, четкий порядок в работе, объединений предприятий.
"учреждение - это": присутственное место, помещение; контора, поликлиника, школа, чиновники; группа людей, соратники, союз единомышленников; начало и организация деятельности.
"банк - это": предприятие, организация, учреждение, механизм зарабатывания денег; ростовщик, посредник, получающий за это деньги; финансовое учреждение; деньги; объединение для оказания услуг клиентам; система; не знаю.
"Банк ТУБ" - это наилучшее объединение для оказания услуг клиентам; социально-значимое учреждение; банк, ориентированный на бизнес; финансовое учреждение, которое выполняет задачи БАНКА; надежность; машина; наш банк, народный банк, не знаю.
Моя жизнь за последний год работы в Банке в материальном плане стала лучше - у 27 чел., хуже - у 3.
"банкир - это": высококвалифицированный специалист в области финансовой деятельности; работник своей сферы; работник, служащий банка, человек, делающий деньги; управляющий финансовыми потоками; финансист, предприниматель; работник банка, участвующий в разработке его политики; делает банк эффективным; организатор; кристально честный, порядочный человек, профи, интересный человек.
Я - служащий: 20 чел., я - банкир: 10.
"деньги - это": способ существования и получения прибыли; средство платежа; власть, благополучие, надежность, уверенность, капитал; товар.
В нашей стране деньги есть - считают 25 чел., нет - 5.
"инфляция - это": обесценивание денег, товаров, сбережений; падение стоимости денег, девальвация; негативный процесс; бич для народа и страны, обнищание, плохая экономика; "за те же деньги будешь голодным".
Для банкира инфляция - это плохо: считают 22 чел., хорошо - 8.
Для потребителя инфляция - это плохо - 30 чел.
"бизнес-план - это": контрольные цифры для использования; план действий для получения прибыли; перспективы, стратегия, задачи на определенный период; показатели, которые стоят перед нами; путь к выживанию; механизм расходов; порядок зарабатывания дохода; важно; смета будущих доходов и расходов; система мероприятий по развитию.
"рентабельность - это": успешность, самоокупаемость, стабильное получение прибыли; конечный результат; прибыльность; положительный или отрицательный результат деятельности; эффективность; не знаю; выгода; оправдание своего существования; должна быть; способ преподнести себя.
Банк рентабелен - считают 28 чел., нерентабелен - 2.
"экономика - это": наука, позволяющая эффективно управлять делами банка; механизм ведения хозяйства, рачительное, экономное отношение к деньгам, разумное вкладывание; способ существования; прибыль, ресурсы, доход; разумное снижение расходов.
Экономика у нас в стране есть - считают 15 чел., нет - 15.
"коллектив - это": группа людей, работников, люди; единая, дружная, сплоченная семья; команда, единомышленники; хорошо отлаженная система; слаженный механизм;
"компания - это": производственное объединение, единомышленники; приятные люди; разные люди; случайные люди; знакомые люди; не имеют общей цели; сообщество, созданное для достижения цели;
"команда - это": группа руководителей высшего и среднего звена; руководители подразделений; руководство; единомышленники; единство, сплоченное ядро коллектива; коллектив с общими целями и задачами, сплоченный и работоспособный; общность с общими личными интересами; мозг организации.
Команда в Банке есть - считают 25 чел., нет - 5.
Я в команду вхожу - считают 22 чел. (из них 11 - банкиры, 11 - служащие), не вхожу - 8.
"командовать - это": руководить подчиненными; отдавать приказы, руководящие указания; брать ответственность на себя; принимать решения; четко распределять обязанности; использовать исключительно свою волю; разумное руководство; организовывать дело; направлять, спрашивать;
"руководить - это": организовывать, направлять, контролировать, помогать выдавать решения, принимать решения; думать, мыслить; поставить задачу и спросить; работать в тандеме со всеми; обеспечивать эффективную работу группы;
"управлять - это": направлять, поставить задачу; достигать целей совместно с другими; указывать цели; думать, инициировать, творить, решать глобальные проблемы; руководство структурой; направлять коллективный разум, вести за собой.
В Банке 4 руководителя - командуют; 22 - руководят; 4 - управляют.
"Главная проблема Банка" - стандартное мышление, консервативность; медлительность, немобильность, неповоротливость, жесткая организационная структура; мало идей, разработок, инициативы; нет реакции на предложения снизу; большое количество отделений и филиалов; отсутствие команды и взаимопонимания между Банком и отделениями; выжить в конкуренции среди коммерческих банков; победить в конкуренции; ликвидировать ошибки; недоброжелательное отношение друг к другу; обеспечить наибольший доход; работать так, чтобы стать стабильным звеном управления страной; отсутствие единой заинтересованности в работе (каждый тянет одеяло на себя); некомпетентность;
"главная проблема отделений - это": организация работы; компетентность; взаимопонимание между отделами и филиалами; отсутствие обратной связи; отсутствие единой заинтересованности в работе; недоброжелательное отношение друг к другу; создание активной команды; обеспечение эффективности каждого подразделения; низкий уровень аналитической работы и слабый контроль за исполнением; мало самостоятельности; финансовая независимость, стабилизация; привлечение денежных средств; ликвидация ошибок; огромная территория, мало денег; выбиться в первые ряды среди других отделений.
"Главная проблема моего подразделения (отдела)" - это отсутствие руководства; кадры; не все сотрудники заинтересованы в конечном результате; нужны новые программы; отсутствие средств на приобретение новой техники; малочисленность сотрудников отдела; огромное количество документов; повышение доходности; трудность при внедрении нового продукта; выстоять!; междоусобицы; тесный контакт; большой объем работы; заедает текучка; создание действенного резерва; недостаточная активность работников; каждый день новая прибыльность в целом.
Девиз изменений: Компетентность; Думать, экономить, учиться; Оперативность; "Каждому по заслугам"; "В ногу со временем"; "Совместными усилиями решать возникающие проблемы"; "Действовать в позитивном направлении"; "К общей цели"; "Вперед к лучшему; к новому"; "Возьмемся за руки, друзья"; Стабильность и рентабельность; Да здравствует взаимопонимание; "Лучше сделать и жалеть, чем не сделать и жалеть". Все для клиента: доволен клиент, довольны и мы. Корпоративность и демократия. Больше компетентности и взаимосвязи.
"Проблемное поле Банка ТУБ (пример)"
Пример проекта по решению проблем управленческой команды банка ТУБ
Проблема 1: Несоответствие нормативных документов реальной жизни.
Излишняя централизация работы.
Задача: Достижение взаимодействия между Банком и отделениями.
Методы: 1. Личная заинтересованность кураторов (назначить их) по
направлению.
Срок: __________ Исполнители: __________
2. Кооперация 2-х-3-х отделений по определенным
инструкциям.
Срок: __________ Исполнители: __________
3. Создание единой справочной базы.
Срок: __________ Исполнители: __________
4. Уполномочить начальника отдела, чтобы он давал
предложения по дифференцированной оплате труда.
Срок: __________ Исполнители: __________
5. Внедрить метод светофора (морального поощрения).
Срок: __________ Исполнители: __________
Эффект: Достижение взаимодействия между Банком и отделениями,
достижение эффективной оплаты труда.
Проблема 4. Отсутствие команды единомышленников.
Цель: Личное благосостояние сотрудников и возможности
творческой инициативы.
Задачи: 1. Наладить тесные контакты (между отделами, между
отделами и филиалами).
2. Развивать деловую конкуренцию между подразделениями с
определением качественных показателей.
3. Стимулировать разумную инициативу.
4. Развивать корпоративное мышление.
5. Проявлять искренний интерес к проблемам других
подразделений.
Методы: Проведение расширенных совещаний, семинаров, круглых
столов, технологий организационного развития - любых
форм совместного обучения, в том числе с выездами для
укрепления межличностных контактов.
Срок: __________ Исполнители: __________
Правила, принципы и нормы совместной работы и взаимодействия между подразделениями Банка ТУБ
Для начальников отделов: Для руководителей отделений:
Всегда: Всегда:
1. Соблюдать субординацию и 1. Соблюдать исполнительную
разговаривать в первую очередь с дисциплину и ответственность.
руководителем, а не с сотрудниками
отделения.
2. Соблюдать принцип 2. Проявлять больше инициативности
обязательности, верности слову: и профессионализма.
"сказал - сделал".
3. Проверяющим инстанциям 3. "Болеть" за общее дело, а не
(бухгалтерии, последующему только за свое отделение.
контролю) иметь унифицированные
единые требования к отделениям.
4. Заблаговременно планировать 4. Проявлять требовательность к
отделений. своим подчиненным.
5. Наказывать только в соответствии 5. Строго отвечать за разглашение
с "тарифом наказаний", зависящим от подчиненными коммерческой тайны.
тяжести проступка.
6. Поступать "трезво", в 6. Обеспечивать передачу информации
соответствии с холодным умом, от смены к смене.
независимо "испорченного кем-то
настроения".
7. Быть настроенными на 7. Доброжелательно относится к
взаимопонимание. клиентам.
8. Быть честными и порядочными.
Никогда: Никогда:
1. Не делать публичных замечаний на 1. Не переходить на личности.
собраниях ("публичных порок").
2. Не унижать руководителей 2. Не повышать тон в общении.
отделений на общих собраниях.
3. Не злорадствовать, если 3. Не говорить "нет" без объяснения
"проверяющий" что-то найдет. причины.
4. Не допускать лжи и хамства.
Санкции к начальникам отделов: Санкции к руководителям отделений:
1. Обсуждение на "Клубе 1. Меры дисциплинарного и
руководителей отделений". финансового воздействия.
2. Присвоение "Ордена улыбки". 2. Регулирование профессиональной
надбавки.
3. Служебная записка руководству.
4. Устная благодарность.
Уважительные причины: Уважительные причины:
1. Небольшой стаж работы (до 3-х 1. Испытательный срок в течении 3-х
месяцев) месяцев.
2. Форсмажорные обстоятельства. 2. Семейные обстоятельства.
3. Личная трагедия.
Анализ и прогноз консультирования Банка ТУБ
Анализ проблемного поля
Участниками были написаны по 3-5 проблем, с которыми они встречаются в своем Банке. Это факторы, которые не устраивают участников, или трудности, которые мешают им лучше, эффективнее работать, или процедуры и функции, на которых Банк "теряет деньги", любые проблемы, имеющие разнообразные причины - от макросоциальных до внутриличностных. В ходе специально организованной групповой дискуссии участники самостоятельно, без влияния консультанта, классифицировали собранный массив проблем на те, что вызваны организационными, управленческими причинами; функциональными банковскими и на те, что связаны, по мнению участников, с "человеческим фактором".
Результатом такого рода работы стала непротиворечивая картина общего проблемного поля Банка.
К "организационным факторам" участники, например, отнесли такие проблемы, как "недостаток соотнесения оценки и результата труда", "ограничение самостоятельности", "недостаточное взаимодействие", "ответственность", "непонимание единой цели". К "функциональным" факторам: "недостаток фондов, средств на развитие", "недостаточность программного обеспечения". К "человеческому фактору" члены группы руководителей Банка отнесли "неодинаковую требовательность руководства", "высокую загрузку", "боязнь выдвижения новых идей", "недостаток знаний", "недостаточное взаимодействие" и прочее.
Обычно там, где количество проблемных формулировок, отнесенных группами к категории организационных трудностей, функциональных трудностей и к категории "человеческий фактор", примерно одинаково, имеется больше возможностей прийти к позитивным результатам.
В тех банках, где проблемные формулировки типа организационных и функциональных трудностей значительно отличались по количеству от проблемных формулировок типа "человеческий фактор", причем в любую сторону, консультационный процесс был менее успешным. Если руководители банков связывали свои трудности в большей степени с организационными причинами либо с функциональными, либо только с проблемами персонала, прогноз на дальнейшее консультирование и, конечно, на организационное развитие, скорее всего, неблагоприятен. Если же субъективное представление банковских клиентских групп о причинах своих проблем связывается ими с "человеческими", "организационными" и "функциональными" трудностями примерно одинаково, тогда возможно продуктивное развитие консультативного процесса.
В данном Банке ТУБ налицо преобладание организационных трудностей и трудностей "человеческого фактора".
Далее была проведена конкретизация, инвентаризация и систематизация факторов "проблемного множества", от которых зависит деятельность самой банковской организации. Для этого из общего проблемного поля были выделены "проблемы-источники" и "проблемные тупики"*(203).
Проблемы-источники - это те узлы, которые сами преимущественно влияют на существования и образование других проблемных узлов. Проблемные тупики - это узлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходящие стрелки). (Смотри проблемное поле.)
Практика показывает, что очень часто все управленческие усилия тратятся на работу с "проблемами-тупиками" (например, "недостаточное взаимодействие") вместо того, чтобы заниматься "проблемами-источниками" (проблемы "неодинаковая требовательность руководства" или "непонимание единой цели").
Абсолютными проблемными тупиками являются узлы проблем, в которые лишь сходятся линии влияния (стрелки), но ни одна из них не является исходящей (например, "высокая загрузка"). Такие проблемные тупики есть псевдопроблемы, поскольку с точки зрения самих участников консультативного процесса эти узлы проблем ни на что не влияют. Выявление проблемных тупиков важно не только для того, чтобы избавить руководство Банка от непродуктивной работы по решению проблем, мало на что влияющих. Обнаруженные псевдопроблемы используются затем для того, чтобы выяснить причины их появления.
Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоционально и мотивационно вовлекающим каждого участника в работу группы становится ранжирование проблемных узлов по их "весу". Наиболее "тяжелыми" проблемными узлами являются те, где сгруппировано наибольшее количество проблем, написанных участниками процедуры. Часто "проблемы-источники" и самые "тяжелые" узлы проблем не совпадают.
В Банке ТУБ наиболее "тяжелыми" проблемами оказались:
недостаточное взаимодействие (14);
недостаток фондов и средств на развитие (6);
недостаточность программного обеспечения (6);
ограниченная самостоятельность (6);
непонимание единой цели (5);
боязнь выдвижения новых идей (3);
высокая загрузка работников (2).
Выявление такого несовпадения также помогает руководству Банка понять, где находится реальная причина их затруднений.
Для непосредственного устранения источников проблем использовалась процедура проектирования. Проблемы и трудности, составившие отдельный проблемный узел, переформулировались в виде конкретных задач, решение которых может привести к развязке данного проблемного узла. Собранные вместе такие задачи представляют собой готовый план-проект работы всего Банка или его подразделений (отделов). Подобного рода проекты были сделаны участниками I и II этапов технологии организационного развития Банка.