Банки: организация и персонал
| Вид материала | Книга |
- Лекция Банки и банковская система Сущность и организация банковской системы, 407.4kb.
- 25. 03. 06: Персонал, 243.24kb.
- Доклад по экономике по теме: " Центральные банки. Коммерческие банки. Формы кредита., 356.1kb.
- Правовое регулирование банковской деятельности в российской федерации1, 321.42kb.
- Человеческий фактор, 127.03kb.
- Консалтинговый Центр «Бизнес Персонал», 135.57kb.
- Модуль 12 Банки и банковская система, 160.59kb.
- Контрольная работа по предмету «Деньги. Банки. Кредит» на тему: «Коммерческие банки», 201.51kb.
- Земская санитарная организация Ковровского уезда в конце XIX – начале, 86.17kb.
- Контроллинг: анализ опыта внедрения на предприятиях, 118.2kb.
Приложение 7. Методики диагностики банковской организации
1. Диагностика организации: шесть областей для поиска проблем на теоретической основе или без нее. Марвин Р. Вайсборд (приводится в сокращенном варианте)
Автор - американский консультант по организационному развитию - предлагает практическую модель для диагностики организаций. Модель относительно проста и может применяться в разных обстоятельствах.
"Шестиэлементная модель организации"
Изображенную на рисунке схему можно воспринимать как экран радара. Точно так же, как авиадиспетеры используют радар для определения курса самолета (в зависимости от высоты, скорости, дистанции и погоды), те, кто работают над совершенствованием организации, должны наблюдать за взаимоотношениями между элементами, а не концентрировать внимание на одном из них. Круг на рисунке обозначает границы организации. Окружение - силы, которые трудно контролировать изнутри, на которые лишь следует реагировать - заказчики, правительство, профсоюзы, семьи, друзья и т.д.
Цели
Начинать диагностику организации следует с целей. Здесь важны два фактора: ясность и согласие относительно целей организации. В любом случае цели можно рассматривать как своего рода выбор между тем, "что нам пришлось делать" (для выживания), и "тем, что мы хотели бы делать" (для роста, самовыражения и т.д.). Результат этого выбора - приоритеты, которые в эффективных организациях преобразуются в программы, проекты и продукты, ориентированные на конкретных потребителей.
Структура
Существуют три варианта построения организационных структур:
1) по функциям (специалисты одного профиля работают вместе);
2) по продуктам, программам или проектам (команды, состоящие из специалистов разного профиля, работают на конечный результат);
3) соединение первого и второго подходов ("матричная структура"). Каждая из структур может иметь свои недостатки. В функциональной структуре, например, общую картину могут удерживать лишь несколько высших должностных лиц, возможны конфликты между подразделениями, трудно быстро менять направления работы.
В линейной структуре 2, напротив, активных контактов между подразделениями нет, люди в каждом подразделении ориентированы на свою цель, смены направлений деятельности можно делать очень быстро. С другой стороны, в такой структуре углубления компетентности в узкопрофессиональных вопросах не требуется; привлечь специалистов для работы на постоянной основе трудно, так как руководители направлений являются генералистами (широкими специлистами); возможны конфликты между подразделениями при распределении ресурсов (компьютеров и т.п.) Проблемой может стать также разделение труда внутри команд.
Матричная структура 3 выглядит теоретически наиболее красиво, но требует двух бюджетов, двух систем поощрений, заключения контрактов с двумя боссами и т.д. Два измерения делают отношения в организации крайне сложными.
Взаимоотношения
Наиболее важны три типа взаимоотношений:
1) между сослуживцами или начальниками и подчиненными;
2) между подразделениями, выполняющими разные задачи;
3) между людьми и технологиями, которые они используют. Возможны два типа трудностей:
- люди нуждаются в том, чтобы работать вместе, но не могут этого делать хорошо;
- люди не нуждаются в совместной работе, но пытаются силой ввести сотрудничество, исходя из "высших соображений".
Поощрения
Три важных вопроса, на которые следует ответить, анализируя систему поощрений:
1. Определены ли задачи, решение которых нужно стимулировать?
2. Что конкретно поощряется физически и психологически (формально)?
3. Что, по ощущению людей, поощряется и наказывается (неформальная система поощрений и наказаний)?
Лидерство
Четыре основные задачи лидера, без решения которых само существование организации окажется под вопросом:
- определение целей,
- формирование программ на основе целей,
- сохранение целостности организации,
- управление внутренними конфликтами.
Полезные механизмы
Это процедуры, технологии, совещания, системы, комитеты, доски объявлений, отчеты, информация и т.д. Качество работы этих механизмов достаточно легко проследить, следуя за основным технологическим процессом и определяя узкие места. В эффективной организации идет постоянная проверка полезных механизмов на соответствие текущим требованиям. При необходимости эти механизмы видоизменяются, совершенствуются или отменяются вовсе.
2. Методика социальной диагностики*(196)
Методика социальной диагностики банковского учреждения предполагает измерение социального здоровья банковского коллектива. Универсальность методики позволяет корректно и в оптимальные сроки адаптировать ее к различным коллективам с учетом их численности, структуры, функциональной и региональной специфики.
Методика позволяет выявить и определить иерархическую зависимость оптимальных путей достижения целей эффективного управления, улучшения социально-психологического самочувствия работников.
В результате проведенного обследования банковское учреждение и его руководство получают не только объективную информацию для дальнейшей оптимизации планирования социально-экономического развития и совершенствования принимаемых управленческих решений, но также пакет инструментария для самостоятельного проведения повторных обследований с целью коррекции выявленных отклонений.
Цели, задачи методики
Предлагаемая методика направлена на проведение оперативных исследований с целью диагностики социальной ситуации в банковских коллективах (отделах, филиалах, а также среди управленческого персонала).
Методика позволяет отследить относительное распределение наиболее типичных и часто встречающихся "болевых точек" функционирования организации и выявить их иерархию.
Особенностью данной методики и ее отличительной чертой по сравнению с традиционными видами анкетирования является матричная структура построения включаемых в нее опросных листов, которая позволяет:
1) обеспечить объективность (непредвзятость) проводимых исследований вне зависимости от настроения респондентов ввиду отсутствия сосредоточенности на однотипных блоках вопросов;
2) обеспечить оперативность результатов обработки сколь угодно больших коллективов без применения сложных вычислений и специальной техники (обработка материалов может вестись практически вручную);
3) получаемая в ходе обсчета информация допускает проведение однозначной смысловой интерпретации полученных результатов, а также позволяет сразу сделать выводы относительно фактического состояния коллектива и, следовательно, выработать необходимые рекомендации.
Данная методика позволяет осуществлять постоянный лонгитюдный контроль эффективности мер, принимаемых для устранения недостатков, выявленных на стадиях предыдущих обследований, и способов их коррекции. Причем следует отметить, что для этого не требуется специальной переработки самой методики и ее инструментария.
Принцип организации инструментария достаточно универсален и позволяет оперативно включать или производить замену контролируемых или иных блоков без изменения общей программы исследования (опроса) и методики обработки и интерпретации данных.
Инструментарий методики
Комплект инструментария методики включает.
1. Опросный лист (анкету).
2. Матрицу счета.
Опросный лист состоит из N умноженного на К вопросов, где N - количество контрольных диагностирующих блоков, а К - набор конкретных вопросов (суждений, утверждений), входящих в каждый из этих блоков и дающих его содержательную характеристику.
В данном случае в основе прилагаемых вариантов опросных листов лежат следующие 11 контрольно-диагностических блоков, содержащих по 10 вопросов в каждом.
А 1. Неадекватный (не отвечающий потребностям организации) набор и отбор работников.
Б 2. Неоптимальная организационная структура.
В 3. Недостаточный контроль.
Г 4. Плохое обучение.
Д 5. Слабая мотивация, заинтересованность.
Е 6. Низкий уровень творчества в работе.
Ж 7. Недостаточная слаженность, согласованность в работе различных подразделений.
3 8. Несоответствующая требованиям дня философия руководства.
И 9. Недостатки в работе с резервом и развитием (ростом) руководителей.
К 10. Неясные цели.
Л 11. Несправедливое вознаграждение.
С целью получения большей объективности оценки вопросы в опросных листах расположены в чередующемся порядке - по одному вопросу из каждого блока, что предположительно не дает возможности респонденту уловить направленность групп вопросов и тем самым отследить само наличие контрольно-диагностических блоков и логическую связь между ними.
К опросным листам прилагается рабочая матрица счета, представляющая прямоугольную таблицу с количеством столбцов (N), равным числу контрольно-диагностирующих блоков и количеством строк (К), равным количеству вопросов, содержащихся в каждом блоке. Таким образом, результаты опроса сведены в таблице по столбцам с итоговой оценкой (Р - суммарный итог).
Проведение опроса и обоснование выборки
На первом этапе производится отбор первичных коллективов - филиалов, отделов, секторов и других подразделений, представленных в организации, в соответствии с банковской характеристикой деятельности. В состав обследуемых включаются подразделения с хорошими, средними и низкими показателями работы. В пределах конкретного подразделения отбор респондентов может быть сплошным и случайным, в зависимости от пожелания заказчика.
Отбор специалистов может производиться пропорционально их численности по уровням управления, по всем службам управления и подразделениям с обязательным включением экономических, кадровых отделов и служб контроля.
Анализ материалов и интерпретация результатов
Интерпретация результатов включает подсчет положительных ответов по каждому из столбцов (N). Далее по абсолютным суммарным величинам производится ранжирование контрольно-диагностических блоков в порядке
убывания суммарных итогов (Р). Производимое далее ранжирование дает распределение контрольно-диагностических блоков, отражающее реальную иерархию узких мест ("болевых точек") в социальной ситуации данной банковской организации.
Сказанное выше справедливо при любом распределении итоговых оценок. Вместе с тем, оценивая общий уровень социальной напряженности, а также экстраполируя опыт исследований, проведенных по этой методике ранее, следует иметь в виду, что острота социальной ситуации будет при этом непосредственно характеризоваться абсолютным значением итоговой оценки по каждому блоку.
В качестве контрольной предлагается руководствоваться следующей шкалой пороговых значений оценки степени критичности ситуации по каждому из блоков:
I. 70% и более - критическая, кризисная ситуация.
II. 50-70% - ситуация предкризисная, требующая принятия решительных мер по ее исправлению.
III. 30-50% - ситуация динамического, неустойчивого равновесия, но в целом поддающаяся контролю. В этой ситуации желательно провести корректирующие мероприятия, например технологию организационного развития (см. гл. 4).
IV. Менее 30% - ситуация в целом благоприятная, но при желании оптимизировать ее необходимо проведение ряда более тонких, уточняющих обследований.
Контроль и коррекция принимаемых управленческих мер воздействия
Данную методику целесообразно применять в коллективах с общей численностью не менее 30 человек, с тем чтобы случайная ошибка не превышала 10%.
Предлагаемая методика позволяет использовать рекурсивный алгоритм контроля эффективности принимаемых управленческих решений по коррекции социальной ситуации, который может быть представлен следующим образом (см. рис. 1).
Данный алгоритм включает следующие действия.
I. Проведение опроса по приводимой методике и обработку его результатов.
II. Оценку социальной ситуации в обследуемой организации на основании полученных результатов.
III. Выбор стратегии коррекции и формирование комплексов управленческих решений в соответствии с полученной количественной оценкой сложившейся в банке социальной ситуации.
III.I. Если ситуация признана критической (Р > 70%), следует немедленно разработать меры, направленные на снижение уровня максимального показателя (т.е. меры по разрешению имеющихся социальных конфликтов, снятию высокого уровня социальной напряженности по блоку, имеющему максимальную итоговую оценку).
III.2. Если максимальное значение итоговой оценки находится в пределах от 70 до 50%, следует разработать комплекс мер по всем блокам, имеющим итоговую оценку в этих пределах.
III.3. В случае если Р = 30 - 50%, следует разработать и принять детальный и, возможно, долговременный план по дальнейшей стабилизации социальной ситуации в банковской организации.
III.4. В случае если Р < 30%, можно либо продолжить корректировку с включением новых блоков, либо прекратить ее в зависимости от пожелания коллектива.
Следующий шаг алгоритма предполагает практическую реализацию выработанных на предыдущем этапе мер, после чего необходимо рекурсивное повторение предыдущих шагов.
В случае если разработка комплекса мер, принимаемых на каждом шаге, адекватна ситуации, происходит постепенное количественное снижение итоговой оценки и, следовательно, стабилизация социальной ситуации.
В этом случае при повторных рекурсиях алгоритма должно происходить последовательное снижение абсолютных показателей итоговых оценок.
Выход из алгоритма осуществляется по достижении спокойной, благоприятной ситуации.
Таким образом сходимость алгоритма (т.е. минимизация итоговых оценок) будет определять адекватность принимаемых управленческих решений. Напротив, возрастание какой-либо из оценок на последовательных шагах свидетельствует о неадекватности принимаемых управленческих решений.
Матрица счета
┌───────┬──────┬─────┬──────┬──────┬──────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┐
│ А │ Б │ В │ Г │ Д │ Е │ Ж │ 3 │ И │ К │ Л │
├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │ 8 │ 9 │ 10 │ 11 │
├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 12 │ 13 │ 14 │ 15 │ 16 │ 17 │ 18 │ 19 │ 20 │ 21 │ 22 │
├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 23 │ 24 │ 25 │ 26 │ 27 │ 28 │ 29 │ 30 │ 31 │ 32 │ 33 │
├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 34 │ 35 │ 36 │ 37 │ 38 │ 39 │ 40 │ 41 │ 42 │ 43 │ 44 │
├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 45 │ 46 │ 47 │ 48 │ 49 │ 50 │ 51 │ 52 │ 53 │ 54 │ 55 │
├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 56 │ 57 │ 58 │ 59 │ 60 │ 61 │ 62 │ 63 │ 64 │ 65 │ 66 │
├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 67 │ 68 │ 69 │ 70 │ 71 │ 72 │ 73 │ 74 │ 75 │ 76 │ 77 │
├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 78 │ 79 │ 80 │ 81 │ 82 │ 83 │ 84 │ 85 │ 86 │ 87 │ 88 │
├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 89 │ 90 │ 91 │ 92 │ 93 │ 94 │ 95 │ 96 │ 97 │ 98 │ 99 │
├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 100 │ 101 │ 102 │ 103 │ 104 │ 105 │ 106 │ 107 │ 108 │ 109 │ 110 │
├───────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ Итого │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
└───────┴──────┴─────┴──────┴──────┴──────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────┘
Инструкция
Внимательно прочитайте приведенные утверждения. В бланке ответов отметьте номера тех утверждений, которые Вы считаете применимыми в работе Вашей организации. Если Вы считаете, что утверждение неправильно, то оставьте клеточку свободной. Старайтесь не тратить много времени на обдумывание каждого утверждения. Помните, что данная работа даст результаты, если Вы будете абсолютно правдивы.
Бланк ответов Методика ДСС
┌─────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬─────┬─────┬─────┬─────┐
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │ 8 │ 9 │ 10 │ 11 │
├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 12 │ 13 │ 14 │ 15 │ 16 │ 17 │ 18 │ 19 │ 20 │ 21 │ 22 │
├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 23 │ 24 │ 25 │ 26 │ 27 │ 28 │ 29 │ 30 │ 31 │ 32 │ 33 │
├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 34 │ 35 │ 36 │ 37 │ 38 │ 39 │ 40 │ 41 │ 42 │ 43 │ 44 │
├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 45 │ 46 │ 47 │ 48 │ 49 │ 50 │ 51 │ 52 │ 53 │ 54 │ 55 │
├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 56 │ 57 │ 58 │ 59 │ 60 │ 61 │ 62 │ 63 │ 64 │ 65 │ 66 │
├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 67 │ 68 │ 69 │ 70 │ 71 │ 72 │ 73 │ 74 │ 75 │ 76 │ 77 │
├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 78 │ 79 │ 80 │ 81 │ 82 │ 83 │ 84 │ 85 │ 86 │ 87 │ 88 │
├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 89 │ 90 │ 91 │ 92 │ 93 │ 94 │ 95 │ 96 │ 97 │ 98 │ 99 │
├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│100 │ 101 │ 102 │ 103 │ 104 │ 105 │ 106 │ 107 │ 108 │ 109 │ 110 │
├─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
└─────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴─────┴─────┴─────┴─────┘
Опросник
1. Кажется, что администрация принимает на работу столько же посредственных работников, сколько и работоспособных.
2. В организации не определены четкие границы ответственности работников за выполняемую работу.
3. Видимо, никто в организации не имеет ясного представления о причинах имеющихся производственных проблем и трудностей.
4. Организация не испытывает недостатка в умелых деловых работниках, но бывает так, что они выполняют работу не по своей специальности.
5. Если люди будут проявлять больший интерес к работе, то это поможет делу.
6. Очень часто хорошие советы, рекомендации администрацией не принимаются во внимание.
7. Структурные подразделения в организации работают изолированно одно от другого.
8. Руководители организации считают, что подчиненные работают только ради денег.
9. Отсутствие полноценного резерва приводит к тому, что в организации нет хорошо знающих дело людей, которые могли бы при необходимости заменить работников на ключевых должностях.
10. Работники уделяют недостаточное внимание планированию своей деятельности на ближайшую перспективу.
11. В организации существуют большие разногласия между сотрудниками по поводу существующих окладов.
12. Сотрудникам требуется слишком много времени, чтобы достичь в работе требуемого уровня.
13. Обязанности каждого сотрудника в организации определены недостаточно конкретно и четко.
14. Отсутствует необходимое делегирование полномочий и ответственности.
15. Руководителям, кажется, не хватает времени, чтобы серьезно заняться собственным совершенствованием.
16. Отсутствуют реальные стимулы в работе, и поэтому люди не заинтересованы в улучшении результатов своей деятельности.
17. Новые идеи никогда не принимаются во внимание.
18. Отдельные структурные подразделения не работают вместе над решением общих проблем.
19. Ввиду отсутствия резерва на руководящие должности организация часто вынуждена привлекать для работы руководителей со стороны.
20. Руководители считают, что более жесткий контроль в работе дает лучшие результаты.
21. Одна из самых больших проблем для меня заключается в том, что я не знаю, что от меня ожидают.
22. Работники часто увольняются из организации в поисках более высокого заработка.
23. Кажется, что профессиональная подготовка поступающих на работу с каждым годом все хуже.
24. Необходимо, чтобы работа организации больше отвечала современным требованиям, потому что в настоящее время большинство вопросов решается по старинке.
25. Только высшее руководство организации принимает участие в принятии важных решений, мнение рядовых сотрудников, как правило, во внимание не принимается.
26. В структурных подразделениях существует различное отношение к обучению и повышению квалификации: одни считают, что это приносит большую пользу, другие - не воспринимают всерьез.
27. Кажется, что для стимулирования производственной деятельности часто применяется такой метод, как наказание, и гораздо реже - поощрение работника.
28. Результаты работы организации стали бы, видимо, более хорошими, если бы администрация чаще шла на обдуманный риск в принятии решений.
29. Дело в организации поставлено так, что люди не привыкли высказывать свои мысли вслух.
30. Руководители организации считают, что подчиненные недостаточно трудолюбивы.
31. Организация не старается готовить сотрудников на вышестоящие должности.
32. Сотрудникам даются одни распоряжения, а спрашивают с них за другие.
33. Удобнее работать тем, кто привык не высказывать собственное мнение и во всем соглашаться с начальством.
34. Слишком много вновь принятых на работу быстро увольняются.
35. В организации нет единства в работе, согласованности в планах, различные части организации "тянут" в разные стороны.
36. Руководители часто не знают хорошо возможностей своих подчиненных.
37. Умения скорее приобретаются стихийно (со временем), нежели в результате систематического обучения.
38. Сотрудники не получают адекватного вознаграждения за те большие усилия, которые они прилагают на работе.
39. Как правило, новые идеи, выдвигаемые сотрудниками организации, не поощряются материально.
40. В организации слабы узы товарищества и взаимопомощи, каждый человек сам за себя в трудной ситуации.
41. Некоторые руководители считают, что путем жесткого администрирования можно добиться наилучших результатов.
42. Руководители не отбирают и не развивают тех работников, которые в потенциале могут достичь высоких результатов.
43. Личные цели и интересы работников не совпадают с задачами, стоящими перед организацией.
44. Существующая система оплаты труда не способствует тому, чтобы работа была организована наилучшим образом.
45. Работа многих служащих недостаточно эффективна.
46. Главный руководитель настолько загружен работой, что не в состоянии вникать во все текущие дела.
47. Правильная информация, необходимая для принятия решений, не всегда имеется в распоряжении администрации.
48. Руководители прошли тяжелый путь "наверх", и они считают, что у других этот путь не должен быть легче.
49. Работники не знают о том, как руководитель оценивает их работу.
50. Видимо, конечные цели и задачи в других организациях определены более точно и понятно.
51. Каждый руководитель в организации стремится отвечать только за свое подразделение и старается не допустить вмешательства со стороны.
52. Единственная цель, на достижение которой направлена вся деятельность организации, - повышение эффективности.
53. В организации не принято информировать работников о возможности их дальнейшего продвижения по службе.
54. Сотрудники оцениваются, как правило, на основании личных симпатий руководителей, а не на основании их вклада в дело.
55. В целом в организации отсутствует адекватный метод поощрения исключительных усилий в работе.
56. Иногда в организации возникают разногласия, обиды, так как кажется, что вновь принятые работники получают более лучшую и выгодную работу.
57. Некоторые структурные подразделения организации насчитывают больше работников, чем их вклад в дело может это оправдать.
58. Организация часто не учитывает в своей работе новые идеи и направления.
59. Руководители не способны обучать других.
60. Если бы заработная плата уменьшилась, то, видимо, часть руководителей не была бы готова и дальше продолжать работу в организации.
61. Как только что-нибудь в организации становится правилом, это редко подвергается сомнению.
62. Совещания непопулярны, так как они в целом непродуктивны.
63. Руководителям безразлично, получают ли люди удовлетворение от своей работы.
64. Преемственность в управлении и его улучшение нельзя запланировать - слишком много переменных и превходящих факторов.
65. Работа организации на ближайшую перспективу планируется недостаточно.
66. В организации слишком малы заработки, чтобы привлечь достаточно компетентных работников.
67. Создается впечатление, что, действительно, вокруг мало способных работников.
68. Слишком часто важные дела либо не выполняются, либо за их выполнение принимаются дважды.
69. В организации данные о движении работников не подсчитываются.
70. Прибыль банка увеличилась бы при наличии работников с необходимой квалификацией.
71. Я не чувствую постоянной поддержки со стороны руководства.
72. В это динамичное время организация развивается недостаточно быстро.
73. Опыт, приобретаемый в одном структурном подразделении, не передается в другие.
74. Администрация не пытается сделать работу сотрудников интересной и значимой.
75. Многие работники, которые приобрели необходимый навык в работе, впоследствии уходят в другие организации.
76. Цели организации выражаются недостаточно ясно.
77. Людям приходится работать сверхурочно, чтобы иметь достаточный заработок.
78. На работу принимают людей малоспособных или вообще неспособных, а также не имеющих необходимого опыта.
79. Отдельные руководители перегружены работой, в то время как другие затрачивают гораздо меньше усилий.
80. Вновь принятые работники не имеют возможности сравнивать заработную плату (ставки) в различных подразделениях организации, поскольку им не известны сами эти заработки (ставки).
81. Работники не заинтересованы в повышении своей квалификации.
82. Администрация не старается заинтересовать работников в том, чтобы каждый из них вносил посильный вклад в дело, и поэтому они не чувствуют себя обязанными это делать.
83. Работникам не нравятся изменения в работе, связанные с определенным риском.
84. Конкуренция между работниками внутри организации настолько сильна, что она приносит ощутимый вред делу.
85. Руководители считают, что работникам безразлично качество выполняемой ими работы.
86. Опыт высших руководителей организации недостаточно богат.
87. Наиболее важные цели организации определены недостаточно ясно.
88. У работников нет чувства гордости за свою работу, им кажется, что они работают во второразрядной организации.
89. При найме работников организация испытывает трудности в их отборе и предварительной оценке.
90. Сейчас уже невозможно изменить структуру организации - отношения уже сложились.
91. Информация, необходимая для контроля за управлением, поступает не оттуда, откуда бы ей следовало поступать.
92. Качество работы улучшилось бы, если бы работники были более квалифицированными.
93. Заработная плата в организации ниже необходимого уровня, что не удовлетворяет работников.
94. Руководители недостаточно хорошо реагируют на изменения, происходящие в окружающем мире.
95. Работники могли бы больше помогать друг другу, но они, видимо, не хотят этого делать.
96. В организации к руководителям не принято обращаться по имени.
97. Руководители полагают, что обучение научному управлению не принесет ощутимой пользы.
98. Планы работы организации, видимо, нереальны.
99. Эффективность работы организации ниже эффективности работы подобных же организаций.
100. У организации не разработан метод при влечения новых кадров - каждый руководитель делает то, что он считает нужным.
101. Отдельные подразделения не ценят работу других подразделений.
102. Руководство не знает и не старается понять, на что способны работники, которые работой неудовлетворены.
103. Иногда вновь принятым работникам не уделяется должного внимания со стороны руководства в первые дни работы, а это, в свою очередь, порождает у них негативное отношение к самой организации.
104. Работники приветствовали бы большую требовательность к их работе.
105. Возникающие в организации проблемы стараются не замечать.
106. Работники прилагают очень мало усилий к тому, чтобы сделать свою работу более продуктивной.
107. Нормальной работе часто мешает скрытое соперничество между руководителями.
108. Руководители, как правило, не говорят открыто о будущих перспективах своих подчиненных.
109. Очень часто дело страдает потому, что вопросы решаются несвоевременно или сроки принятия решений явно затягиваются.
110. Лично я считаю, что выполняемая мною работа достаточно сложна и требует поэтому большей оплаты.