Банки: организация и персонал
| Вид материала | Книга |
- Лекция Банки и банковская система Сущность и организация банковской системы, 407.4kb.
- 25. 03. 06: Персонал, 243.24kb.
- Доклад по экономике по теме: " Центральные банки. Коммерческие банки. Формы кредита., 356.1kb.
- Правовое регулирование банковской деятельности в российской федерации1, 321.42kb.
- Человеческий фактор, 127.03kb.
- Консалтинговый Центр «Бизнес Персонал», 135.57kb.
- Модуль 12 Банки и банковская система, 160.59kb.
- Контрольная работа по предмету «Деньги. Банки. Кредит» на тему: «Коммерческие банки», 201.51kb.
- Земская санитарная организация Ковровского уезда в конце XIX – начале, 86.17kb.
- Контроллинг: анализ опыта внедрения на предприятиях, 118.2kb.
Приложение 9. Исследование организационной культуры банка
Успех банка в конечном счете зависит не только от наличия у него рациональной стратегии, грамотного руководства, ценного имущества и перспективного рынка. Во многом успех определяется прочными связями с различными группами лиц, от которых банк зависит: клиентами, акционерами, кредиторами, работниками, местной общественностью, государственными органами и местными властями.
Прочность и стабильность взаимоотношений определяется рациональной практикой, поведением и нормами. Таким образом, успех и будущее банка и его возможности привлекать капитал зависят от внедрения и соблюдения таких норм. В частности, Европейский банк реконструкции и развития при содействии компании "Куперс энд Лайбранд" сформулировал такие нормы и принципы*(199). Они являются основой для формирования культуры, способствующей развитию организации. Хотя на уровне банковского учреждения инициатива в этом направлении должна исходить от руководства, для внедрения рациональных деловых норм и корпоративной практики требуются целенаправленные меры в масштабах всего банка. Сюда могут входить:
разработка и распространение в банке кодекса поведения сотрудников;
обучение работников;
наказание за нарушение норм поведения.
Диагностика организационной культуры (методика)
В нижеследующей таблице приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации. Для этого оцените каждую позицию по 10-балльной шкале: 10 - максимально выражено, 5 - выражено средне, 1 - не выражено никак.
Остальные баллы используйте как промежуточные значения степени выраженности.
┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Модель корпоративной культуры (SHL) │
├───────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│1. Исполнительская активность сотрудников банка │
│ 1.1 Упор на количественные показатели в работе │
│ 1.2 Упор на качественные показатели в работе │
│ 1.3 Использование нового оборудования, техники, технологий │
│ 1.4 Значение творчества в работе сотрудников банка │
│ 1.5 Ориентация на клиента │
├───────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│2. Человеческие ресурсы │
│ 2.1 Внимание руководства к сотрудникам │
│ 2.2 Вовлеченность банковских служащих в работу │
│ 2.3 Внимание руководства к развитию карьеры │
│ 2.4 Взаимосвязь вознаграждения с достижениями │
│ 2.5 Равные возможности сотрудников │
├───────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│3. Принятие решений │
│ 3.1 Степень формализации решений │
│ 3.2 Влияние работников на принятие решений │
│ 3.3 Эффективность принятия решений │
│ 3.4 Долговременное планирование при принятии решений │
│ 3.5 Степень изменчивости решений в банке │
├───────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│4. Взаимоотношения │
│ 4.1 Вертикальные отношения между группами │
│ 4.2 Горизонтальные отношения между группами │
│ 4.3 Межличностная кооперация │
│ 4.4 Эффективность делового общения │
│ 4.5 Осознание организационных целей │
└───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Подсчитайте среднее значение по каждому блоку и в целом. Сравните результаты своей оценки с результатами Ваших коллег в банках (подразделениях банка). Дайте анализ полученным цифрам.
Анализ (приоритетные области организационной культуры банка): На основании исходной информации организационной диагностики по приведенной методике в одном из банковских учреждений была описана организационная культура.
Описание организационной культуры
Общие сведения
Кадровый потенциал банка составляет 425 человек, из них имеют высшее образование - 102 чел. Принятое начала года 72 чел., из них с высшим образованием - 29, со средним специальным - 32. Выбыло в течение года - 51 чел., из них 11 - в порядке перевода, 17 - по собственному желанию, 1 - уволен за длительный прогул. Текучесть кадров за год составила 4,8%. В настоящее время в вузах обучаются 60 чел., в колледжах - 23. Молодежь в возрасте до 30 лет составляет 152 чел.
В конце года был проведен экономический анализ занятости и сокращено 38 единиц персонала. В банке работает психолог, проводится психологическое тестирование при приеме на работу. С кандидатами беседует руководство. Проводятся конкурсы на замещение вакантных должностей. За год было назначено 8 человек из резерва руководителей. В конце года кадровая служба успешно отчиталась о проведенной целенаправленной работе по комплексной оценке персонала и формированию психологического климата в коллективах подразделений банка.
Исходные данные (по результатам организационной диагностики)
Группа показателей выше среднего уровня (выше 7,0 баллов)
Эффективность делового общения - 7,4
Степень формализации - 7,3
(принятие решений)
Вовлеченность в работу - 7,8
Ориентация на клиента - 8,0
Использование нового оборудования - 8,5
Упор на количество - 7,6
Упор на качество - 7,6
Группа показателей среднего уровня (от 6,0 до 6,9 баллов)
Равные возможности - 6,0
Степень изменчивости - 6,3
Внимание к работникам - 6,4
Эффективность принятия решений - 6,7
Долговременное планирование - 6,6
Горизонтальные отношения между группами - 6,6
Вертикальные отношения между группами - 6,5
Межличностная кооперация - 6,7
Группа составляющих организационной культуры ниже среднего уровня (ниже
6,0)
Осознание организационных целей - 5,6
Влияние работников на принятие решений - 5,8
Взаимосвязь вознаграждения с достижениями - 4,8
Внимание к развитию карьеры - 5,5
Значение творчества - 5,9
Структура организационной культуры (после аналитической группировки результатов)
"Формально-исполнительский" блок (средний балл - 7,7)
Эффективность делового общения - 7,4
Степень формализации (принятие решений) - 7,3
Вовлеченность в работу - 7,8
Ориентация на клиента - 8,0
Использование нового оборудования - 8,5
Упор на количество - 7,6
Упор на качество - 7,6
Блок "организационных связей" (средний балл - 6,5)
Межличностная кооперация - 6,7
Вертикальные отношения между группами - 6,5
Горизонтальные отношения между группами - 6,6
Внимание к работникам - 6,4
Долговременное планирование - 6,6
Эффективность принятия решений - 6,7
Степень изменчивости - 6,3
Равные возможности - 6,0
Блок "сопричастности с политикой организации" (средний балл - 5,5)
Осознание организационных целей - 5,6
Влияние работников на принятие решений - 5,8
Взаимосвязь вознаграждения с достижениями - 4,8
Внимание к развитию карьеры - 5,5
Значение творчества - 5,9
Анализ показателей, структуры и характеристик организационной культуры одного из банковских учреждений*(200)
Характеристика культуры
В целом в организации хорошо поставлен блок "формально-исполнительской" стороны деятельности банка.
Люди вовлечены в работу ("вовлеченность в работу" - 7,8), сориентированы на клиента ("ориентация на клиента" - 8,0).
Отработаны и достаточно согласованы ориентации на количественные и качественные показатели работы ("упор на количество" - 7,6; "упор на качество" - 7,6).
Высоки коэффициенты использования нового оборудования (8,5), отработаны формальные схемы принятия решений (7,3).
В целом это позволяет удерживать эффективность делового общения на достаточно хорошем уровне.
Несколько ниже, но в целом неплохо обстоит дело с блоком "организационных связей" как по линии взаимодействия "людей с людьми", так и по линии взаимодействия "дела с делом".
Налажены горизонтальные и вертикальные связи ("горизонтальные отношения между группами" - 6,6; "вертикальные отношения между группами" - 6,5). Сотрудники чувствуют, хоть и не очень большое, внимание к ним со стороны руководства ("внимание к работникам" - 6,4).
Установлена определенная взаимосвязь и взаимокооперация между подразделениями ("межличностная кооперация" - 6,7).
Прослеживается связь и определенная преемственность решений ("эффективность принятия решений" - 6,7", "долговременное планирование" - 6,6).
В промежуточный блок между средним и ниже среднего уровня попадают "равные возможности". Таким образом, фиксируется некий предельный баланс между объективными (обусловленными только делом и его интересами) и субъективными (обусловленными личными предпочтениями) тенденциями ("равные возможности" - 6,0).
Хуже всего в банке дело обстоит в блоке "сопричастности с политикой организации", отражающем степень участия сотрудников в политике организации как целого, единого организма, добивающегося определенных целей и решающего определенные единые задачи.
Сотрудники не видят собственно организационных целей ("осознание организационных целей" - 5,6);
не видят своего влияния на принятие решений ("влияние работников на принятие решений" - 5,8);
не видят связи всего этого с вознаграждением ("взаимосвязь с вознаграждениями" и "внимание к развитию карьеры" - 5,5);
и вообще ощущают потенциал творчества в организации на достаточно невысоком уровне (5,9).
Это говорит о том, что нарушена связь "организационной политики", проводимой банком как целым, и сотрудниками, эту политику реализующими. Даже в головах менеджеров "среднего звена" (начальники отделов) слабо представлена связанность того, что они собственно делают, с основными целями организации, как целого и взаимосвязь всего этого с существующей системой стимуляции и вознаграждения. Люди работают, как исполнители, и не ощущают себя (или слабо ощущают) сопричастными решению основных смыслообразующих задач банка как целого.
Предложения и рекомендации
Зафиксированная выше характеристика культуры позволяет говорить, что "организация в целом" (речь идет не о высшем руководстве, а о банке как целостном образовании) работает в сегодняшнем дне (погружена в "текучку"). Она слабо сориентирована на работу в ближайшем будущем, не вполне отчетливо видит это - даже ближайшее - будущее и не сознает связь своей работы с ним.
Поэтому, если говорить о необходимых изменениях организационной культуры, то на первое место выдвигаются моменты, связанные с осознанием сотрудниками целей, к которым двигается организация как целое, и увязки этих целей со всем происходящим в банке. Важной является также и обратная взаимосвязь - всего происходящего в банке с едиными для всей организации целями и приоритетами.
Таким образом, разговор идет о введении в банковской организации дополнительной "линии связи". К той стороне, которая на сегодняшний день хорошо поставлена в банке (к формально-исполнительской стороне) необходимо добавить "связь" - единым общим делом, пронизывающим организацию "снизу доверху", увязывающим все воедино: объединяющим всех людей и все звенья и координирующим их усилия.