Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Бухгалтерского управленческого учёта»

Вид материала

Содержание

Перечень статей доходов и затрат
Статьи каждое предприятие набирает свои без привязки к центрам ответственности и без привязки к бухгалтерским счетам.
Закрепление статей доходов и затрат за Центрами ответственности
Четвёртым шагом
Регламент планирования
Шаг планирования
Формат планирования
Текущая корректировка
Работа по составлению бюджетов начинается с бюджета продаж в строго определённом порядке (смотри очерёдность списка бюджетов).
Сводный бюджет затрат структурного подразделения
Этапы бюджета
Структура статей бюджета движения денежных средств (
Структура статей сводного бюджета (управленческого баланса)

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7

Вторым шагом при составлении финансовой структуры является разработка полного перечня статей доходов и расходов, имеющих место в организации. Используя данные анализа статей доходов и затрат за предыдущий год с учётом направления развития в будущем году или данные из технологических карт и рабочих смет, разрабатывают перечень статей доходов и затрат, который станет нормативной базой при расчёте бюджетов всех видов.

Например, перечень статей для холдинга из двадцати взаимосвязанных юридических лиц, может выглядеть так:

Перечень статей доходов и затрат
№ п/п	Наименование статьи	Содержание статьи	Наименование элемента
	Доходы
1	Услуги по управлению
2	Общие автоуслуги
3	Услуги СТО
4	Реализация з/частей
5	Реализация ГСМ
	И так далее (1-50)
	Затраты
1	Стоимость ГСМ для реализации
2	Стоимость запчастей для реализации
3	Содержание и тек.рем. оборудования
4	Содержание помещений
5	Расходы на охрану труда
6	Расходы на ремонт автомашин
	И далее (1-150) неограниченно

Совет. Статьи каждое предприятие набирает свои без привязки к центрам ответственности и без привязки к бухгалтерским счетам.

Третьим шагом является определение места каждого центра ответственности в Плане счетов бухгалтерского учёта с набором, принадлежащих ему статей затрат и доходов.

Методология и технология составления бюджетов основывается, в первую очередь на понимании применяемых терминов.

Хозяйственные операции, осуществляемые Центрами ответственности отражаются в учёте на счетах рабочего плана счетов:

центры затрат – счета 15,20-29,44,91 (подразделения);
центры доходов – счёт 90 (подразделения);
центры маржинальных доходов; - счёт 23 (подразделения);
центр прибыли – счёт 99 (администрация);
центры инвестиций – счёт 08,58 (администрация);

Закрепление статей доходов и затрат за Центрами ответственности
Код счёта	Код центра ответственности	Ответственное лицо за статью бюджета	Код статьи	Наименование статьи
1	2		3	4
15	ЦО1
20-29,44,91	ЦО 2-ЦО10
23	ЦО 11-15
25	ЦО25
26	ЦО 26
29	ЦО 29
51	ЦО11
50	ЦО12
90	ЦО13
08,58	ЦО 31
	И далее

После этого переходят к составлению бюджетов всех уровней.

Совет. Во-первых, в этот документ включаются все счета из Плана счетов бухгалтерского учёта, которые используются в соответствии с учётной политикой, поскольку за каждый счёт так или иначе, какой-то центр несёт ответственность. Во-вторых, доходы и расходы некоторых ЦО могут учитываться в бухгалтерском учёте на нескольких счетах, поэтому ЦО могут повторяться. В-третьих, у некоторых ЦО статьи могут повторяться, а поскольку ЦО много, то одни и те же статьи могут повторяться многократно. В этом случае, чтобы можно было делать выборки однородных затрат по группе ЦО их берут из предыдущей таблицы со своим номером и наименованием. В-четвёртых, учитывая разнохарактерность содержания статей доходов и расходов, за каждой статьёй закрепляют ответственного менеджера. В-пятых, при составлении конкретных бюджетов по ЦО из данной таблицы выбирают конкретный ЦО, и принадлежащие ему статьи. После чего следует в такой бюджет проставить соответствующие данные и месячный или годовой (помесячный) бюджет готов.

Четвёртым шагом является формирование бюджетной структуры. Бюджетная структура – это система бюджетов, которые составляются в подразделениях и соответствующих разрезах деятельности, и образуют сводный бюджет предприятия (фирмы, корпорации), который является его финансовым планом на очередной год. Бюджетная структура предприятия состоит из системы бюджетов ведущихся по статьям:

1. Бюджет продаж.

2. Бюджет производства.

3. Бюджет закупок.

4. Бюджет прямых затрат.

5. Бюджет накладных затрат.

6. Бюджет коммерческих затрат.

7. Бюджет управленческих затрат.

8. Бюджет доходов и расходов.

9. Бюджет движения денежных средств.

10. Сводный управленческий бюджет (баланс).

Задача бюджетирования – это достижение предприятием цели оперативного (текущего) периода. Основная задача, решаемая системой бюджетирования – это построение или реструктуризация действующей системы управления предприятием, которая способна будет обеспечивать, и поддерживать функционирование полного управленческого цикла.

В системе бюджетирования выделяют присущие ей функции:

1. Функция планирования (основная функция) включает в себя:

- постановку плановых финансово-экономических целей;

- оценку альтернатив и стратегий развития предприятия;

- установление показателей среднесрочных финансовых планов;

- интерактивную разработку прогнозного плана предприятия на предстоящий финансовый год в формате бюджетов.

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Аналитическая функция включает в себя:

- контроль достижения плановых показателей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов (формат плановых отклонений);

- анализ причин, вызвавших отклонения в текущем режиме;

- анализ отчётности о фактическом выполнении бюджета на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал) и после завершения бюджетного периода (год).

3. Координационная функция включает в себя:

- координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп производителей в целом по организации;

- документальную регламентацию процесса разработки, согласования и контроля исполнения планов компании с закреплением ответственности;

- разработку управленческих решений по организации деятельности служб исполнительской дирекции и обособленных подразделений предприятия, направленных на усиление/ослабление возникших отклонений;

- корректировку планов компании на следующий финансовый год по результатам завершения бюджетного периода.

4.. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

6. Средство обучения специалистов и менеджеров управлять производством. .

На основании текущего плана на очередной год выдают план-задание, который содержит основные показатели для составления бюджета.

План-задание подразделению (ЦФО)_____________на 2004г Пример 1
№ п/п	Показатели	Ед. изм.	План на 2004г	В том числе по кварталам (месяцам)
№ п/п	Показатели	Ед. изм.	План на 2004г	1кв	2кв	3кв	4кв
1	Объём выпуска продукции, услуг: по основным видам (кол)
2	Стоимость продукции, услуг (руб.)
3	Численность работников (чел)
4	Фонд оплаты труда (руб.)
5	Производительность труда (стр2 : стр3)
6	Выручка на 1руб. ФОТ (стр2 : стр4)
7	Расходы по смете затрат (руб.)

4. При наличии плана-задания приступают к составлению бюджетов.

Процесс разработки бюджетов состоит из двух параллельных направлений:

1. На первом направлении выполняются операции по разработке конкретного бюджета, который состоит из четырёх шагов:

постановка проблемы перед подразделением, выдачей ему основных показателей, и сбор последним исходной информации для разработки проекта своего бюджета;

анализ и обобщение собранной информации, для выполнения расчётов по получению обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

оценка качества и реальности бюджета;

утверждение бюджета и передача отдельных показателей, для использования в других подразделениях при составлении бюджетов в системе бюджетного планирования. При этом устанавливается ответственность структурных подразделений при предоставлении информации другим подразделениям с целью взаимоувязки необходимых показателей.

2. На втором направлении производится разработка и увязка показателей всей системы бюджетов, состоящая из нескольких шагов:

подготовка – процесс сбора и получения исходной информации, определение плановых показателей, и передача другому исполнителю для продолжения работы,

прогнозирование, планирование показателей каждым исполнителем,

согласование – процесс обсуждения показателей подготовленного планового бюджета с руководителем ЦФО или между разными ЦФО для устранения возможных противоречий (план должен соответствовать интересам всех сторон, участвующих в его исполнении при заданных целевых установках),

утверждение на уровне ЦФО – процесс принятия руководителем данного ЦФО подготовленных и согласованных бюджетов всех участников планирования путём проверки на соответствие целевым установкам и реальным возможностям.

заключительное утверждение – утверждение разработанного бюджета на заседании бюджетного комитета (комиссии) предприятия.

Регламент планирования. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования.

Горизонт планирования – это период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях с приемлемой точностью. Максимальный горизонт краткосрочного планирования составляет 1 год.

Шаг планирования – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет. Это квартал, месяц, декада, неделя.

Шаг корректировки – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования происходит изменение плановых значений внутри шага планирования, вызванное изменением условий осуществления хозяйственной деятельности.

Формат планирования. Для регламентации процесса планирования необходимо определить формат предоставления информации, который будет использоваться для формирования бюджетов. Единый формат можно использовать, когда сбор информации при планировании ведётся в бумажном виде и один документ последовательно передаётся от сотрудника к сотруднику. При автоматизированном планировании в рамках единой информационной системы интерфейс универсального формата планирования может быть настроен в соответствии со специализацией рабочего места пользователя.

Текущая корректировка. Иногда менеджеры различного уровня считают, что бюджет незыблем и ни в коем случае не может быть изменён. Это ошибочное мнение. Бюджет может и должен быть изменён в случае прямой необходимости. С момента составления бюджета могли измениться обстоятельства, анализ причин отклонений мог показать, что некоторые статьи бюджета стали нереальными. В этом случае необходима текущая корректировка бюджета.

Работа по составлению бюджетов начинается с бюджета продаж в строго определённом порядке (смотри очерёдность списка бюджетов).

С целью повышения качества и точности составления вышеприведённых названий бюджетов в рамках больших структурных подразделений (ЦФО) составляются аналитические бюджеты (материалов, зарплаты, амортизации и др.), которые входят в сводные бюджеты.

Сводный бюджет затрат структурного подразделения
Наименование подразделения	Бюджеты					Итого
Наименование подразделения	Фонд оплаты труда	Материальные затраты	Потребление энергии	Амортизация	Прочие расходы	Итого
Участок 1
Участок 2
Участок 3
Итого

Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана, принятого за основу. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический.

Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов.

Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умелом использовании ресурсов.

Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

1. Бюджеты должны быть напряжёнными, но достижимыми. Лишь сбалансированность целей и усилий выполнения мотивирует и гарантирует исполнение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

4. Ответственное лицо за исполнение бюджета должно обязательно принимать участие при его разработке, для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией при отражении записей в регистрах. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остаётся неизменным во время бюджетного периода.

В целях осуществления контроля над исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Система контроля над формированием и исполнением бюджетов на предприятии
Этапы бюджета	Подразделения, ответственные по этапам	Согласование по этапам	Контроль	Утверждение
Формирование доходной части	ФЭС	Дирекция и бухгалтерия	Бухгалтерия	Директор
Формирование расходной части	ФЭС	Дирекция и бухгалтерия	Бухгалтерия	Директор
Исполнение доходной части	ФЭС	Дирекция и бухгалтерия	Бухгалтерия	Директор
Исполнение расходной части	ФЭС	Дирекция и бухгалтерия	Бухгалтерия	Директор

В качестве примера ниже приведены два сводных бюджета.

Структура статей бюджета движения денежных средств (используется при разработки бюджетной структуры)

Код статьи	Название статьи	Сумма
1	Остаток денежных средств на начало периода
2	Поступление денежных средств
2.1	Поступления от основной деятельности
2.1.1	Дебиторская задолженность
2.1.2	Поступление предоплаты
2.1.3	Поступления от текущей реализации продукции, товаров, работ, услуг
2.1.4	Поступление кредитов банка и займов
2.2	Поступления от инвестиционной деятельности
2.2.1	Поступления от реализации ОС и НМА
2.3	Поступления от финансовой деятельности
2.3.1	Проценты по выданным кредитам, займам, депозитам, ЦБ, остаткам на банковских счетах
2.3.2	Поступления в виде возврата доли уставного взноса, пая, кредита, займа, продажи ЦБ, депозитов
3	Расходы денежных средств
3.1	Выплаты (платежи) по основной деятельности
3.1.1	Оплата прямых расходов
3.1.1.1	Оплата приобретений сырья и основных материалов
3.1.1.2	Выдача в счёт оплаты труда персонала
3.1.1.3	Перечисления ЕСН с суммы начисленной оплаты труда
3.1.2	Оплата накладных расходов
3.1.2.1	Выдача в счёт оплаты труда руководителей цеха
3.1.2.2	Выдача в счёт оплаты труда служащих
3.1.2.3	Перечисления ЕСН с суммы начисленной оплаты труда
3.1.2.4	Оплата аренды помещений и ОС производственного назначения
3.1.2.5	Оплата энергетических ресурсов
3.1.2.6	Оплата коммунальных платежей
3.1.2.7	Оплата услуг сторонних организаций по ремонту, профилактике оборудования и инструмента
3.2.3	Оплата коммерческих расходов
3.2.3.1	Выдача в счёт оплаты труда торгового персонала
3.2.3.2	Перечисления ЕСН с суммы начисленной оплаты труда
3.2.3.3	Выплата комиссионных торговым работникам
3.2.3.4	Выплата командировочных расходов
3.2.3.5	Оплата маркетинговых услуг и услуг по рекламе
3.2.3.6	Оплата транспортных услуг
3.2.4	Административно-управленческие расходы
3.2.4.1	Выдача в счёт оплаты труда управленческого персонала
3.2.4.2	Выдача в счёт оплаты труда служащих
3.2.4.3	Перечисления ЕСН с суммы начисленной оплаты труда
3.2.4.4	Оплата аренды помещений и ОС административного назначения
3.2.4.5	Оплата услуг связи
3.2.4.6	Оплата хозяйственных расходов
3.2.4.7	Оплата охраны помещений
3.2.4.8	Оплата представительских расходов
3.2.4.9	Оплата услуг по обучению персонала
3.2.4.10	Оплата информационных технологий
3.2.4.11	Оплата услуг финансовых структур
3.2.5	Оплата прочих расходов (возврат кредитов, займов, процентов по ним).
3.2.6	Оплата налогов
3.2.7	Оплата дивидендов
3.2	Выплаты (платежи) по инвестиционной деятельности
3.2.1	Оплата приобретений ОС и НМА
3.3	Выплаты по финансовой деятельности
3.3.1	Оплата приобретений ЦБ, паев, взносов в уставный капитал
4	Сальдо (поступления минус выплаты).

Структура статей сводного бюджета (управленческого баланса) (используется при разработки бюджетной структуры)

Код статьи	Название статьи	Сумма
1	Активы
1.1	Текущие активы
1.1.1	Денежные средства
1.1.1.1	Наличные
1.1.1.2	Безналичные
1.1.2	Дебиторская задолженность
1.1.2.1	Поставщики
1.1.2.2	Покупатели
1.1.2.3	Сотрудники
1.1.2.4	Переплата по налогам и взносам в бюджет
1.1.2.5	Переплата по внебюджетным фондам
1.1.2.6	Внутренняя задолженность
1.1.2.7	Прочая задолженность
1.1.3	Запасы
1.1.3.1	Готовая продукция
1.1.3.2	Незавершённое производство
1.1.3.3	Сырьё и материалы
1.1.4	Финансовые вложения
1.1.5	Прочие
1.2	Постоянные активы
1.2.1	Остаточная стоимость ОС
1.2.1.1	Первоначальная стоимость ОС
1.2.1.2	Износ ОС
1.2.2	Остаточная стоимость НМА
1.2.2.1	Первоначальная стоимость НМА
1.2.2.2	Износ НМА
1.1.3	Прочие активы
1.1.4	Убыток
2	Пассивы
2.1	Обязательства
2.1.1	Кредиты банков
2.1.2	Прочие обязательства
2.2	Кредиторская задолженность
2.2.1	Поставщики
2.2.2	Покупатели
2.2.3	Сотрудники
2.2.4	Платежи по налогам и взносам в бюджет
2.2.5	Платежи по внебюджетным фондам
2.2.6	Внутренняя задолженность
2.2.7	Прочая задолженность
2.3	Собственные средства
2.3.1	Уставный капитал
2.3.2	Добавочный капитал
2.3.3	Прибыль текущего года
2.3.4	Прибыль предыдущего периода
2.3.5	Прочие
2.4	Ошибка баланса

Вся компания по составлению бюджетов длится с августа по декабрь включительно. С первого января очередного года бюджеты принимают силу внутреннего бюджетного закона, когда ни один рубль не может быть ни кем израсходован без согласования с финансово-экономической службой, ответственной за исполнение бюджетов.

После этого осуществляются остальные функции управленческого учёта. Ведётся учёт в соответствии с учётной политикой, составляются ежемесячные отчёты, выполняется анализ, выполняется контроль и принятие корректирующих решений.

И так из года в год выполняется кругооборот операций управленческого учёта по обслуживанию системы управления.

Blog

Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Бухгалтерского управленческого учёта»

Содержание