Geum.ru

Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Бухгалтерского управленческого учёта»

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


В основе экономико-математических методов
К группе систематизированных методов
Виды управленческих решений
Тема 11. Бюджетирование.
Первым шагом
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7
Тема 10. Порядок принятия управленческих решений.

Не зависимо от того, предприятие новое или действующее постоянно выполняются определённые действия по подготовке и принятию управленческих решений разной значимости по уровню принятия и содержанию на основании планируемых (прогнозируемых) показателей, либо на основании проводимых анализов.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, то есть мыслительной деятельности человека. Решения должны быть эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

Сам процесс обоснования и принятия управленческих решений является особым видом организационной деятельности, требующим от менеджеров и руководителей разного уровня высокой квалификации, наличия практического производственного опыта, аналитического склада мышления, развитой интуиции, что сродни творчеству.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляется в несколько этапов:

1. Определение или формулировка проблемы.

2. Определение целей и задач, которые должны быть достигнуты после реализации принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора решения.

4. Разработка возможных способов достижения цели и выбора вариантов решений.

5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

6. Готовят все показатели по всем вариантам.

Чтобы понять, как готовить проекты решений следует управленческие решения классифицировать. При разработке и принятии управленческих решений можно использовать традиционные, экономико-математические, систематизированные и системно-целевые методы.

Традиционные методы применяются тогда, когда решения принимаются на основании простых экономических расчётов или личного опыта и интуиции руководителя. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и доступность широкому кругу менеджеров в ежедневной работе.

В основе экономико-математических методов лежит применение количественных показателей для выработки вариантов решений. Сдерживающим фактором в расширении области применения таких методов является то, что в реальном управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными показателями.

К группе систематизированных методов относят эвристические методы (основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение), методы экспертных оценок (основанные на количественной оценке явлений и процессов). Например, метод «мозговой атаки» с обсуждением вариантов проекта решения в коллективе или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы. Систематизированные методы наиболее предпочтительны при подготовке решений по проблемам, возникающим в условиях риска и неопределённости. У этих методов в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов можно применять статистические методы и компьютерные технологии.

Виды управленческих решений

По качеству используемых данных для принятия решений
По размеру объекта управления
По характеру целей
По количеству целей
По периоду действия
По количеству лиц, принимающих решение
По содержанию

Решения, принимаемые в условиях

чёткой определённости
Решения, принимаемые в условиях

вероятной определённости
Решения, принимаемые в условиях

неопределённости
Общие
Локальные
Стратегические
Тактические
Одноцелевые
Многоцелевые
Долгосрочные
Среднесрочные
Краткосрочные
Индивидуальные
Коллективные
Экономические
Технические
Организационные
Политические

Системно-целевые методы используются при решении смежных стратегических проблем. К таким методам относят методы системного анализа и программно-целевые методы. Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:
  • декомпозиция системы – это метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;
  • диагностика системы – это метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления «узких мест».

Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели и предлагают средства к её достижению. При таких методах сначала определяют несколько глобальных целей в виде «дерева целей», потом разрабатывают программы их достижений. Отдельные решения являются уникальными, и процесс их подготовки не может быть связан с определёнными строгими правилами, конкретными этапами и чёткой последовательностью. Однако теория управленческого учёта подсказывает, что при подготовке управленческих решений присутствуют определённые общие этапы. Ниже на схеме представлен поэтапный процесс подготовки принятия управленческого решения

Анализ необходим как основа для принятия управленческих решений.


На первом этапе менеджер управления, исходя из возникшей проблемы, получает из управленческого учёта необходимую информацию, чтобы определить все возможные направления действий, которые помогут руководителям организации разрешить проблему. После подготовки информации по всем альтернативным вариантам менеджер управления (снабжения, обеспечения производства, производства, сбыта и др.) готовит полный анализ по каждому обсуждаемому альтернативному варианту, рассчитывая общие затраты сферы управления (снабжения, производства, сбыта), возможную экономию ресурсов и возможный финансовый результат от принятия к исполнению того или иного альтернативного варианта. Для каждого типа решений необходима своя информация. При получении всех расчётов руководство может выбрать наиболее эффективный (по их мнению) альтернативный вариант, из нескольких предложенных. После внедрения в производство выбранного решения менеджер анализирует сложившуюся ситуацию и представляет руководству анализ результатов внедрения. При появлении поправочных предложений или новых описанный процесс повторяется вновь и вновь.

На всех этапах подготовки управленческих решений управленческий учёт обеспечивает менеджеров необходимой информацией, которая выбирается из первичных документов и накопительных регистров. Для этого на предприятии создаётся система учёта, которая позволяет, используя определённые учётные процедуры и систему специальной управленческой отчётности представлять руководству по запросу всю необходимую информацию.


Тема 11. Бюджетирование.

После всех организационно-технических мероприятий начинается процесс реального внедрения управленческого учёта. На этапе разработки оперативных (годовых) планов на первое место выступает финансовое планирование. Система финансового планирования состоит из:

- системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;

- системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Эти системы включают: процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Бюджет – это количественное выражение плана, средство контроля над его выполнением и метод регулирования. Бюджетирование – это полноценная система управления, а не одно планирование.

Основной бюджет предприятия охватывает все производственные подразделения, сферу реализации, распределение и финансирование. Бюджетирование, как метод бюджетного управления, является самой нижней (главной, итоговой) ступенькой, в рамках которой планируются действия, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали планов – стратегических и оперативных.

Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большей гибкости в управлении и контроле над себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей .

Составной частью финансового планирования является определение центров ответственности – центров затрат и центров доходов. Под центром ответственности понимается организационное подразделение, по которому целесообразно аккумулировать учётную информацию о его деятельности и которое находится под управлением единственного руководителя и где имеется возможность в одном учётном процессе совместить центр возникновения затрат и ответственность менеджера за его деятельность.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия. Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Первым шагом в разработке финансовой структуры является разработка организационной структуры предприятия (в виде перечня взаимосвязанных технологическими обязательствами структурных подразделений).

Любое предприятие условно можно представить как одновремённая деятельность нескольких взаимосвязанных центров, где совершаются определённые действия от заготовки исходных компонентов до полной реализации готовой продукции, работ, услуг и получения чистой прибыли.

Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности их необходимо классифицировать по типам, исходя из:

- объёма полномочий и ответственности;

- функций, выполняемых центром.

Организационные структуры
Типы ЦФО



Центр инвестиций
Центр прибыли
Центр доходов
Центр затрат
Наименование ЦФО

Совет директоров КШТ
+
+
+
+
«ЧКШТ»

1. Предприятие – директор
+
+
+
+
«ЧКШТ»

1.1. Коммерческая служба






+
+
«Коммерция

1.1.1. Отдел продаж






+
+
«Продажи

1.1.1.1. Отдел оптовых продаж






+
+
«Опт

1.1.1.2. Торговый дом






+
+
«Розница

1.1.1.2.1. Магазин 1






+
+
«Магазин 1

1.1.1.2.2. Магазин 2






+
+
«Магазин 2

1.1.1.3. Склады сбыта









+
«Склад сбыта

1.1.1.3.1. Склад оптовых поставок









+
«Склад опта

1.1.1.3.2. Склад торговли









+
«Склад торга

1.1.2. Отдел закупок









+
«Обеспечение ресурсами

1.1.2.1. Склады снабжения









+
«С-снабжения

1.1.2.1.1. Склад сырья









+
«С-сырья

1.1.2.1.2. Склад общих материалов









+
«С-материалов

1.1.2.1.3. Склад красителей









+
«С-красителей

1.1.3. Отдел маркетинга









+
«Маркетинг

1.2. Финансовая служба









+
«Финансы

1.2.1. Бухгалтерия









+
«бухгалтерия

1.2.2. ПЭО









+
«ПЭО

1.2.3. ОИС









+
«ОИС

1.3. Производственная служба









+
«Производство

1.3.1. Первое производство









+
«Производство 1

1.3.1.1. Прядильный цех №1









+
«Продукт П1

1.3.1.2. Ткацкий цех №1









+
«Продукт Т1

1.3.1.3. Отделочный цех №1









+
«отделка 1

1.3.2. Второе производство









+
«Производство 2

1.3.2.1. Прядильный цех №2









+
«Продукт П2

1.3.2.2. Ткацкий цех №2









+
«Продукт Т2

1.3.2.3. Отделочный цех №2









+
«отделка 2

1.4. Техническая служба









+
«Тех. служба

1.4.1. Служба гл. энергетика;










+
«СГЭ

1.4.2. Служба гл. метролога;










+
«СГМ»

1.4.3. Служба главного механика;










+
«СГМ»

1.4.4. Отдел ОТК










+
«ОТК

1.4.5. Конструкторское бюро, худ. мастерская












«СКБ

1.5 Администр. служба









+
«Администрация

1.5.1. Канцелярия









+
«Делопроиз».

1.5.2. Отдел кадров









+
«Кадры»

1.5.3. Юридический отдел









+
«Юристы»

1.5.4. Хозяйственный отдел









+
«Хозчасть»

1.5.5. Социальный отдел









+
«Соцчасть»

Каждый центр финансовой ответственности осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов/расходов, спланированных на текущий период.