Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Бухгалтерского управленческого учёта»
| Вид материала | Учебное пособие |
- Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Теория бухгалтерского учёта» Новосибирск, 2230.6kb.
- Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Аудит», 2808.98kb.
- Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Отраслевой учёт», 1823.6kb.
- Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Контроль и ревизия», 371.5kb.
- И. Е. Глушков бухгалтерский учет учебное пособие, 1783.9kb.
- Теплова Тамара Викторовна Требования к студентам: Микро- и макроэкономика, основы бухгалтерского, 286.66kb.
- Управленческий учет, 41.97kb.
- Тема Основы бухгалтерского управленческого учета, 5148.74kb.
- Учебное пособие ташкент 2004 Учебное пособие подготовлено в помощь студентам факультета, 2324.67kb.
- Методика организации управленческого учета на предприятии 16 Организация управленческого, 839.99kb.
Внедрение системы управленческого учёта это внутреннее дело любого предприятия или организации. Руководство само решает все вопросы о необходимости , области применения и возникающие проблемы. На пути тех, кто попытается внедрить управленческий учёт на своём предприятии (фирме, корпорации) всегда появляются факторы, которые следует не просто знать, а обязательно учитывать, и грамотно избегать ошибок. При принятии окончательного решения перед администрацией встают общие проблемы.
1. Управленческий учёт нельзя успешно внедрить за один день или месяц. Даже экономически крепкие предприятия, имеющие довольно сплочённую группу квалифицированных управленцев и менеджеров тратят 2-3 года, чтобы достичь до 80% от всех преимуществ, которые способен дать управленческий учёт. Нетерпение, заставляющее действовать слишком быстро, является одной из главных опасностей, возникающих в самом начале работы по внедрению методов управленческого учёта.
2. Управленческий учёт буксует на любом уровне, где нет передачи полномочий вниз по иерархической лестнице. Есть две причины, объясняющие, почему менеджеру не передают полномочия, передав ответственность. Либо они не понимают, как их передать, либо они бояться передавать свои полномочия, создавая вокруг себя ореол незаменимости. Одним из главных требований управленческого учёта является требование, в соответствии с которым менеджер, ответственный за решение конкретных задач, должен обладать соответствующими правами, позволяющими решать эти задачи.
3. При обсуждении плана выполнения задач, следует всегда подключать менеджеров к обсуждению способов их выполнения, используя их опыт, компетенции и мотивации. Но нельзя давать равные права участия в решении базовых вопросов всем менеджерам.
4. Вне всякого исключения, любая преуспевающая система управленческого учёта, непрерывно, с самого первого дня её внедрения всегда несёт на себе чёткую и безошибочную печать руководителя (предприятия, службы, подразделения). Это значит, что нельзя передавать функции управления системой учёта своим заместителям.
5. Каждый менеджер более высокого уровня обязан демонстрировать всестороннее лидерство своим подчинённым менеджерам. Он должен сообщать им задачи и приоритеты, которые реализуются на его уровне. Главные менеджеры не смогут помочь своим подопечным достигнуть положительных решений задач, если последние не будут знать, что представляют эти задачи. Каждая задача служит двум целям: как обязательство высшего менеджера, ответственного за неё, и как руководство для менеджеров более низкого уровня в части того, что от них требуется.
6. Каждый менеджер, участвующий в бизнесе, участвует в нём по одной причине: чтобы выполнить надлежащую ему функцию, но помогающую решить всеобъемлющие задачи всего бизнеса в целом. Для этого необходимо внимательно и гармонично сочетать, уравновешивать и координировать задачи всех менеджеров, участвующих в бизнесе, чтобы обеспечить наилучшую (из возможных) взаимосвязь задач менеджера с задачами всех прочих финансовых менеджеров. Если руководитель любой службы сделает сильный вклад в дело, а его коллеги менеджеры не проявят должного старания, то результат будет далёк от желаемого.
7. Нельзя работать, исходя из настоящего и ожидая улучшения ситуации. Важно обеспечить долговременный рост и оздоровление финансовой функции. Не обязательно добиваться быстрых результатов за короткий период. Необходимо сначала сформулировать осмысленные, долговременные искомые задачи, после чего можно формулировать краткосрочные, которые необходимо решить для выполнения долгосрочных задач..
8. Задачи, по которым не разрабатывается план или проект решения, являются нереальными. Каждая серьёзная задача должна быть подкреплена основными мероприятиями и графиком выполнения каждого мероприятия, которые менеджер должен выполнить, чтобы решить задачу. План даёт возможность проверить реальность задачи, служит основой для обмена информацией и для координации, а также помогает определить ресурсы и права менеджера, нужные ему для решения поставленных задач.
9. Не все поставленные или возникающие задачи можно выразить численно. Если настаивать на невозможном, то работа превратится в тщетное, бесплодное и часто саморазрушительное занятие. Если нельзя использовать цифры, то задачи лучше всего описывать словами, и как можно подробнее и точнее. В этих случаях нужно концентрировать внимание на описании результатов поставленных задач, а не на действиях по их исполнению. Наилучшие решения могут возникнуть по ходу выполнения.
10. Бухгалтеров и экономистов при внедрении управленческого учёта часто обвиняют в том, что они слишком много внимания уделяют теоретическим понятиям способов, методик и методов, которые должны применяться в ущерб результатам. Такие обвинения могут быть обоснованными. Менеджер по внедрению управленческого учёта может уделять много времени для разработки длинного руководства с подробным описанием технических приёмов и различий между ними. Основная задача при внедрении – это делать всё проще и доступнее для исполнителей.
11. Обратная связь абсолютно необходима как предварительное условие успеха по внедрению управленческого учёта. Чем более менеджер заинтересован в решении задачи, тем более он заинтересован в получении результатов своей работы по каналам обратной связи. Каждая задача менеджера должна снабжаться каналом обратной связи, который должен помочь менеджеру контролировать свою работу и создавать возможность корректировки в случае необходимости, а также получения поощрения за хорошую работу.
12. При смене руководителей и менеджеров или изменении отдельных положений системы необходимо предусмотреть формальное повторное обучение отдельных специалистов и всего персонала. При желании иметь эффект от эксплуатации подсистемы управленческого учёта руководитель должен организовывать переобучение персонала как минимум раз в два года.
13. Наилучшие системы управленческого учёта строятся при усиленном и непрерывном стремлении сохранить простоту и минимум бумаготворчества. Непрерывное совершенствование форм и методов проводится лишь в направлении их упрощения, повышения эффективности и приведения их к виду, когда они будут меньше отнимать времени.
14. Задачи, стоящие постоянно перед предприятием и решаемые менеджерами составляют важную часть системы управленческого учёта. Прежде чем привлекать менеджеров к составлению бюджетов, их необходимо как можно лучше ознакомить с самой системой, в рамках которой должны работать бюджеты. В противном случае задачи, поставленные менеджерами, будут, как в вакууме, оторваны от реальности и система не заработает. Научив менеджеров азам управленческого учёта, легче ставить перед ними задачи, которые им придётся реализовать.
15. Из-за отсутствия собственного опыта первоначальный вариант внедрения управленческого учёта следует принимать, исходя из опыта, накопленного в других организациях. По этой причине, по мере накопления собственного опыта важно постоянно вносить изменения в подсистему, приспосабливая её к нуждам и особенностям своей организации. Подсистема управленческого учёта относится к динамичным, требующим постоянного внесения ежегодных изменений.
16. Управленческий учёт представляет собой другое средство нацеливания работников на решение конкретных задач. Он не отменяет и не заменяет системы поощрения. Хорошо работающая система вознаграждения при внедрении системы управленческого учёта заставляет персонал работать с большей отдачей.
Тема 9. Организация учёта по видам деятельности
Управленческий учёт в виду его специфики организуется по видам Деятельности:
- Управленческий учёт заготовительно-снабженческой деятельности;
- Управленческий учёт производственной деятельности;
- Управленческий учёт финансово-сбытовой деятельности;
- Управленческий учёт организационной деятельности.
Действующая (развёрнутая) система управленческого учёта должна обеспечивать своими подсистемами учёт по видам деятельности.
5.1. Управленческий учёт снабженческо-заготовительной деятельности. Процесс снабженческо-сбытовой деятельности (СЗД) является первым переделом производства. От эффективности организации и функционирования этой деятельности зависит производственная, финансовая, сбытовая и организационная деятельность предприятия. Функции материально-технического обеспечения делятся на основные и вспомогательные, которые в свою очередь делятся на коммерческие и технологические. К основным функциям коммерческого характера относятся непосредственная покупка и аренда материальных ресурсов действующим предприятием, сопровождаемая изменением формы стоимости. Вспомогательные функции коммерческого характера – это маркетинговые и юридические. Маркетинговые функции коммерческого характера включают вопросы определения и выбора конкретных поставщиков материальных ресурсов. Юридические функции связаны с правовым обеспечением и защитой прав собственности, подготовкой и ведением деловых переговоров и юридическим оформлением сделок и контролем над их исполнением. Функции технологического характера включают вопросы доставки и хранения материальных ресурсов. Им предшествует ряд вспомогательных функций по распаковке, расконсервации, заготовке и предварительной обработке. Материальные ресурсы характеризуются ограниченностью наличия, что вызывает потребность в управлении и соответственно в управленческом учёте. Управленческий учет снабженческо-заготовительной деятельности имеет только ему присущие специфические приемы отражения учетной информации. К задачам управленческого учёта СЗД относятся:
- выбор варианта управления материальными запасами;
- методы оценки расхода и запасов материалов;
- сбор информации о показателях затрат на заготовку запасов;
- объекты учёта затрат на запасы;
- процедуры контроля за использованием материалов в производстве;
- разработка концепций управления СЗД.
Заготовление и хранение запасов сопряжено с затратами , достигающими порой 25% от стоимости самих запасов.
Управление материальными запасами - это функциональная деятельность, цель которой довести общую сумму ежегодных затрат на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания производства. Такая деятельность состоит из двух направлений:
- плановое управление заготовками;
Непосредственное управление запасами на предприятии.
Плановое управление включает процедуры поддержания достаточного запаса каждого вида сырья и материалов, покупных деталей и вспомогательных материалов, необходимых для производства конкретного продукта, чтобы не создавать сверхнормативные запасы, и не отвлекать оборотные средства. Управление запасами можно разделить на технику управления запасами и практику управления ими.
Техника управления запасами включает определение следующих показателей:
- продолжительность сроков запасов;
- продолжительность периодов поставок;
- размер заказываемых партий;
- общая продолжительность срока запасов и периода поставок для определения критического размера запасов. Определение оптимального запаса является базой для контроля над текущими заготовками.
Практика управления запасами заключается в изменении условий или в разработке мероприятий с целью уменьшения общей годовой суммы затрат на обеспечение запасов. Следующие виды операций влияют на ежегодную общую сумму затрат на обеспечение запасов:
- проектирование изделий;
- составление спецификаций;
- выбор оборудования;
- проектирование инструментов;
- планировка предприятия в пространстве;
- выбор места для предприятия;
- размещение складов;
- выбор поставщиков;
- выбор способов доставки;
- планирование производства;
- определение объёмов оборотов;
- затраты на партию, на один заказ;
- сроки (скорость) доставки материалов;
- жёсткость сроков поставки. ь
Уровень постоянного запаса материалов зависит от суточной величины расхода и регулярности их поступления. Ответственность за обеспечение оптимального запаса по каждому наименованию материалов, находящихся на хранении несёт заведующий складом, обеспечивая оперативный учёт движения материалов. А ответственность за пополнение запасов несёт менеджер по снабжению.
Процедуры, обслуживающие заготовки, состоят из:
- закупа материалов;
- приёмки материалов;
- отпуска материалов в производство.
Оценка материально-производственных запасов имеет большое значение при определении результатов производственной деятельности предприятия. Выбор метода оценки материальных запасов должен отвечать определённым требованиям:
- соответствовать регламентирующим документам по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции, работ, услуг;
- соответствовать правилам учётной политики, касающимся оценки имущества;
- выступать основным элементом при принятии решения «закупать или производить»;
- быть согласованным с системой контроля производственных затрат.
Перечисленные требования в какой-то мере противоречивы между собой и ни один из методов оценки не удовлетворяет им. Противоречивость возникает из-за разных целей оценки отпускаемых материальных ценностей.
1. Для исчисления прибыли и оценки запасов в финансовой отчётности прошлые затраты на материалы суммируют по направлениям расходов. Такие затраты частично относятся на себестоимость реализованной продукции и составляют часть оценки запасов нереализованной готовой продукции.
2. Для принятия решений и установления цены на выпускаемую продукцию затраты на материалы прогнозируют на уровне будущих периодов.
Следовательно для целей отчётности удовлетворяет метод, основанный на прошлых затратах, а для управленческого учёта необходима информация о будущих затратах.
Оценка производится использованием одного из следующих методов: средневзвешенная цена, цена замещения, трансфертная цена, ФИФО, ЛИФО, фактическая цена приобретения.
Система средневзвешенных цен предусматривает проведение постоянных перерасчётов для установления средних для данного учётного периода цен по каждому наименованию материалов. Так как в течение месяца поступает несколько партий материалов одного наименования, то каждая партия выданного материала оценивается по последней средневзвешенной цене. Средневзвешенную цену за единицу при выдаче материальных ценностей рассчитывают путём деления общей суммы стоимости запаса на его количество после каждой партии закупки.
Система цен замещения предусматривает отпуск материалов в производство по ценам, по которым незамедлительно можно приобрести такие же материалы для пополнения запасов. Система цен замещения реально отражает уровень цен на данный, и планируемый отрезок времени, и наиболее достоверна при анализе отчёта о прибылях и убытках. Цену замещения рассчитывают исходя из информации поставщика, прессы, места расположения поставщика и других факторов, влияющих на величину затрат при заготовке материалов. Реально систему цен замещения подменяют оценкой материалов по нормативным (расчётным) ценам, что упрощает расчёты и снижает трудоёмкость.
Система трансфертных цен предусматривает определение собственной цены полуфабрикатов (продукции собственных производственных подразделений) или услуг, передаваемых одним центром ответственности другим центрам ответственности внутри предприятия. По методике расчёта трансфертные цены подразделяются на два типа: рыночные и затратные. Если на продукцию существует рыночная цена, то предпочтение обычно отдаётся ей, а не затратной. В любом случае трансфертная цена должна состоять из прямых затрат и средне расчетного уровня прибыли по предприятию.
Метод ФИФО предполагает, что материалы, полученные первыми, могут быть, и отпущены первыми по своей цене.
Метод ЛИФО основан на принципе оценки оставшихся на конец отчётного периода материалов по самым высоким ценам (ценам последней поставки) Предполагается, что последняя партия поставки будет первой пущена в расход. Применение метода ЛИФО ведёт к увеличению затрат на материалы в себестоимости реализованной продукции и снижению расчётной величины прибыли.
Учёт затрат на приобретение и хранение запасов связан с классификацией затрат, связанных с созданием и хранением материалов.
По компонентам затраты подразделяют на затраты по поддержанию запасов, затраты связанные с заказами партий и затраты вызванные дефицитом материалов. К первой группе затрат относятся расходы по содержанию складского хозяйства, потери от хранения, перемещение запасов, страхование и др.. Ко второй группе затрат относятся расходы на переговоры и заключение договоров с поставщиками, переналадка производства и др. К третьей группе затрат относятся расходы, вызванные изменением графиков поставок (расходы на связь, командировочные), поощрение поставщиков, расходы на изменение размеров партий и др.
По степени воздействия на общую сумму затрат их делят на регулируемые и нерегулируемые. К регулируемым относятся затраты, величина которых находится в прямой зависимости от воздействия на них со стороны руководства. Когда руководители не могут влиять на величину затрат, затраты классифицируются как нерегулируемые.
По отношению к объёму поставок затраты делятся на вменённые и релевантные. Вменённые издержки – это инвестиции в запасы. Релевантные издержки – это издержки, связанные с хранением запасов и выполнением заказа.
По видам работ издержки классифицируют в соответствии с технологией хранения запасов: погрузо-разгрузочные, транспортные, сортировка, складирование, проведение анализов и др.
Классификация затрат по местам их возникновения зависит от организационной структуры управления и поэтому на каждом предприятии разрабатывается своя номенклатура статей. Операции по движению материальных ценностей на синтетических счетах 07, 10, 15, 16, 41, 42, относятся к расходным операциям, обслуживающим, в основном, заготовительно-снабженческую деятельность предприятия. Здесь имеют место ИЗДЕРЖКИ ПОДГОТОВКИ ПРОИЗВОДСТВА.
Длительность циклов заказа и доставки, внутреннего перемещения и хранения должна удерживаться на уровне передовых методов выполнения этих операций и процедур, с учётом практического минимума, а не по факту. Каждое предприятие должно иметь свою систему управления запасами, созданную с учётом его специфических требований.
В создании системы обеспечения информацией разных уровней управления важное место отводится выбору показателей деятельности снабженческо-заготовительных служб.
Система ведения управленческого учёта в снабженческо-заготовительной деятельности подробно описывается в соответствующем разделе учётной политики предприятия, а технология отражения хозяйственных операций в регистрах учёта изложена в разделе «Технология бухгалтерского учёта» данного пособия (гл «Учёт материально-трудовых ресурсов»).
Управленческий учёт производственной деятельности. В микроэкономике под производством понимается целенаправленная деятельность людей, результатом которой является превращение отдельных компонентов в полезный продукт, или изменение свойств или формы. Производственная система предприятия состоит из совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых компонентов. Под ними обычно понимают различные ресурсы необходимые для производства и результат производства. Производство продукта – это определённая технология, в соответствии с которой происходит трансформация затрат в продукцию. Состав элементов производства определяется технологическими схемами, к которым относятся материальные и людские ресурсы. Деятельность любого предприятия неразрывно связана с расходами.
Расходы - это часть издержек, понесённых предприятием для получения дохода, т.е. уменьшение суммы активов, как результат деятельности предприятия в течение отчётного периода. По своему экономическому содержанию расходы характеризуют себестоимость реализованной продукции (работ, услуг). Следовательно, расходы на получение доходов состоят из затрат и убытков, которые возникают в ходе основной деятельности.
Производственная деятельность любых предприятий независимо от форм собственности и вида деятельности, как правило, организуется и функционирует в рамках основного и вспомогательного производств путём отражения фактических затрат на получение продукции, выполнение работ, оказание услуг. Расходы – это средства, израсходованные на приобретение ресурсов, имеющихся в наличии и отображаемые в балансе как активы предприятия, способные в будущем принести доход.
Управленческий учёт производственной деятельности – это центральное звено системы управленческого учёта. Здесь сгруппирована информация о затратах по целям (заказам, видам продукции, работам, услугам), функциям и их поведению. Значительное место в производственном учёте отводится нормированию издержек – материальных, трудовых и накладных расходов, способам списания фактических и нормативных затрат. Особое внимание в управленческом учете отводится учету затрат и калькуляции. При этом управленческий учёт производства организуется как единый процесс учёта затрат и калькулирования.
В части учёта затрат на производство к основным задачам управленческого учёта относят следующие:
- обеспечение специалистов и руководителей информацией о движении затрат для принятия решений;
- наблюдение и контроль над фактическим уровнем затрат в сравнении с их нормативами и плановыми размерами в целях выявления отклонений и формирования экономической стратегии на будущее;
- исчисление себестоимости выпускаемой продукции (работ, услуг) для оценки готовой продукции и расчёта финансовых результатов;
- выявление и оценка экономических результатов производственной деятельности структурных подразделений и предприятия в целом.
Организация учёта затрат на производство и исчисление себестоимости продукции строится на следующих принципах:
- неизменность принятой методологии учёта затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции в течение года;
- полнота отражения в учёте всех хозяйственных операций;
- правильное отнесение расходов и доходов к отчётным периодам;
- разграничение в учёте текущих затрат на производство и капитальные вложения.
- определение состава производственных затрат.
Сгруппированные определённым образом издержки производства характеризуют определённую функцию в системе калькулирования продукции и отвечают задачам управленческого учёта затрат на производство.
Учёт затрат и калькулирование себестоимости продукции – это один из важнейших разделов управленческого учёта. Именно определение себестоимости производства единицы продукции является основой для принятия таких управленческих решений, как:
- Выпуск, какой продукции продолжить или прекратить;
- Производить у себя или закупать комплектующие и недостающие компоненты и детали;
- Какую установить цену на реализуемую продукцию;
- Покупать или нет новое оборудование;
- Менять или нет технологию и организацию производства
Для точного исчисления себестоимости единицы выпущенной продукции (работ, услуг) первостепенное значение имеет научно обоснованная группировка этих затрат и правильно организованный их учёт.
Учёт затрат показывает, сколько и каких ресурсов использовано для решения конкретной производственной задачи (производство продукции, функционирование службы, цеха) в денежном выражении.
Определение полной себестоимости продукции приведено на схеме.
| Метод учёта полных затрат | Метод учёта переменных затрат | ||
| Выручка от реализации – минус: | |||
| Прямые материальные затраты | На объём реализованной продукции | Прямые материальные затраты | На объём реализованной продукции |
| Прямые трудовые затраты | Прямые трудовые затраты | ||
| Все общепроизводственные затраты | Все переменные общепроизводственные затраты | ||
| Итого валовая прибыль: | Все переменные коммерческие затраты | ||
| | Все переменные общехозяйственные затраты | ||
| | Итого маржинальная прибыль | ||
| Минус: | |||
| | Все постоянные общепроизводственные затраты | ||
| Все коммерческие затраты | Все постоянные коммерческие затраты | ||
| Все общехозяйственные затраты | Все постоянные общехозяйственные затраты | ||
| Прибыль основной деятельности предприятия | |||
При определении себестоимости продукции по полным затратам в расчётах учитывают все производственные затраты (переменные и постоянные). При использовании этого метода все коммерческие и общехозяйственные расходы рассматриваются как периодические расходы.
Следовательно, все переменные затраты связаны с объёмом выпущенной продукцией, а все постоянные расходы относятся к определённому периоду времени работы предприятия (декада, месяц, квартал, год). Валовая прибыль определяется как разница между выручкой от реализации продукции и производственной себестоимостью реализованной продукции. Маржинальная прибыль определяется как разница между выручкой от реализации продукции и всеми переменными затратами, включая переменную часть коммерческих и общехозяйственных расходов.
Постоянные и переменные затраты. При планировании деятельности на предприятии особое внимание следует уделять поведению затрат, т.е. как изменяются затраты при изменении уровня деловой активности. Анализ соотношения затрат, объёма производства и прибыли позволяет заранее определять объём производства продукции, работ, услуг, необходимый для покрытия всех понесённых затрат на производство этой продукции, понять цели планирования, является основой для принятия краткосрочных и долгосрочных управленческих решений.
При желании увеличения объёмов выпуска продукции или оказания услуг сверх реальных возможностей предприятию может потребоваться дополнительные вложения под привлечение дополнительных материальных и трудовых ресурсов, оборудования, площадей и др.
В экономике предприятия различают три вида производственной мощности:
- теоретическая мощность, под которой понимается максимальный выпуск продукции, оказание услуг, выполнение работ, которой может достичь подразделение или предприятие в целом, если всё оборудование в комплексе будет функционировать в оптимальном режиме без внеплановых простоев. Расчёты такой мощности необходимы при определении максимально возможных уровней производства.
- практическая мощность, под которой понимается теоретическая мощность за вычетом расчётных простоев оборудования при смене инструмента, текущего ремонта, профилактического технического обслуживания, перенастройки и т.п.). Эти показатели содержат данные о резервном (избыточном) оборудовании, которое содержится на предприятии в случаях замены при ремонте или аварии основного оборудования. В обычных условиях оно не используется. При практических расчётах используют понятие нормальной мощности предприятия.
- нормальная мощность предприятия представляет собой среднегодовой уровень производственной мощности, необходимый для удовлетворения потребностей рассчитанных на год продаж. Эта величина колеблется в зависимости от сезонных колебаний рыночной активности. Любое предприятие должно иметь определённые незадействованные производственные мощности, которые можно использовать при увеличении заказов покупателей выше общего уровня.
Теоретическое определение переменных расходов предполагает линейную зависимость между расходами на производство и объёмами производства, то есть с изменением в любую сторону объёмов сразу адекватно изменяются расходы. Переменные расходы с линейной зависимостью легко анализировать, их можно более точно прогнозировать при планировании расходов и контроле. Однако, в реальности большинство затрат не находится в линейной зависимости от производственных мощностей. Нелинейные затраты трудно планировать, но их нужно обязательно учитывать при принятии управленческих решений.
Внутренние потребители информации желают иметь разные варианты классификации издержек в зависимости от целевой установки и направлений учёта затрат. Под направлением учёта затрат понимается область деятельности, где необходим обособленный целенаправленный учёт затрат на производство. Потребители внутренней информации сами определяют такое направление учёта, какое им требуется для получения информации по данной проблеме. В управленческом учёте накапливается информация о трёх категориях затрат: расходы на рабочую силу, материалы, накладные расходы. Затем обобщённые затраты распределяются по направлениям учёта:
- для определения себестоимости изготовленной продукции и полученной прибыли;
- для принятия управленческого решения;
- для осуществления процесса контроля и регулирования.
Каждое из трёх выделенных направлений, в свою очередь требует детализации учёта, т.е. своей классификации. Классификация затрат, удовлетворяющая целям управления, является основным принципом организации управленческого учёта производственной деятельности, методом обработки и анализа информации о производственных издержках. На предприятиях производственные расходы полностью включают в себестоимость продукции, а непроизводственные относят на финансовые результаты.
Система ведения управленческого учёта в производственной деятельности подробно описывается в соответствующем разделе учётной политики предприятия, а технология отражения хозяйственных операций в регистрах учёта.
Управленческий учёт финансово-сбытовой деятельности. Между производственной и сбытовой деятельностью существует прямая связь. Финансово-сбытовая деятельность – состоит из сбора, обработки и формирования информации об ассортименте выпуска продукции, его выгодности, о составе покупателей, рыночных тенденциях, расходах на рекламу, упаковку, о сроках хранения и количестве на складах готовой продукции и др. В управленческом учете финансово–сбытовой деятельности обращается внимание на применение методов бухгалтерского анализа ассортимента выпускаемой продукции, установления на неё цен, системы стимулирования покупателя и продавца. Составляются сметы затрат по отделам и направлениям (участкам) финансово-сбытовой деятельности, бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов и контролируется их исполнение. На этом участке учёта определяют наиболее выгодный для производства продукт, факторы, влияющие на размер маржинального дохода, как всего объёма производства, так и отдельных продуктов. Методика расчета критического объема продаж рассматривается с учетом зависимости затрат от объемов и реализации. Однако финансово-сбытовая деятельность гораздо шире, чем сбыт. Это отдельный вид деятельности – коммерческая деятельность, в основе которой лежит маркетинг. Маркетинг – это человеческая деятельность по осуществлению обмена, направленного на удовлетворение нужд и потребностей людей, а также производства. В составе такой деятельности просматриваются такие процедуры как, разработка товара, исследования, налаживание торговых коммуникаций, организация распределения, установление цен, развёртывание службы сервиса и управление маркетингом – анализ, планирование, организационная работа, контроль над проведением мероприятий, рассчитанных на достижение таких целей предприятия, как получение прибыли, рост объёмов производства, объёмов сбыта, увеличение доли рынка. В сферу маркетинга попадают различные стороны деятельности предприятия: производство, финансы, труд, сбыт и др.
Рассмотрение функций маркетинга позволяет сформулировать определение круга необходимой информации для управления маркетинговой деятельностью. Выполнение функций маркетинга можно условно распределить на этапы.
На первом этапе определяют цену предприятия на рынке продавцов продукции и выбор тех видов продуктов или деятельности, по которым имеются преимущества в отношении экономических или технических параметров, в сравнении с другими продавцами.
На втором этапе разрабатывают рыночную стратегию, когда определяется номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции, реализуемой как по прямым договорам, так и на свободном рынке. На этом этапе согласовывается выпуск и спрос путём постоянного изучения рынка и регулирования номенклатуры выпуска.
Третий этап представляет собой непосредственно сбыт и распределение продукции. Эта деятельность состоит из процедур продвижения товаров от производителя к потребителю, включающих организацию и непосредственную доставку такого количества товаров, которое заказано покупателем в указанное им время.
Четвёртый этап является важнейшим и включает в себя рекламу и стимулирование сбыта (скидки, торговый кредит, различные поощрения). Система управления сбытом основывается на информации, которая формируется в финансовом, управленческом учёте и статистическом учёте. Эта информация должна обеспечивать выполнение всех функций маркетинга.
Для контроля над отгрузкой и реализацией продукции используется, прежде всего, информация, содержащаяся в договорах на поставку (количество, цена, даты отгрузки и др.). Любое предприятие может иметь свою систему внутренней отчётности. Эта система должна содержать показатели о текущей отгрузке, сумме издержек, объёме складских запасов готовой продукции, движения денежной наличности, данные о дебиторской задолженности и др. Кроме того используется информация об ассортименте реализуемой продукции в натуральном и денежном измерении, данные о качестве, рекламациях, затратах на рекламу расходах по продаже.
Финансово-сбытовая деятельность как часть общей системы производства сопровождается затратами, перечень и виды которых для анализа предприятие устанавливает самостоятельно.
В состав затрат этого вида деятельности входят:
- затраты, связанные со сбытом продукции;
- комиссионные сборы (отчисления), уплачиваемые сбытовым и другим посредническим предприятием;
- затраты на сбор и распространение текущей маркетинговой информации;
- затраты по маркетинговым исследованиям;
- оплата маркетинговых услуг сторонних фирм;
- рекламные и представительские расходы;
- другие расходы, связанные с содержанием и обслуживанием финансово-сбытовой деятельности.
Классификация расходов финансово-сбытовой деятельности определяется теми же признаками, что и расходы по производственной деятельности. Однако в этом виде деятельности затраты классифицируются как расходуемые при принятии решений, так и для планирования. Например, материалы, купленные для производства, относятся к релевантным (участвующим в расчётах только в зависимости от принятых решений) и иррелевантные (купленные сверх необходимого объёма и ненужные для действующего производства). Поскольку нельзя заранее составить список релевантных и иррелевантных издержек, нужно руководствоваться общим принципом: релевантные издержки - это будущие издержки, которые изменяются в зависимости от выбранного варианта решения.
Управленческий учёт обязан обеспечить руководителей коммерческой службы соответствующей информацией, часть которой формируется и в финансовом учёте.
Для обеспечения прибыльной работы коммерческой службы предприятия управляющему и менеджерам сбыта необходимо:
- знать полную сумму затрат, приходящихся на каждый вид или группу однородных товаров, с тем, чтобы определить предельно возможное снижение цены;
- отказаться от наличия в обороте товаров, не пользующихся спросом у покупателей при самой низкой допустимой цене;
- устанавливать торговую наценку дифференцированно по каждому виду товаров, чтобы цена была не ниже полных затрат на их приобретение.
Для этих целей составляют плановые и отчётные калькуляции расходов по продажам, в которых рассчитывается «издержкоёмкость» (сумма всех затрат по реализации на единицу товара). Для полной характеристики процесса реализации необходимо знать ещё два показателя: доходоёмкость (запас дохода над расходами) и рентабельность товара. Исчисление этих трёх показателей и составляет в целом коммерческую калькуляцию. Коммерческая калькуляция позволяет устанавливать цены на реализуемые товары не только с позиций спроса, но и с позиций окупаемости, а значит, выбирать товары, приносящие прибыль, выявлять и исключать из оборота нерентабельные товары в данных условиях. Товар может иметь одну привлекательность, когда на него смотрят с позиций маржинального дохода и совершенно другую, когда рассчитывают чистую прибыль. И многое здесь зависит от того, что и как измерять, какие расходы и как учитывать..
Система ведения управленческого учёта в финансово-сбытовой деятельности подробно описывается в соответствующем разделе учётной политики предприятия, а технология отражения хозяйственных операций в регистрах учёта изложена в «Технологии бухгалтерского учёта».
Управленческий учёт организационной деятельности. Теория управленческого учёта на первый план выдвигает вопросы организации учёта издержек, а также исчисления себестоимости готовой продукции и незавершённого производства. Это вызвано прежде всего практикой управления производством и появлением новых требований к информации о затратах на производство, эффективности использования производственных ресурсов, рациональной организации выпуска продукции.
Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для обеспечения деятельности предприятия в соответствии с его целями. Для выполнения функций управления на предприятиях формируется и в дальнейшем функционирует, постоянно совершенствуясь, аппарат управления, состоящий из совокупности работников, руководящих деятельностью предприятия в целом или отдельными структурными единицами.
На крупных предприятиях аппарат управления создаётся в соответствии с функциями управления, а на небольших по размеру предприятиях выполняется несколько функций одним структурным подразделением (отделом, сектором, службой) или отдельными исполнителями. .
Управленческий учёт организационной деятельности предприятий включает в себя в качестве основной задачи эффективное функционирование служб и отделов управления на основе сформированной и обработанной информации при оптимальном уровне расходов на обслуживание и управление производством. Организационная структура предприятия основывается на штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач предприятия. Полная организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:
- характер производства и его отраслевые особенности, состав выпускаемой продукции, технология производства, масштаб и тип производства, уровень технической оснащённости предприятия;
- формы организации управления: линейная, линейно-функциональная, матричная;
- соответствие структуры аппарата управления иерархической структуре производства;
- соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
- соотношение между отраслевой (по продукции) формой управления и территориальной;
- уровень механизации и автоматизации управленческих работ и квалификации работников.
Наличие и влияние этих факторов на каждом отдельном предприятии индивидуально, и подвержено постоянному совершенствованию. Число управленческих уровней в наиболее гибких организационных структурах больших предприятий доходит до четырёх – пяти.
Производственная структура предприятия показывает состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством. Построение производственной структуры предприятия зависит от типа и масштабов производства, сложности технологического процесса, степени и видами специализации цехов. Различают два типа производственных структур:
Производственная структура по продукту;
Технологическая структура.
Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.
Производственная структура, базирующаяся на однородности технологических операций, предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение специальных технологических операций на однотипном оборудовании.
Организационная и производственная структуры предприятия и его внутрихозяйственный механизм является базисом при построении управленческого учёта организационной деятельности.
В разных отраслях экономики учёт организационной деятельности ведётся по-разному. Общими принципами являются:
1. Удовлетворение потребностей управленцев разных уровней управления заключается в необходимой для принятия решений экономической информации. Управленческий учёт как система должен быть организован на предприятиях в трёх уровнях: нулевой, первый, последующие (по количеству уровней управления).
2. Обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где возникают затраты – принципа: затраты --> объём переработки сырья прибыль. Затраты можно признать в достаточной степени обоснованными, если производственные мощности подразделений загружены по оптимальному режиму, а расходы списываются в пределах установленных нормативов.
3. Обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности (центр учёта прибыли). Обязательным в сводном учёте является отражение собственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы, готовую продукцию, уровень рентабельности.
4. Контроль над объёмом производства, собственными затратами и прибылью каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет. Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволит связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия. В этом случае важным фактором является принцип увязки смет всех структурных подразделений с общими сметами предприятия.
Управленческий учёт организационной структуры предусматривает построение аналитического учёта:
- по центрам возникновения затрат;
- по центрам ответственности за возникающие затраты;
- по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.
Организационная деятельность предприятия влечёт за собой возникновение затрат и требует такой организации управленческого учёта, когда можно определить результаты работы каждого производственного и непроизводственного подразделения. Это помогает связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, мастеров, начальников цехов и др.), оценить результаты каждого подразделения, определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия и установить систему поощрения и ответственности для каждого менеджера, возглавляющего то или иное подразделение. Такой учёт необходим для удовлетворения требований менеджеров разных уровней управления в информации о собственных затратах, принципах формирования трансфертных цен, об оптимальном уровне специализации и разделении труда на предприятии, правильности выбора размеров подразделений, обоснованности по отношению к производственным подразделениям применения принципа «затраты – объём переработки сырья – прибыль». Здесь рассматриваются значение и принципы составления жестких и гибких смет, составляют и контролируют исполнение смет расходов по организационной деятельности, проводят учётно-аналитические расчёты критической точки объёма производства, переменных и постоянных расходов, общей себестоимости, трансфертных цен, прибыли. Этот участок представляет сводную информацию по центрам затрат, ответственности и рентабельности.
Контроллинг – представляет собой систему управления процессом реализации конечной цели предприятия. Это понятие очень широкое. Контроллинг выступает как регулятор предпринимательской деятельности предприятия, потому выполняет специфические функции:
- информационную – формируется информация, обеспечивающая методологию принятия решений и их координацию;
- управляющую – используются нормативные, плановые и фактические данные, отклонения, выявленные по предприятию и его структурным подразделениям в целях координации методов, способов и задач достижения конечной цели предприятия;
- контрольную – ориентируется на контроль эффективности работы предприятия и его подразделений.
Функции контроллинга позволяют выделить его в системе управленческого учёта и отделить от простой ревизии. Все составные части управленческого учёта взаимосвязаны, формирующийся в них перечень информации характеризует уровень организованности и совершенствования системы управленческого учёта на предприятии и системы управления в целом.