Курс лекций для студентов экономических специальностей Часть 4

Вид материала

Содержание

8.3. Формирование эффективного корпоративного менеджмента персоналом предприятия
Синтезируя анализ приведенных возможных эпохальных тенденций в мировой экономике
Реализация партисимпативного менеджмента в республике
8.3.2. Совершенствование механизма принятия решений на предприятии
Существенным недостатком менеджмента реформированных предприятий в республике является появление определенной их закрытости
В связи с этим вполне целесообразно предусматривать в их Уставе положения
На условиях без права голоса
8.3.3. Рационализация структуры управления предприятия
Динамика добавленной стоимости предприятия
Распределение добавленной стоимости предприятия

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 15

8.3. Формирование эффективного корпоративного менеджмента персоналом предприятия

8.3.1. Модернизация менеджмента персоналом предприятия

Важнейшим фактором, сдерживающим успешное ведение и развитие бизнеса в Беларуси, выступает формирование директоратом предприятий недостаточно эффективного менеджмента. Данная проблема весьма актуальна для реформирования предприятий стран с транзитной экономикой.

Сохранение прежней администрации в основном сопровождается сохранением стиля и инструментария «государственного» менеджмента со всеми вытекающими негативными последствиями. В то же время изучение опыта реформированных предприятий в странах Центральной Европы позволяет констатировать о невозможности их эффективного функционирования на основе применения прежнего менеджмента. Именно в данном случае требуется определенная интеллектуальная «чистка» их руководства. В условиях отсутствия развитой рыночной макроэкономической среды, сильной конкуренции создаются возможности для экономически неоправданных сделок, а порой и спекулятивных действий со стороны директората реформированных предприятий. Последнее обстоятельство в какой-то мере сдерживается определенными усилиями созданной в Беларуси системой вертикальной власти. Однако такие методы государственного регулирования не могут дать необходимого стратегического положительного эффекта.

Исследуя изложенные выше проблемы механизма корпоративного управления в реформируемых предприятиях, следует заметить, что примерно такие же явления наблюдались и наблюдаются во всех странах с транзитной экономикой (России, Украине, Молдове, Польше, Румынии, Албании, Словакии и др.) при реализации такого метода приватизации, как выкуп (передача) собственности предприятий их администрацией и работниками.

Касаясь проблем корпоративного управления в реформируемых предприятиях в процессе использования указанного выше метода приватизации, следует заметить, что экономическая природа и практика применения современного регламента сопровождается возникновением проблемности его адаптации к требованиям эффективного развития бизнеса и в странах с развитой рыночной экономикой. В США очень много схожего реализуется при использовании программы закрытого распределения акций (ПЗРА). Идея ПЗРА бала подана Луисом О. Кисо еще 35 лет назад. Суть ее заключалась в превращении работников во владельцев за счет продажи им акций фирмы. В настоящее время в США имеется около 10000 фирм с численностью работников 10 млн. человек, которые реализуют ПЗРА. Основная цель передачи фирмы в собственность работников заключается в том, чтобы отдать им часть прибыли фирмы, повысив таким образом уровень их участия в деятельности предприятия. Business Week назвала эту концепцию самой интересной с тех времен, когда впервые работниками предприятия был приобретен контрольный пакет акций. Однако в реальной жизни ПЗРА давали самые различные результаты, в том числе и негативные. Весьма часто происходит так, что от реализации ПЗРА на фирме выигрывают руководство и финансовые организации. Вместе с тем исследования показывают, что на фирмах, где были реализованы ПЗРА, развитие их велось в 2–4 раза быстрее по сравнению с обычными фирмами. При этом фирмы, принадлежащие работникам во всех отраслях промышленности, продемонстрировали более высокие результаты, где в соответствии с ПЗРА рабочим были переданы в собственность контрольные пакеты акций. На некоторых фирмах работники-собственники не всегда соглашались с необходимостью временного снижения заработной платы в целях сохранения конкурентной позиции. В итоге работники вступали в конфликт с руководством.

Тщательный анализ нормативной базы, регулирующей корпоративное управление в реформируемых крупных предприятиях, и практики ее реализации в республике позволяет утверждать о необходимости внесения серьезных изменений во все аспекты денационализации и реструктуризации в нашей республике, включая и менеджмент.

Так, целый ряд мероприятий необходимо осуществлять в наших реформированных предприятиях с целью улучшения корпоративного управления на основе органического соединения заинтересованности и равных возможностей участия в принятии эффективных управленческих решений собственников, менеджеров, наемных работников. В этих целях целесообразно реализовывать идею партнерского менеджмента – партисимпативного менеджмента, суть которого сводится к созданию экономически взаимовыгодного, равного участия в принятии решений собственников, менеджеров и работников предприятия. Предпосылкой партисимпативного менеджмента является ситуация, при которой собственники и менеджеры признают социальные нужды работников, а они отвечают на это повышением производительности труда и активным участием в формировании новых, более сложных задач предприятия. Сравнительная характеристика партисимпативного менеджмента с другими его версиями представлена на рис. 15.

По своей сущности партисимпативный менеджмент поощряет директорат предприятий к поиску новых идей с помощью всех работников и такой организации труда на каждом рабочем месте, которая делает труд каждого значимым. Наряду с равноправным участием работников в принятии экономических решений он предполагает разделение с ними власти и ответственности, налаживание открытого и прямого потока информации внутри предприятия.

Такой менеджмент базируется на пяти «золотых» правилах успеха современного бизнеса: 1) каждый человек имеет преимущества; 2) работники, управленческий персонал, собственники и само предприятие – это одно целое; 3) каждый человек на предприятии должен знать, в чем цель и содержание экономической деятельности предприятия; 4) каждый работник должен получать оптимальную выгоду от успешной работы своего предприятия; 5) должна быть создана такая экономическая среда, в которой все эти правила могут стать реальностью.

Убедительная обоснованность активного внедрения рекомендуемых ниже «золотых» правил в современную практику корпоративного партисимпативного менеджмента в бизнесе подтверждается характеристикой эпохальных тенденций, которые будут наблюдаться в ближайшее время.

Менеджмент, ориентированный на строгое выполнение задания (наиболее распространенный в республике)

Менеджмент, ориентированный на эффективное использование интеллектуального потенциала всех работников предприятия (рекомендуемый)

Зона возможностей и авторитета менеджера

Зон

а возможностей и

авторитета работников

Несправедливый менеджер с неограниченной властью, формирующий среду для самостоятельного генерирования и принятия экономических решений

Менеджер, который является равноправным партнером в бизнесе и формирует среду для совместного генерирования и принятия экономических решений

Менеджер, который хочет добра и обладает неограниченной властью, формирует среду для преимущественно самостоятельного генерирования и принятия экономических решений

Менеджер, который запрашивает мнение работников, выслушивает их рекомендации и учитывает их в определенной мере при формировании среды для преимущественно самостоятельного генерирования и принятия экономических решений

Метод (стиль управления)

Жесткий автократизм

Доброжелательный

автократизм

Консультативный

Партисимпативный (соучастие)

Рис. 15. Сравнительная характеристика наиболее распространенного в республике

и рекомендуемого менеджмента.

Наступает время, когда в центре внимания всей экономики будет находиться человек. Предприятия будут существовать для человека, а не человек – для предприятия.
Высокая степень свободы.
Предприятия будут уходить от авторитета «ex officio» (авторитет по долгу службы) и приходить к авторитету «er persona» (авторитету, основывающемуся на личности человека.
Будущее каждого будет предопределено обучением, длящимся всю жизнь.
Управление людьми – это всегда управление группами.

Забота о справедливости является основой доверительного отношения к руководителю и практики современного стиля управления.
Предприятие воспринимается как живой организм, а не как неодушевленный институт.
Коммуникация (общение) – носитель жизненной энергии. Она дает группе такие преимущества в достижении результатов, как авторитет, мотивация и креативность.

Существенная экономическая трансформация должна сопровождаться преобразованием менталитета каждого человека.
Чтобы выжить, человек должен превратиться из «гомо сапиенс» в «гомо интегранс» и ощущать себя неотъемлемой частью мироздания.

Большинство менеджеров сегодня воспринимают свой успех как ряд выстроенных по цепочке событий (парадигма патриархально-иерархического – в парадигму сотрудничества).
Высокая цена формальной и неформальной кооперации и сотрудничества в повседневной жизни, так как современная конкуренция эластична.

Профессиональное и личное неотделимо (человек не отделяет личное от работы).
Сотрудник как участник предприятия.
Персональный рост всех сотрудников.
Элитарное образование – высокий доход.
Предприниматель-менеджер.
Люди, преодолевая картезианское мировоззрение, будут лучше использовать свой созидательный потенциал и им придется перейти к целостному восприятию бытия.
Иерархические, патриархальные предприятия (структуры) исчезнут, а будут развиваться новые организационные и коммуникационные предприятия.

Синтезируя анализ приведенных возможных эпохальных тенденций в мировой экономике, нетрудно заметить, что в ближайшей перспективе более прогрессивными организационно-правовыми формами мирового бизнеса в целом, и белорусского в частности, могут быть те, которые будут открыты для инноваций, развития, взаимного сотрудничества и максимального доверия между инвесторами, кредиторами, собственниками, менеджерами, наемными работниками, покупателями и всеми заинтересованными в их развитии. Те из них будут иметь больше шансов на успех, которые более адаптивны к глубокой экономической кооперации, интеграции и обеспечивают профессиональный постоянный рост сотрудников.

Успешная реализация указанных условий современного развития мирового бизнеса возможна на основе преимущественного использования рекомендуемого партисимципативного менеджмента, обеспечивающего эффективное использование интеллектуального потенциала всех работников предприятия. Состоятельность такого вывода подтверждается практикой развития современнейших компаний мирового бизнеса. Так, Билл Гейтс, оценивая приоритетность конкурентоспособного менеджмента на предприятии в ближайшей перспективе, настаивает на преимущественном использовании принципа «Мы» вместо «Я». Этот вывод важен еще и потому, что на «родине» бизнеса менеджеры в настоящее время отдают предпочтение использованию принципа «Я». Однако Билл Гейтс, обстоятельно исследуя актуализацию в бизнесе современных информационных технологий, пришел к обратному выводу.

Реализация партисимпативного менеджмента в республике оправдана, так как он в большей степени согласуется с явными современными чертами белорусских людей. Они в большей степени открыты как внутренне, так и внешне. Им импонирует искреннее общение, доверие, сотрудничество, стабильность, возможности иметь постоянную работу.Внедрение и эффективное применение партисимпативного менеджмента предполагают выполнение двух условий: 1) подбор и наличие соответствующего типа менеджеров и 2) подбор и наличие необходимой микроэкономической среды. В качестве менеджеров такого типа лучше всего подходят люди с навыками предпринимателей. В зарубежной практике их называют антрепренерами. Это менеджеры, нанимаемые компаниями, с навыками предпринимателей. Основная роль их заключается в использовании ресурсов предприятия (людских, финансовых, материальных и нематериальных) для постановки на производство новой, более конкурентоспособной продукции и получение более высокой прибыли. Антрепренерам предприятий необходимо стремиться создать «триадную команду» собственников, управленцев и работников. При ее создании следует учитывать целую гамму особенностей переходного периода в республике, начиная с необходимости освоения всеми собственниками навыков управления своей собственностью в процессе ее использования на предприятии и заканчивая познанием всех аспектов социальной адаптации их в условиях рыночной макроэкономической среды.

Изложенное не может быть успешно достигнуто при использовании автоматически всех экономических основ функционирования кооперативов, акционерных обществ и других видов корпоративных предприятий в странах с развитой рыночной экономикой. Изучение даже самых современных инструментов развития крупных предприятий-лидеров – акционерных обществ, кооперативов, товариществ – в этих государствах свидетельствуют о том, что они также многие аспекты своего менеджмента постоянно совершенствуют.

8.3.2. Совершенствование механизма принятия решений

на предприятии

Практика высококонкурентоспособных предприятий свидетельствует, что важнейшим условием формирования эффективного корпоративного менеджмента персонала является модернизация существующих технологий управления корпоративными предприятиями. Их собственник должен быть максимально застрахован от различного рода преследований со стороны управляющей системы с учетом специфики того или другого вида предприятия. Данное условие выполнимо на основе расширения его прав в условиях нынешней практики становления рыночных структур. Последнее касается, прежде всего, формирования возможностей оказывать влияние на развитие бизнеса посредством совершенствования процедуры голосования, так как согласно практике принятия экономических решений на предприятии голосование может проводиться по желанию собственников тайно или закрыто. Наиболее целесообразно тайное голосование проводить при выборах и при поступлении предложений об освобождении от должности членов директората (включая и директора предприятия), связанных с привлечением их к ответственности. Тайное голосование желательно проводить по предложению хотя бы одного из собственников, имеющего право голосования.

Учитывая всю гамму сложностей формирования менталитета собственника, который еще вчера был наемным работником, вполне оправданно рекомендовать использование кумулятивного принципа голосования. Суть его заключается в создании возможности собственнику предприятий концентрировать свое внимание на интересующем его вопросе повестки собрания (совещания). Для этого можно использовать следующую процедуру: не участвовать ему в голосовании по тем вопросам, которые, с его точки зрения, ему менее важны, а голосовать по значимым для него вопросам. Количество же его голосов по неголосующим вопросам не теряется, а накапливается и может применяться в суммирующем (кумулятивном) варианте при голосовании по вопросам повестки, которые он считает для себя наиболее значимыми.

Изучение опыта формирования менеджмента реформируемых предприятий в республике свидетельствует о том, что, с одной стороны, алгоритм их формирования предполагает обязательное участие собственников в их деятельности, т.е. выполнение каких-то производственных функций. Тем самым сохраняется, а порой еще более усиливается жесткая система административной концепции управления, присущая прежней системе. А, с другой стороны, параллельно ставится задача создания экономических предпосылок для использования всех преимуществ рыночной системы. Такие два подхода не могут сопровождаться автоматически положительным эффектом. Рассматривая указанную проблему, следует заметить, что даже современная практика функционирования кибуцев в Израиле ориентируется на ослабление указанного выше жесткого условия «привязанности» к кибуцу их членов. В некоторых кибуцах разрешается оставаться их членами, работая на предприятиях в других сферах. Хотя при этом сохраняются некоторые ограничения: такой член кибуца должен перечислять заработанные средства на счет своего кибуца, а доходы получать по аналогичной схеме, как и другие его члены, работающие в кибуце.

Оценка практики функционирования агентов рыночной экономики в ЕС и реформирования экономики в странах Центральной Европы свидетельствует об отсутствии обязательности такого условия.

Современные условия эффективного функционирования реформированных предприятий должны ориентироваться на внесение их собственниками определенной доли в их общий капитал. Они могут быть их патронами и принимать участие в управлении их деятельностью, а также брать на себя обязательство выполнять какие-то услуги для реформируемых предприятий либо получать эти услуги от них, как правило, на коммерческих условиях. И только в очень ограниченных случаях предусматривать условие в их Уставах, предполагающее ежегодное выполнение их собственниками определенных видов работ в небольшом объеме. Следовательно, в процессе реформирования предприятий оправданно не предусматривать тотальное обязательство со стороны собственников участвовать личным трудом в их деятельности. Работа различных специалистов предприятия должна строиться исключительно на добровольной основе без нарушения равенства возможностей членства на этих предприятиях. Оно должно реализовываться только на условиях наличия у работников профессиональных преимуществ по отношению к любому претенденту независимо от того, является он собственником предприятия или нет.

В вязи с этим важно заметить, что в Германии работник (рабочая сила), выполняющий те или иные виды работ в товариществах, в настоящее время учитывается как наемная рабочая сила независимо от того, является он членом его или нет. И только индивидуальные предприятия учитывают рабочую силу членов семьи как семейную рабочую силу.

Существенным недостатком менеджмента реформированных предприятий в республике является появление определенной их закрытости. Это прежде всего касается желающих стать их членом (собственником), а также их действительных членов, которые по тем или иным причинам не могут или не заинтересованы в полной мере выполнять все положения их Устава в течение какого-то небольшого времени либо вообще. Достижение большей динамичности функционирования предприятий предполагает предусматривать в Уставе возможность для сохранения членства в них независимо от того, расторгнуты или не расторгнуты трудовые отношения между собственниками и директоратом предприятия.

Очень важным атрибутом современной прогрессивности управления реформированными аграрными предприятиями следует считать создание условий для развития различной степени активности участия как их членов (собственников), так и всех заинтересованных с ними сотрудничать на взаимовыгодной основе.

В связи с этим вполне целесообразно предусматривать в их Уставе положения, позволяющие сохранять членство (быть собственником) предприятий тем их членам, которые не могут выполнять в полном объеме все требования Устава посредством некоторого (в течение определенного периода) ограничения или потери права их голоса. Исключением могут быть те требования, невыполнение которых влечет за собой прямой ущерб экономике предприятия. В виде исключения целесообразно в данном случае по решению собственников сохранять право голоса тем их членам, которые, потенциально могут способствовать получению больших успехов в бизнесе посредством принятия заинтересованного участия в обосновании адекватных экономических решений. Указанный вариант может быть реализован посредством учреждения статуса «Почетный владелец предприятия…» с соответствующей спецификой его прав и обязанностей.

На условиях без права голоса вполне оправданно предоставлять возможность стать членом (собственником) предприятия наемному работнику, который изъявляет желание стать таковым, но не готов в данное время выполнить все уставные положения. Как правило, это касается внесения необходимой доли, пая в уставной капитал предприятия. При этом целесообразно устанавливать определенный срок действия указанного ограничения, особенно для наемных работников. Из опыта других государств вытекает, что наиболее оптимальный срок – не более двух лет, конечно, если же наемный работник не изъявит желания увеличить его на более длительное время.

Предлагаемая схема демократизации менеджмента предприятий не должна сопровождаться ущемлением интересов и их создателей (основоположников), которые имеют право претендовать на определенные преимущества и предусматривать их в уставных положениях.

Алгоритм выполнения изложенных мероприятий предполагает дифференциацию экономической природы долей (паев, акций). В этих целях необходимо выпускать сертификаты долей (паев, акций) двух видов: класса А и класса В. Владельцы долей (паев, акций) класса А, т.е. первоначально выпущенных, пользуются всеми правами и привилегиями. Владельцы долей (паев, акций) класса В лишаются права голоса и имеют право на получение соответствующих дивидендов, размер которых должен соответствовать установленному в Уставе предприятия, но не ниже 50% выплаченного за каждую долю (пай, акцию) с правом голоса. Доли (паи, акции) без права голоса не могут участвовать по системе пропорционального представительства в назначении членов с решающим голосом в административные органы. Номинальная стоимость их не должна исключаться из расчетов стоимости акционерного капитала предприятия, так как это право осуществляется остальными владельцами (собственниками). Наиболее оправдана любая модификация уставных положений, прямо или косвенно затрагивающая право долей (паев, акций) без голоса, но требующая согласия большинства заинтересованных владельцев (собственников). Объем капитала, сформированного посредством применения долей (паев, акций) класса В, целесообразно в таком случае ограничить по номинальной стоимости на уровне не более 50% от общего капитала предприятия.

Эффективная динамика оптимального согласования интересов «старых» и «новых» собственников реформируемых предприятий может быть достигнута, если будут реализованы принципы кумулятивности и конвертируемости их капитала (пая, акции). Принцип кумулятивности обеспечивает определенную гарантийность выплаты дивидендов собственникам посредством накапливания их за те годы, в которые предприятие не смогло получить достаточный уровень прибыли. В связи с этим, учитывая важность этого принципа сектора, государству необходимо заложить норму (в налогообложении) снижения изъятия налога на выплаченные дивиденды за прошлые годы в размере инфляции плюс произведение банковского процента на их величину в соответствующий год или годы. Последнее компенсирует потенциальные экономические потери, которые понесли бы собственники и предприятие.

Принцип конвертируемости должен также позволять владельцу доли (пая, акции) класса В обменивать их на доли (паи, акции) класса А того же предприятия после истечения установленного собранием собственников срока действия первых. Принцип конвертируемости доли (пая, акции) можно распространять и на другие их версии: обычные и привилегированные, обычные привилегированные и второстепенные привилегированные и т.д. Применение этого принципа позволяет более обстоятельно и своевременно создавать больше возможностей для внедрения инновационных методов в менеджменте. Например, если предприятие эффективно развивается, цена его обычных долей (паев, акций) становится выше. В результате чего эти паи, акции становятся более привлекательными для владельцев конвертируемых долей (паев, акций). Они в свою очередь получают возможность обменять их на соответствующие доли (паи, акции).

8.3.3. Рационализация структуры управления предприятия

Оценка практики формирования структур управления предприятий демонстрирует экономически неоправданное доминирование в создаваемых структурах управления предприятий интересов их директората. Интересы же владельцев долей (паев, акций) работников реализуются недостаточно в силу сохранения в процессе создания новых структур управления реформированных предприятий сложившегося в прошлом экономического механизма формирования возможностей и функций директората. Преимущественно в этих предприятиях формируется трехступенчатая схема структуры их управления: общее собрание, совет, исполнительная дирекция.

Оценка практики свидетельствует о том, что их членами являются преимущественно владельцы долей (паев, акций). Коллектив работников по найму чаще всего не представлен в совете с правом голоса. Члены совета избираются общим собранием, а члены исполнительной дирекции чаще всего принимаются на работу по контракту. Члены совета и исполнительной дирекции, являясь в основном владельцами долей (паев, акций), участвуют в процессе принятия решений общим собранием с правом голоса. Оплата труда членов совета и исполнительной дирекции больше всего сориентирована на получение прибыли. Члены исполнительной дирекции тотально и перманентно оказывают воздействие на всю гамму факторов, определяющих результативность экономической деятельности предприятий. Как правило, сделки свыше 50% уставного фонда предприятия рекомендуется утверждать советом. Почти половина, а иногда большая часть состава совета состоит из специалистов (ИТР) предприятия. Члены и председатель совета, члены и председатель (директор) исполнительной дирекции выполняют свои функциональные обязанности в подавляющем числе случаев единолично, особенно это касается председателя как совета, так и исполнительной дирекции. Характеризуя изложенную конструкцию структуры управления в реформированных предприятиях, следует признать определенную их демократичность и наличие больших потенциальных возможностей для эффективного взаимодействия всех ее составляющих по сравнению со структурой бывших государственных предприятий. Вместе с тем теоретически и практически рельефно просматриваются реальные предпосылки для доминирующего (монопольного) начала в системе управления со стороны совета, исполнительной дирекции и, особенно, их руководителей.

Председатель правления руководит текущей деятельностью предприятия. Его распоряжения и указания в пределах доведенной компетенции обязательны для всех работников. И как результат, руководители так называемых реформируемых предприятий полностью контролируют всю экономическую их жизнь, практически исключив реальное участие акционеров в процессе принятия управленческих решений. В результате все остальные владельцы собственности, как и ранее, в центре внимания оставляют проблему роста заработной платы и в этом же контексте возможность получить доход в виде дивидендов. При этом практической разницы в их мотивационной системе между понятиями «премии», «доплаты» и «дивиденды» не просматривается. Изложенная выше схема корпоративного управления, безусловно, имеет достаточно много положительного и действует гораздо эффективнее, если собственник формируется «естественным» путем и функционирует в условиях сформированной рыночной экономики, которая предполагает получение доходов, их накапливание.

В нашем случае человек становится собственником в одночасье. В этих условиях во многом сохраняется прежняя система мотиваций и она не соответствует требованиям функционирования реформируемых предприятий. Их структура управления не позволяет основной массе собственников принимать действенное участие в принятии соответствующих управленческих решений и практически исключает эту возможность для работников по найму. Так, они не могут существенно и реально влиять на принятие экономических решений на общих собраниях в силу известных его недостатков: на общих собраниях очень трудно принимать обстоятельные решения в связи с развитой потенциальной завуалированностью информации, которая имеет место на подобного характера форумах.

В связи с этим следует заметить, что недостатки структуры управления корпорациями характерны не только для реформированных отечественных предприятий, но и для предприятий всех стран, в том числе и с развитой рыночной экономикой. Так, профессор Гарвардского университета Майлс Л. Мэйс обнаружил, что: «общепризнанные задачи советов – выбор высших руководителей, выработка политики определения полученных результатов, постановка глубоких вопросов– все больше воспринимаются как прочно утвердившийся миф, а между мифом и реальностью существует значительный разрыв». Среди чиновников весьма распространено в этих странах положение: «Старая концепция о том, что акционеры выбирают совет, а совет выбирает президента, является фикцией. Она не имеет отношения к современным корпорациям. Совет не выбирает управленцев – управленцы выбирают совет».

Для существенного улучшения экономической их природы целесообразно выполнять ряд мероприятий по достижению равных возможностей всех трех его звеньев: общего собрания, Совета, исполнительной дирекции. Необходимо рекомендовать членам Совета и членам исполнительной дирекции, если они являются владельцами долей (паев, акций), на время исполнения своих функций изменить свой статус собственника посредством обмены акций с класса А на конвертируемый класс В с целью ослабления их потенциальных возможностей неоправданного доминирования в процессе принятии решений на основе определенной потенциальной монополии и тем самым ее ограничения в течение срока работы в качестве либо члена Совета, либо члена исполнительной дирекции. Как свидетельствует зарубежный опыт, оправдано в целях создания истинного конкурентного менеджмента в состав Совета и исполнительной дирекции избирать как владельцев долей (паев, акций), так и невладельцев (несобственников), исключительно учитывая наличие потенциальных конкурентных, профессиональных преимуществ у кандидатов, не допуская при этом банкротов и нереабилитированных должников. В качестве членов Совета и исполнительной дирекции могут рассматриваться граждане Республики Беларусь, экономически дееспособные, т.е. старше 18 лет, проживающие не только в том населенном пункте, в котором функционирует предприятие. Наиболее оправданно рекомендовать граждан, преуспевающих в бизнесе в других отраслях, ученых, работников различных государственных органов и т.д. При этом наиболее целесообразно рекомендовать уроженцев (выходцев) соответствующих городов, деревень. Изложенные положения весьма принципиальны, так как они способствуют в условиях наличия естественных условий монополии со стороны представителей всех структур управления появлению реальных для них возможностей серьезной интеллектуальной конкуренции, которая в конечном итоге создает действенные предпосылки для развития инновационного менеджмента. В настоящее время такая схема построения структур управления на корпоративных предприятиях существует повсеместно и получает широкую практику в странах Центральной Европы.

В практике развития предприятий в республике утвердилась своего рода национальная типичная конструкция формирования администрации предприятий, в том числе и реформированных, предполагающая наличие ее руководителя, одного или нескольких его заместителей. В то же время современная практика свидетельствует о том, что это не всегда обязательно. Поэтому могут рассматриваться и другие его конструкции. Например, в Испании статьей 24 Руководства к Коммерческому регистру предусмотрена возможность создания различных органов администрации: единственный администратор; несколько администраторов, действующих независимо; два администратора, действующих совместно; административный Совет, состоящий как минимум из трех членов. Последнее обстоятельство свидетельствует о необходимости расширения отечественным законодательством вариантности формирования конструкций администраций на предприятиях корпоративного типа.

Учитывая первые шаги становления реформированных предприятий, целесообразно членов Совета, его председателя, а также председателя исполнительной дирекции и по его предложению двух-трех, (желательно не более трех) его заместителей, прежде всего, курирующих продажу, маркетинг, снабжение, планирование, финансы и технические отделы, избирать на общем собрании собственников. Расширение потенциальных возможностей для собственников оказывать большее влияние на степень ответственности за принимаемые решения председателем правления посредством прямого его избрания на общем собрании подтверждается анкетным опросом менеджеров Витебской, Могилевской и Гомельской областей. Так, 66% респондентов отдают предпочтение прямому избранию председателя и членов правления на общем собрании собственников. Условия их избрания способствуют формированию необходимой взаимозависимости интересов собственников и ведущих сотрудников исполнительной дирекции предприятия, несущих основную ответственность за результативность оперативной их деятельности. Указанное обстоятельство обуславливает целесообразность преимущественного построения структуры управления по функциональному признаку: планирование, маркетинг, финансы, технические отделы и т.д. Срок избрания Совета, председателя исполнительной дирекции, двух-трех его заместителей на общем собрании собственников наиболее оправданно устанавливать дифференцированным: первый срок полномочий каждого из них определять только на один год. В дальнейшем следует руководствоваться степенью роста добавленной стоимости в расчете на одного работника, служащего, члена директората, собственника и эффективностью формируемой микроэкономической и социальной среды на предприятии. Для оценки эффективности работы директората предприятия можно использовать приведенные в табл. 3 и 4 показатели.

Т а б л и ц а 3. Динамика добавленной стоимости предприятия

Го- ды	Добавленная стои-мость	Индекс инфляции (последний год = 100)	Добавленная стоимость без учета инфляции	Темп изменения добавленной стоимости	Численность работников	Темп изменения численности работников	Темп изменения добавленной стоимости на одного работника в ценах последнего года
1
2
…
и т.д.

Т а б л и ц а 4. Распределение добавленной стоимости предприятия

Статьи	Предприятие	Отрасль
Заработная плата и другие расходы по оплате труда:
работника
служащего
члена Совета
члена исполнительной дирекции
Начислено налогов государству
Получено дивидендов:
работником
служащим
членом Совета
членом исполнительной дирекции
Осталось в распоряжении предприятия:
амортизация
нераспределенная прибыль
выплачено процентов лицам, предоставившим капитал

Если указанные условия не выполняются, то следует прибегать к ограничению срока полномочий директората на один год или его смене. Следовательно, вознаграждение членам Совета и исполнительной дирекции должно быть теснейшим образом увязано не только с процентом от прибыли, но и с процентом от полученной добавленной стоимости на предприятии.

Вопросы для самопроверки

1. В чем сущность модернизации менеджмента персоналом предприятия?

2. В чем сущность совершенствования механизма принятия решений на предприятии?

3. В чем сущность рационализации структуры управления предприятия?

ЛИТЕРАТУРА

1. С е р г е е в И. В. Экономика предприятия: учеб. пособие / И. В. Сергеев. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 304 с.

2. Экономика предприятия: учебник для вузов / Л. Я. Аврашков, В. Р. Адамчук и др.; под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандера. –2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 742 с.

3. П е л и х А.С. Экономика предприятия: 100 экзаменационных ответов: экспресс-справочник для студентов вузов / А.С. Пелих.– М.: ИКЦ «Март», 2003. – 352с.

4. Экономика, организация и планирование промышленного производства: учеб. пособ. / Т. В. Карлей, В.С. Коржов и др.; под общ. ред. Т. В. Карлей.– Мн.: Дизайн ПРО, 2003. – 272 с.

5. Н и к е л с У. Постижение бизнеса: междунар. учеб. пособие / У. Никелс, Д. Макхью, С. Макхью. – М.: Изд. дом «Довгань», 1996. – 928 с.

6. Jеst We Forget For What ESOP Are // Business Week. – 1989. – May 15. – 16 p.