Курс лекций для студентов экономических специальностей Часть 4
| Вид материала | Курс лекций |
- Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 3911.79kb.
- Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 2986.57kb.
- Курс лекций для студентов экономических специальностей Автор: Л. В. Дидюля, старший, 1513.08kb.
- А. А. Задоя микроэкономика курс лекций, 195.46kb.
- Курс лекций по дисциплине «Бухгалтерский учет и аудит» для студентов экономических, 1590.52kb.
- Курс лекций для студентов заочного факультета самара, 1339.16kb.
- В. Б. Аксенов Краткий курс лекций, 1098.72kb.
- Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
- Курс лекций для студентов специальностей 060800, 060500 всех форм обучения Бийск, 1144.22kb.
- Курс лекций по организации производства на предприятиях отрасли, 1731.03kb.
Раздел 7. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
7.1. Организация функционирования предприятия
7.1.1. Необходимость и методология обоснования целей
функционирования предприятия
Важнейшей целью почти всех без исключения предпринимателей является повышение конкурентоспособности. Планирование и контроль способствуют достижению этой цели.
Вместе с тем некоторые предприниматели подобны альпинисту, который, забравшись на вершину горы, скатывается вниз. В их представлении планирование должно осуществляться только до, а не после создания предприятия. Неспособность продолжить планирование и после его создания является одной из причин того, почему множество предприятий развиваются бессистемно, останавливаются в развитии или разоряются.
Новые предприятия редко стартуют с постоянным или устойчивым ростом своего бизнеса. Обычно они начинают свою деятельность медленно, продвигаясь вперед «черепашьим шагом». Например, предприниматель арендует фабричное помещение для производства одежды. Не имея вначале ни одного контракта, он в первые месяцы ожидает "попутного ветра". Ему может понадобиться некоторое время для налаживания производства одежды в соответствии с единым стандартом и низкими затратами. Также необходимо некоторое время на то, чтобы убедить потенциальных потребителей, особенно торговую сеть, покупать одежду вначале главным образом на пробу. Между тем объем продаж увеличивается медленно, а суммы выплат по векселям и заработной плате растут постоянно. До тех пор пока рынок не признает данную одежду, приток денежной наличности не сравняется с денежным оттоком, на это могут уйти месяцы.
Как показывает практика, предприятия развиваются в основном в последовательности, показанной на рис. 1. Предпринимателям при этом не удается, как правило, так же успешно управлять своим бизнесом на поздних стадиях их развития, как на более ранних стадиях. Лучше всего это удается на стадиях зарождения предприятия (рrebirth) и его признания на рынке (acceptance), хотя и на этих стадиях могут возникать препятствия для развития. На стадии признания предприниматели могут достигать безубыточности своего предприятия, выбрасывая на рынок уникальную продукцию. На этой стадии они настолько тесно связаны со своими предприятиями, что могут быстро выявлять возникающие трудности и преодолевать их.
Зарождение Признание Резкий рост Зрелость
(«детство») («взросление») («взрослое предприятие»)
Рис. 1. Стадии роста предприятия.
Затем следует стадия резкого роста предприятия (breakthrough). До этой стадии рост предприятия был настолько медленным, что его трудно было заметить. На стадии "взросления" темпы развития предприятия могут стать настолько стремительными, что предприниматель не будет успевать справляться с ними. Застигнутые этим врасплох, многие предприниматели теряются. Доходы от продаж очень быстро растут и одновременно с этим начинают возникать проблемы, требующие немедленного разрешения. Эти проблемы могут быть связаны со следующими факторами:
– потоком денежной наличности – предприниматель должен знать, хватит ли у него денежных средств, когда придет время расплачиваться по векселям;
– производством – удастся ли предпринимателю при низких издержках сохранять высокое качество продукции;
– качеством – сможет ли предприниматель удовлетворить все претензии покупателей, гарантируя высокое качество продукции, отвечающее стандартам;
– поставкой – сможет ли предприниматель вовремя осуществить все поставки своим клиентам.
При этом также может сильно возрасти конкуренция. Под давлением всех этих проблем предприниматели часто лишь реагируют на них, а не действуют и не принимают решения, адекватные этим проблемам. Поэтому наиболее целесообразно в случае возникновения указанных проблем обращаться за помощью к таким специалистам, как менеджеры по маркетингу, бухгалтеры, аналитики по контролю за качеством или агенты по работе с покупателями и т.д. Собственными усилиями стратегия предпринимателей вновь может обрести гибкость, утраченную в результате резкого роста предприятия, а цикл развития опять может повторяться, по мере того как предприятие проходит через стадию зрелости (maturity).
Интегрируя результаты консультации, можно привести пример, как предпринимателю удалось с помощью умелого планирования решить проблемы, связанные с быстрым ростом предприятия.
Пример. Если бы каждое преуспевающее предприятие по продаже компьютерного оборудования начинало так же, как корпорация "Х", то многим бизнесменам в этой отрасли пришлось бы подыскивать себе другую работу. Тем не менее не исключено, что какой-то предприниматель может создать на этом сегменте рынка аналогичное предприятие, не пользуясь каким-либо рисковым капиталом и не слишком большими ссудами в банке. При этом сумма продаж его может расти.
У предприятия, отличающегося быстрым ростом (несколько раз – 5–50 и более) продаж в первые годы, а порой в течение одного-двух лет может быть несколько вариантов развития его экономики.
1. Такой стремительный успех может привести к разорению вновь созданное предприятие в результате неуправляемого роста продаж, так как неопытные предприниматели стремятся как можно быстрее расширить производство, увеличить поставки и свою маркетинговую деятельность. При этом они не в состоянии управлять своим резко возросшим производством, у них отсутствует адекватный контроль над материальными запасами, производством. Они слишком поздно осознают то, что их производственные расходы вышли из-под контроля и предприятие несет убытки.
2. Менеджеры могут спланировать ожидаемый рост экономики своего предприятия при его создании, разработать систему мер по управлению бурным ростом продаж, движением денежной наличности, включая покупку исходных компонентов в кредит на 45–60 суток и продажу их с оплатой в день доставки.
Следовательно, предприниматели, эффективно действующие в период создания предприятий и в период их "детства", могут менее успешно управлять своими предприятиями в период их "взросления". Более того, могут гибнуть еще в "детском возрасте". Причиной их разорения может быть то, что те качества предпринимателя, которые приводили к успеху в период "детства" его предприятия, могут оказаться бесполезными на стадии "взросления". На этой стадии предприниматели должны целесообразно "менять роль" и попеременно выступать в роли и менеджеров, и предпринимателей:
– приглашать на работу служащих, лучше разбирающихся во многих вопросах деятельности предприятия;
– использовать квалификацию этих служащих на достижение большей эффективности производства;
– активно применять современные методы менеджмента.
При этом, безусловно, выполняя функции менеджеров, они не должны забывать о своей принадлежности к предпринимательству. Напротив, они должны постоянно генерировать новые возможности развития предприятия, сохраняя при этом баланс между использованием этих возможностей и решением текущих проблем. В противном случае их предприятия не будут иметь перспектив дальнейшего развития.
Оценка практики быстроразвивающихся предприятий позволяет констатировать, что важнейшим и наиболее сложным условием развития предприятия является степень участия предпринимателя в процессе роста его предприятия, которая, с одной стороны, зависит от индивидуального стиля и способностей предпринимателя, темпов возрастания сложности бизнеса, а с другой стороны, имеет определенные закономерности.
Так, при невысокой сложности производства руководитель предприятия обычно знает бизнес в деталях и большую часть времени затрачивает на исполнение следующих основных функций:
– рост капитала;
– ведение важнейших счетов;
– планирование производства новой продукции;
– наем служащих и их профессиональная подготовка.
В то же время с ростом сложности производства количество функций и необходимых решений не укладывается в рамки сложившегося графика рабочего времени предпринимателя. В результате он должен в большей степени полагаться на других служащих.
Поэтому на этой стадии происходит важный сдвиг в расстановке акцентов. Предприниматель теперь должен больше времени уделять подбору, мотивации, размещению и оценке деятельности ключевых кадров, стратегическому планированию, внедрению новой продукции, сокращению выпуска старой продукции или рынков, которые стали неприбыльными или отнимают много времени.
При этом неизбежно предприниматель выполняет множество других функций, таких, как обширные торговые связи с правительством, работа в совете директоров компании и т. д. В результате к тому времени, когда его предприятие достигает высокой степени сложности, предпринимательская деятельность и жизнь предпринимателя радикально изменяются.
С целью сохранения жизнеспособности и эффективности предприятия предприниматель должен ставить перед собой определенные цели точно так же, как он это делал до его создания. На стадии быстрого развития и увеличения числа работников предприниматель как менеджер должен ориентировать, заставить их сосредоточиться на достижении общих целей предприятия.
Достижение цели быстро развивающегося предприятия и получение высокой прибыли среди аналогичных предприятий должно стать основным ключевым словом в любом разговоре и любом месте, иметь некоторый социальный смысл для работников предприятия.
При этом, если цели определены, предприниматель должен стать «беспощадным» и к себе, и к работникам. Так как идея, возникшая у предпринимателя или высказанная им, находится вне целей предприятия, предприниматель убивает ее еще в зародыше.
При этом, предприниматель должен убедиться в том, что каждый работник понимает эти цели и стремится к их осуществлению.
Данное условие является очень важным для быстроразвивающихся предприятий, так как для них более значимого признака – концентрации деятельности – не существует. Практика свидетельствует о том, что предприятия терпят разорения при использовании принципа «всего понемногу». При установлении целей предприниматели должны определить, на что следует обратить внимание в первую очередь, а что требует долгосрочного планирования.
Наибольшее распространение среди предпринимателей получила установка, что главной целью бизнеса является получение прибыли.
Безусловно, предприятие должно приносить прибыль для того, чтобы развиваться. Прибыль является вознаграждением за хорошо проделанную работу – продажу товаров или услуг, которые нужны покупателям, т.е. прибыль является критерием того, насколько хорошо предприниматели удовлетворяют запросы клиентов: чем выше прибыль, тем лучше удовлетворены потребности покупателей, и наоборот, чем ниже прибыль, тем меньше довольны покупатели. Однако однозначное утверждение, что прибыль является единственной целью предприятия, является сомнительным и мало способствует его развитию.
Важнейшей целью предприятия в процессе планирования перспектив его развития является беспристрастная оценка собственного потенциала и способностей. В каком направлении лучше всего может работать данное предприятие? Самооценка является, пожалуй, наиболее творческим шагом при постановке целей, так как она может открыть перед предпринимателем реальные возможности освоения новых рынков, сокращения или расширения номенклатуры продукции. Метод постановки целей с учетом оценки собственных возможностей основывается на приведенных ниже положениях.
На высококонкурентном рынке успех сопутствует в основном тем предприятиям, которые работают на самом высоком профессиональном уровне. Быть всего лишь средним производителем почти так же рискованно, как и быть плохим, особенно на таких быстроразвивающихся рынках, как рынок автомобилестроения, самолетостроения, электроники, продукции химической промышленности и т.д.
Предприятие может способствовать формированию спроса на свою продукцию со стороны новых покупателей, если выпускает продукцию высокого качества.
Продукция или услуги предприятия могут быстро устаревать, но характеризующая именно их высокая репутация сохраняется годами.
В этой связи неоправданно менеджеры, инвесторы, финансисты и другие люди зачастую задают вопросы при оценке бизнес-репутации предприятия: какова ее производительность? Сколько тонн продукции мы можем отгрузить? Как мы рассчитываем амортизацию? Какую прибыль мы получим через два года? И так далее, и тому подобное. Все эти вопросы, несомненно, являются важными.
Ответы на них только косвенно могут дать характеристику бизнес-репутации предприятия. Более важные вопросы: что делают на предприятии? Какого уровня квалификации работники на предприятии? Как их подбирают и обучают? Кто будет управлять бизнесом через 5, 10 или 20 лет? Это и есть важнейшие тесты оценки перспективного бизнеса. Все остальное – только "украшение".
Целевое управление (management by objectives, MБO) является одним из способов перевода в конкретные цели идей, сформулированных в результате оценки собственных возможностей предприятия. МБО – это система постановки целей общими усилиями, которая пронизывает весь бизнес сверху донизу. Ее первостепенная задача – четко определить роль каждого работника в достижении общих целей и создать для этого соответствующие стимулы. Широко используемый гигантскими корпорациями, этот метод является мощным средством. Его сила заключается в простоте предпосылок:
– чем яснее предприниматель представляет себе, что нужно делать, тем больше возможность достижения успеха, если, конечно, он намерен максимально использовать навыки и способности своих работников;
– истинный прогресс предприятия можно оценить только в сопоставлении с целями предпринимателя.
Система целевого управления предполагает, что предприниматель, руководитель предприятия встречается с каждым работником отдельно и обсуждает с ним цели предприятия. Такие встречи происходят обычно ежегодно и посвящаются деятельности предприятия в предстоящем году. Руководитель и работник согласовывают цели, которые должен достичь данный служащий. Эти цели обычно выражаются конкретными цифрами, например: увеличить за 3 месяца объем продаж на 5%. Через год руководитель оценивает деятельность данного служащего, сравнивая полученные результаты с запланированными.
Рассмотрим пример реализации системы МБО на работающем предприятии (сначала реализации долгосрочных, а затем краткосрочных целей). Предприниматель является дилером по продаже тракторов модели "МТЗ". По степени важности список его долгосрочных целей выглядит следующим образом:
– попасть в десятку лучших продавцов на мировом рынке по продаже "МТЗ" на основе таких показателей, как число ежегодно продаваемых новых моделей и процентное отношение прибыли после вычета налогов к доходам от продаж;
– реализовывать качественные "МТЗ" по оптимальным ценам, обеспечивая высококачественное обслуживание клиентов, так как, чтобы выдержать сильную конкуренцию со стороны других поставщиков, необходимо обслуживать покупателей лучше всех;
– обосновывать и принимать решения на основе информации, собираемой и анализируемой в свете новейших достижений в области менеджмента. Предельные издержки должны быть очень незначительными (например, в прошлом году менее двух процентов с каждого полученного рубля было оставлено на дивиденды и финансирование будущего роста предприятия);
– выполнять свои обязательства перед работниками и обществом с целью создания атмосферы доброжелательности, в которой люди будут работать с максимальной отдачей;
– создать в обществе репутацию партисимпотивного предприниаеля,предоставласьго всем равные воможности продвижения по службе.
Краткосрочные цели предпринимателя можно определить следующим образом:
– увеличить количество проданных новых тракторов на 10%;
– увеличить прибыль от продаж с 2% общего объема продаж в прошлом году до 4%;
– увеличить прибыль от ежегодных инвестиций с 10 до 15%;
– улучшить программу пенсионного обеспечения работников;
– провести работы по улучшению территории предприятия.
В приведенных двух списках цели расположены в убывающем порядке по степени их важности, что дает предпринимателю ясное представление о том, сколько внимания нужно уделить каждой из этих целей. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные помогает предпринимателю определить, на что нужно обратить внимание в первую очередь.
Важным аспектом планирования деятельности предприятия является формулирование целей на основе точного определения роли работников предприятия в их достижении. Для того чтобы быть уверенным в поддержке своих планов, предприниматель должен ставить цели с помощью ключевых фигур своего предприятия – менеджера по сбыту новых тракторов, менеджера по сервису и контролера. Если они имеют право голоса при установлении целей, то вероятность достижения согласия на всех уровнях предприятия – от руководителя до сторожа – возрастает. Чем выше степень такого согласия, тем больше вероятность того, что цели предприятия будут достигнуты. Основным принципом в данном случае является синергия интеграции: создание таких условий, когда каждый работник предприятия может наилучшим образом достичь собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия.
Изложенные методологические подходы к формулировке целей являются руководством к действию, поскольку они:
– оптимизируют процесс принятия решения, обеспечивая руководителю и служащим выбор лучшего плана действий в решении проблемы или в поиске новых возможностей;
– являются условием обоснования конкретного плана действий. "Получить прибыль" – неясное руководство к действию; "каждый год попадать в десятку лучших продавцов по продаже новых тракторов" – конкретное руководство к действию;
– являются средством оценки деятельности данного предприятия. Предприниматель может определить, насколько близко он подошел к десятке лучших дилеров в стране, сравнивая объем продаж с аналогичными показателями других дилеров. Такая оценка приносит гораздо большую пользу, чем пустые слова о том, что "нужно выдержать конкуренцию на рынке по продаже новых тракторов";
– способствуют созданию созидательной атмосферы на предприятии. Без таких целей предприятие может утратить силу духа и рискует оказаться в застое. Конечно, эти цели не должны быть слишком завышенными. Трудные, но вполне достижимые цели способствуют наиболее эффективной деятельности предприятия.
Таким образом, значение планирования бизнеса состоит в достижении растущей экономики предприятия, зависит от создания более восприимчивой к внешним условиям организации. Особое внимание следует уделить обмену информацией, моральному духу персонала и управляемости. Понятие управляемости означает, что предприятие построено таким образом, когда каждый знает, за что он отвечает, кому подчиняется, что следует делать в случае возникновения проблем и т. п. Следовательно, организационное построение предприятия предполагает создание управляемых групп людей, которые имеют четкие обязанности и знают, каким образом решить задачи группы и организации в целом.
В качестве учебного примера можно провести аналогию с футболом. Одни выполняют функцию нападающего, другие защитника, третьи вратаря. Каждый знает свою функцию (после некоторых тренировок), и команда действует как единое целое для достижения определенной цели (выиграть матч). По мере того как игра усложняется, можете ввести тренеров для каждой из линий и их помощников, которые будут инструктировать игроков, как правильно следует выполнять задачи.
Иногда организационное построение команды может приобретать жесткое построение и игра теряет свою прелесть. Все решения принимаются руководящим составом. Команда может действовать эффективно, но потерять задор, творческий подход и "корпоративный дух", которые делают победителей даже из весьма посредственных игроков. Тогда возникают вопросы: "Насколько жесткую структуру следует создать? До какой степени процесс принятия решений должен быть централизован? Насколько большую свободу должны иметь игроки при подачах, в совершении отборов и опробовании различных позиций?"
Таким образом, можно заключить, что организационное построение предприятия представляет собой коллектив людей, работающих совместно во имя достижения какой-либо цели.
Структура и степень формальности организации оказывают влияние на моральный дух и энтузиазм сотрудников предприятия.
Основными инструментами организации деятельности предприятия являются полномочия, обязанности, ответственность.
Полномочия – право принимать решения и предпринимать действия. Обязанность – задача по выполнению задания при его получении. Ответственность – требование, предполагающее, чтобы все члены организации при использовании полномочий для исполнения своих обязанностей принимали последствия своих действий (положительные или отрицательные) и сообщали об этих действиях своему непосредственному начальнику.