Курс лекций для студентов экономических специальностей Часть 4

Вид материала

Курс лекций

Содержание 7.1.2. Научные основы организации функционирования предприятия Подходы с ориентацией на решение задач. Подходы с ориентацией на личность. Человек рассматривается Nature of Man) Подходы с ориентацией на информационную технологию. Системные подходы. Подходы с ориентацией на принятие решения. Подходы ситуационного анализа. Контексты воздействуют через формы организации 7.1.3. Основные теории организации функционирования предприятия Administration Industrielle et Generate». Организационные принципы Генри Файола Иерархия подчиненности. Степень централизации. Корпоративный дух. Организационная теория Макса Вайбера. Вайбер предложил пирамидальную организационную структуру, которая имеет широкую популярность среди крупных компаний Организационные принципы Генри Файола Макс Вайбер дополнил следующими положениями Признаком применения принципов Вайбера ... Полное содержание

Подобный материал:

• Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 3911.79kb.
• Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 2986.57kb.
• Курс лекций для студентов экономических специальностей Автор: Л. В. Дидюля, старший, 1513.08kb.
• А. А. Задоя микроэкономика курс лекций, 195.46kb.
• Курс лекций по дисциплине «Бухгалтерский учет и аудит» для студентов экономических, 1590.52kb.
• Курс лекций для студентов заочного факультета самара, 1339.16kb.
• В. Б. Аксенов Краткий курс лекций, 1098.72kb.
• Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
• Курс лекций для студентов специальностей 060800, 060500 всех форм обучения Бийск, 1144.22kb.
• Курс лекций по организации производства на предприятиях отрасли, 1731.03kb.

7.1.2. Научные основы организации функционирования

предприятия

Термин «организация» является очень распространенным и имеет много значений как в обиходной речи, так и в экономической лексике. Это связано с тем, что вопросы выбора метода, способствующего выполнению поставленных целей, с самого начала сопровождали историю человечества. При этом определенные действия приобретают значение только при вдумчивом и планомерном, т.е. рациональном подходе, а не тогда, когда этот подход определяется интуицией, эмоциями. Процесс организации функционирования предприятия включает следующие его элементы:

– задания, которые необходимо выполнять;

– персонал, который выступает исполнителем необходимых действий;

– материальные средства, которые оказывают персоналу содействие при осуществлении этих действий;

– технологию;

– информационные ресурсы;

– менеджмент;

– предпринимательскую деятельность.

Оценка развития теоретических положений организации позволяет констатировать, что получили распространение подходы с ориентацией на решение задач, с ориентацией на личности, на информационную технологию.

Подходы с ориентацией на решение задач.

Вначале научного рассмотрения проблем организации исходили из прагматических целей. Исследователи отдавали предпочтение изучению проблем эффективного разделения труда и специализации, а также поиску решений по координации расчлененных процессов. Такой подход получил название тейлоризма.

При этом важно констатировать наличие некоторых различий в методологии исследования организации. Англо-американская экономическая школа по вопросам менеджмента обращается в основном к проблемам структуры предприятия. В то же время большая часть европейских ученых, включая и белорусских, которые занимались исследованием данной проблемы, отдавали предпочтение исследованию взаимодействия организационных структур и хода управляемого процесса (рис. 2). С учетом стоящих задач исследовались проблемы эффективной структуры организации (отношения разделения труда, управления коллектива) и вопросы пространственно-временной структуры процесса (организация персонала, времени и рабочих мест). В ходе анализа и обоснования вариантов организации деятельности предприятия, исходя из различных принципов, предпринималось расчленение поставленной задачи на подзадачи, а тех в свою очередь – на элементы труда. В рамках организационного синтеза осуществлялось распределение задач по организационным единицам (участки, отделы или группы), а также элементам труда (например, рабочие операции в ходе выполнения задания). Работник при этом понимался как абстрактный, «механический» исполнитель задач.

Подходы с ориентацией на личность.

Концепции ориентации на личность отдавали предпочтение ученые англо-саксонской школы экономистов, которые в качестве исходного момента организационных исследований рассматривали определенное человеческое поведение и были ориентированы на личность или группу лиц.

Указанные идеи ориентированы на необходимость изучения в первую очередь человеческого поведения в организациях, в частности влияния социальной среды, окружающей человека на предприятиях, на его поведение. Выдвижение на первый план социальных отношений и

Подзадачи Рабочие места Отделы/группы


Задача

Структурная организация


Потенциальная

структура

предприятия








Организация предприятия


Анализ задач Синтез задач

Организация процесса

С
Организация

процесса
труктура Выполнение

процесса задач Синтез в отношении персонала



Пространственный (по месту) синтез





Элементы труда Временный (связанный со временем) синтез

Анализ работы Синтез работы


Рис. 2. Модель организации с ориентацией на задачи (по Е. Коsiol).

индивидуальных характеристик привело к существенному изменению представлений о человеке. Человек рассматривается не как объективно-рациональный носитель функций (как в теории Scientific Management – научный менеджмент), а с точки зрения социально- эмоционального понимания личности («complex man» – человек в целом).

Научные исследования в области теории человеческих отношений получают существенный толчок благодаря развитию других наук, в частности психологии (иерархия потребностей по Маслоу (Maslow, Motivation)).

Индивидуальные психологические аспекты исследуются в работах Герцберга (Herzberg, Nature of Man), в которых предметом исследования становятся элементы организационных правил, связанные с вопросом первичной мотивации в соответствии с человеческими потребностями. С выдвижением на передний план исследования поведения малых групп изучаются такие вопросы, как руководство, статус, коммуникация, социальные нормы и нововведения. Начали разрабатываться также методы измерения социальных взаимодействий.

Большой вклад в научную теорию организации поведения вносят наряду с индивидуальной психологией также социология и социальная психология.

Подходы с ориентацией на информационную технологию.

Актуализация информации и информационной техники создало условие активного использования информационно-технологических исследований в теории организации. Наряду с теоретическими разработками, ориентированными на результат деятельности организации, встречаются работы, которые в большей мере направлены на обеспечение информацией всего управленческого процесса.

Системные подходы.

В отличие от подходов, основанных на исследовании определенных элементов, в современном бизнесе получают развитие методологические подходы к организации функционирования предприятия, основанные на синтезе отдельных исходных положений:

– ориентированные на принятие решения;

– ситуационного (контингентного) анализа;

– системно-теоретического направления.

Подходы с ориентацией на принятие решения.

По мере развития теории организации все больше внимания уделялось теории и логике принятия решений, организационным правилам и процессам выполнения задач при достижении поставленных целей. Преимущественно признавалось то, что лицо, принимающее решение (ЛПР), при выполнении задач действует рационально, что согласуется с формальным и математическим подходом. При этом предприятие не рассматривается как единица без собственных внутриорганизационных проблем, так как решения принимаются преимущественно в сложном единстве работы многих центров принятия решений, которые обмениваются информацией между собой и с внешней средой. Соотношение факторов внешней среды и факторов внутренней среды находится в центре внимания данных теорий.

Задача теории принятия решений состоит в том, чтобы содействовать принятию решений на основе альтернативных форм организации и организационных мер. При этом, учитывая, что речь идет в значительной мере о сложных ситуациях при принятии решений, можно констатировать о невозможности достаточно точной формализации процесса принятия решений. Следовательно, процесс принятия решений во многом зависит от организации, но, в свою очередь, и определяет эту организацию.

Подходы ситуационного анализа.

Изложенные выше методологические подходы к разработке и реализации на практике общих принципов организации отличаются высокой степенью абстракции в сочетании с малой связью с действительностью. Они привели к тому, что многообразие проявлений реальных организационных структур недостаточно учитывается теорией. Использование ситуационного анализа является попыткой отреагировать на эти недостатки. На основе сопоставимых эмпирических данных дается описание воздействия факторов внешней среды и предприятия на отдельные параметры организации.

Понятия «ситуация», «контекс» и «контингентность» зачастую используются как синонимы. Вместе с тем под контекстом понимают любую соотнесенность организационно-теоретического положения с комплексом условий (высказывания типа «если…, то…»). Контингентность скорее выражает неопределенность действия отдельных факторов. Понятие ситуационности не столько связано с долговременностью, сколько с зависимостью структуры от событий, от каждого конкретного случая.

Учитывая, что факторы внешней среды подвержены изменениям, контекст может расчленяться на отдельные элементы, как, например, вид производственной программы, величина предприятия, производственная или информационная технология. Поэтому контекстуальные факторы рассматриваются как независимые переменные, а организационная структура предприятия – как структурообразующая переменная. Следовательно, внешняя среда оказывает существенное влияние на формирование организационной структуры предприятия.

Контексты воздействуют через формы организации в конечном счете на поведение членов организации, которое является зависимой переменной, а результатом этой общей взаимосвязи выступает экономическая эффективность (рентабельность, производительность) и социальная эффективность (удовлетворённость, выполнение требований) (рис. 3).

Положительно характеризуя применение ситуационного подхода при обосновании той или иной формы организации, сложно сделать однозначное заключение об эффективности той или иной организационной формы: проблемы возникают в связи с изменениями, с недостаточностью информации, а также сложностью предмета исследования, что ограничивает применение теории ситуационного анализа в отношении организации.


Контекстуальные факторы

Организационная структура

Экономическая и социальная эффективность

Поведение членов организации









Независимые Структуро-образующие Зависимые Результативные

переменные переменные переменные переменные


Рис. 3. Основная модель теории ситуационного анализа.


Методология формирования организационной структуры, основанная на ситуационном анализе, рассматривает соотношения ограничивающих условий, формы организации и ее воздействия на достижение целей. В этой связи важно заметить, что одних только теоретических положений недостаточно в отношении этих сложных взаимосвязей без аргументированных доказательств, полученных опытным путем. Эти аргументы могут быть получены из эмпирической теории организации и оформляются в определенную методику. Следовательно, исходя из конкретных организационных проблем и решений, исследователи пытаются на основе абстрагирования и обобщения сформулировать общие положения, которые могут быть применены и к другим организационным ситуациям разработок в междисциплинарную теорию.

7.1.3. Основные теории организации функционирования

предприятия

Характеризуя развитие предприятий, следует констатировать, что их организационные структуры во второй половине 20-го столетия стали активно усложняться. Это обусловлено усложнением технологии производства товаров. В результате укрупнения предприятий их менеджеры столкнулись с трудностями управления. Чем масштабней становилось предприятие, тем больше росла эффективность производства. Этот принцип назвали эффектом масштаба, смысл которого заключается в том, что чем больше предприятие, тем выше его эффективность за счет специализации всех работников на тех функциях, которые они обучены выполнять наиболее эффективно. Проблема состояла в том, что предприниматели начали считать, что масштаб является лучшим решением для любой организации. Это привело к разрастанию некоторых компаний до размеров, обусловивших утрату ими эффективности. Исследуя проблему роста размеров предприятий, следует констатировать, с одной стороны, ее актуальность, а с другой стороны, высокую проблематичность ее решения в Республике Беларусь. Исторически подавляющая часть белорусских предприятий являются крупными. Неслучайно большая часть белорусских ученых-экономистов отдают предпочтение крупным предприятиям (эта проблема будет рассмотрена позже более обстоятельно). Поэтому особое значение имеет теория организации предприятия.

Первые теоретические представления о принципах организации зародились во Франции в 1919 году. Генри Файол опубликовал книгу « Administration Industrielle et Generate». В 1949 году она вышла в США под заголовком «General and Industrial Management» ("Общее и экономическое управление"). В Германии приблизительно в то же время, что и Файол во Франции, писал по вопросам теории организации Макс Вайбер. Поэтому можно констатировать, что организационная теория получила широкое распространение лишь около 40 лет назад.


Организационные принципы Генри Файола.


Генри Файол ввел восемь основных принципов.

1. Единоначалие. Каждый работник должен подчиняться одному и только одному начальнику. Преимущества этого принципа очевидны. Что произойдет, если два начальника дают вам два разных указания? Какому из них следовать? Во избежание такой запутанной ситуации следует установить четкую подчиненность каждого работника одному руководителю.

2. Иерархия подчиненности. Каждому работнику должно быть известно о том, кому он подчиняется, а руководители должны иметь право отдавать указания и требовать от подчиненных их исполнения.

3. Разделение труда. Функции должны быть разделены по областям специализации, в частности, производство, маркетинг, финансы и т. д.

4.Подчинение личных интересов общим. Работники должны рассматривать себя как скоординированную команду, а цели команды важнее, чем цели индивидуальных ее членов.

5. Степень централизации. Объем полномочий по принятию решений, которыми располагает высшее руководство, должен варьироваться в зависимости от обстоятельств. В небольших организациях возможна централизация всей ответственности за принятие решений в руках высшего руководителя. В крупных организациях полномочия по принятию решений следует делегировать руководителям более низкого уровня и рядовым


сотрудникам как по принципиальным, так и менее значительным вопросам.

6. Порядок. Материальные и трудовые ресурсы должны быть размещены и находиться в нужном месте.

7. Беспристрастность. Руководитель должен относиться к подчиненным и себе равным образом доброжелательно и объективно (справедливо).

8. Корпоративный дух. В сознание персонала фирмы должно быть внедрено чувство гордости и преданности компании.

Указанные принципы включены в программы учебных курсов вузов по управлению в разных странах мира и являются синонимом теории управления. Организационные структуры создавались таким образом, чтобы работник имел не более одного начальника, четко были установлены связи подчиненности и все знали, кто у кого в подчинении. Естественно, что по мере роста масштабов организаций эти принципы превратились в нормы и правила. Это привело к консервативности организаций и распространению среди работников чувства принадлежности системе, а не коллективу доброжелательно настроенных, готовых к сотрудничеству коллег, объединившихся для совместной деятельности.


Организационная теория Макса Вайбера.


Средний слой управленцев, функцией которых является исполнение указаний руководства, Вайбер назвал бюрократы. Его книга «The Theory of Social and Economic Organizations» ("Теория общественных и экономических организаций") появилась в Соединенных Штатах в конце 40-х годов. Его теория бюрократической организации предполагала три основных уровня управления: 1) высшее руководство, которое несло ответственность за принятие решений; 2) средний уровень руководства (бюрократия), отвечающий за выработку правил и процедур реализации решений; 3) рабочие и управленцы нижнего уровня, которые выполняют производственную работу.

Вайбер предложил пирамидальную организационную структуру, которая имеет широкую популярность среди крупных компаний (рис. 4). Он отдавал преимущества руководящему составу, считая, что для успешного предприятия достаточно того, чтобы персонал просто хорошо исполнял порученное. Чем меньше решений приходится принимать рядовым работникам, тем лучше. Естественно, что это был вполне обоснованный организаторский подход в условиях, когда рабочие недостаточно образованны и квалифицированны. В то время зачастую только такие работники имелись в распоряжении. На современных предприятиях работники имеют высокую квалификацию и поэтому персонал следует рассматривать в качестве самого продуктивного источника идей, а руководители при этом призваны создавать своим подчиненным благоприятные условия, а не командовать ими.

Организационные принципы Генри Файола Макс Вайбер дополнил следующими положениями:

1) должностная инструкция. Функции по каждой должности подробно расписаны и зафиксированы в письменной форме;

2) правила, инструкции для принятия решений и подробная отчетность в письменной форме;

3) согласующиеся процедуры, нормы и правила;

4) подбор и продвижение кадров на основе квалификации.


Средний

уровень

у
Уровни

управления
правления

(бюрократы,

занимающиеся

разработкой

Высшее руководство правил и

(принимает процедур и

решения) реализацией

решений)



















Руководители низшего

уровня и работники,

которые выполняют

производственные

работы

Рис. 4. Структура бюрократической организации.


Признаком применения принципов Вайбера могут быть сформулированные представления у сотрудников предприятий следующих вариантов: "Это не соответствует политике компании" или "Я этого сделать не могу – это противоречит правилам". Согласно оценкам Вайбера, для масштабных организаций требуются четко установленные правила и инструкции, которых следует точно придерживаться. Однако чрезмерно усердное их исполнение приводило к отсутствию гибкости и невниманию к потребностям клиентов. Хотя слово "бюрократ" в употреблении Вайбером не несло какого-либо отрицательного смысла, практика установленных правил и процедур стала настолько негибкой, что слово "бюрократия" стало почти ругательным в отношении организаций с множеством управленцев, которые не делают ничего, кроме того, что устанавливают правила и следят за их исполнением. Примером негативного отношения у населения могут быть обращения в ЖКХ, ГАИ или другие организации, в которых укоренились бюрократические методы.

Файол и Вайбер ввели следующие организационные понятия: 1) единоначалие (один работник, один начальник); 2) разделение труда (специализация); 3) должностные инструкции; 4) нормы, инструкции, процедуры и правила; 5) четкая схема подчиненности и каналов обмена информацией; 6) размещение материальных и трудовых ресурсов в установленном порядке;7) организация структурных единиц; 8) подробная отчетность; 9) утверждение корпоративного духа или чувства энтузиазма и преданности по отношению к фирме; 10) ограничение числа подчиненных на одного руководителя (норма управляемости). Преимущества подобных принципов очевидны. Однако в современной практике бизнеса необходимо найти пути для реализации этих концепций на практике при сохранении свободы и стимулов для работников трудиться производительно на самостоятельной основе.

Изложенное выше позволяет заключить, что не существует идеальной организационной структуры. Более того, в современном бизнесе структура в значительной степени зависит от технической сложности применяемой технологии производства. Техническая сложность – это степень механизации, автоматизации, компьютеризации технологического процесса. Предприятия с широким применением ручного труда, а не технически сложного автоматизированного оборудования (например, ремонт часов по индивидуальным заказам) наиболее успешно реализуют на практике принципы гибкого и чуткого руководства. Однако предприятия, применяющие сложное оборудование (например, автомобильный сборочный конвейер), большего успеха добивались за счет оптимизации самостоятельности, творчества сотрудников и бюрократической организационной системы.

Организационное построение.


По мере роста технической оснащенности, масштабов бизнеса, конкуренции, интеллектуального потенциала предпринимателей, менеджеров, работников и углубления разделения труда на предприятиях стали создаваться самостоятельные функциональные подразделения: производственные, инженерные, финансовые и маркетинговые службы. Связи между службами можно представить в виде организационных схем, которые дают наглядное представление об организации с указанием связей подчиненности. Типовая верхняя часть организационной схемы компании, построенной по принципу специализированных служб, показана на рис. 5.


Президент






Вице-президент по инженерному обеспечению

Вице-президент по финансам

Вице-президент по маркетингу

Вице-президент по производству

Рис. 5. Организационная схема предприятия.


Преимущественно организационные схемы имеют пирамидальный вид. Определенное число рабочих находилось в подчинении у группы линейных руководителей, подчинявшихся директору завода, который, в свою очередь, подчинялся региональному менеджеру, а тот – руководителю, ответственному за всю территорию страны, затем шли вице-президент, президент и на вершине – председатель правления. Такая сложная организационная структура требовала обширных правил, инструкций и процедур. Другими словами, на то, чтобы претворить в жизнь организационные принципы конца 40-х годов, ушло много лет. В 50–60-е годы активно обсуждались вопросы делегирования полномочий, развития приемлемых " стилей управления", отношений с профсоюзами и прочих проблем, осложнявших функционирование системы. В конце 20-го столетия и в начале 21-го века активизируется поиск методов реорганизации организационных структур предприятия, ориентированный на сокращение размеров предприятий, упрощение их структуры и повышение эффективности. Эти преобразования продиктованы конкуренцией.

К наиболее актуальным проблемам процесса модернизации и адаптации организационного построения предприятия можно отнести следующие:

1) преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной схем построения предприятия;

2) нормы управляемости;

3) организационное деление предприятия на функциональные подразделения и взаимосвязи между ними;

4) соотношение централизации и децентрализации.

Вертикальные и горизонтальные схемы построения. Укрупнение организаций вызывает создание большого количества управленческих ступеней в таких предприятиях (8–10 и более). Таким организациям характерно доминирование вертикальной организационной структуры. Организационная схема вследствие большого числа уровней управления вытягивается по вертикали. Примером такой структуры построения может служить армия. Между рядовым и генералом находится целый ряд уровней командования (ефрейтор, сержант, лейтенант, капитан, майор, полковник). Поэтому трудно представить, насколько может быть искажено приказание, когда оно прошло через столько уровней управления.

Предпринимательские структуры хотя и копировали организационный принцип, применявшийся в вооруженных силах, однако вносили некоторые новшества с целью сокращения многоуровневой организационной структуры предприятия, которая включала региональные подразделения, объединения, центры и заводы. Каждый завод мог иметь несколько уровней управления. В конечном итоге получалась сложная управленческая структура из менеджеров, их заместителей, секретарей, помощников секретарей, линейного управленческого персонала, стажеров и т. п. Конторские служащие стали известны как "белые воротнички", а производственных рабочих стали называть "синими воротничками". Затраты на содержание всего этого управленческого аппарата были достаточно велики. При этом имеет место огромный поток документации, а неоперативность в принятии решений и обмене информацией превратилась в проблему, с которой трудно было справляться.

Многие высоко конкурентоспособные предприятия, используя современные информационные технологии, предпринимают усилие по сохранению уровней управления и численности управленческого персонала с 25–30% до нескольких раз. Эти процессы имеют место в определенной мере на белорусских предприятиях.

Одной из причин, по которой белорусские предприятия сокращают управленческий аппарат, является необходимость повышения конкурентоспособности до уровня иностранных предприятий. Так, в японской компании «Toyota» между председателем совета директоров и линейным руководителем находится всего пять уровней управления. В компании «Ford» их пятнадцать. Зарубежные предприятия с меньшим числом уровней управления обладают более высокой эффективностью.

Реорганизация направлена на создание горизонтальных организационных структур. Тем самым сокращается число уровней управления, а они расширяются по горизонтали. Цель состоит в том, чтобы иметь ряд небольших полусамостоятельных единиц, подчиняющихся вице-президентам, которые, в свою очередь, действуют под руководством президента. Компания «Johnson & Johnson», например, имея оборот в 5 миллиардов долларов, состоит из 150 независимых подразделений с оборотом около 30 миллионов каждое. Более того, в этом случае подразделения выступают сами в ранге компаний. Преимущество системы, при которой руководителю верхнего звена подчинено большое число руководителей более низкого ранга, состоит в том, что руководитель верхнего уровня просто не имеет времени вмешиваться в повседневную деятельность нижестоящих руководителей. В результате нижестоящие руководители более активнее занимаются инновационной деятельностью, сами ощущают причастность к самостоятельному созидательному труду и создают такие условия для своих подчиненных.

7.1.4. Норма управляемости – базовый инструмент процесса

организации

Норма управляемости представляет собой оптимальное число подчиненных на одного руководителя. На определение нормы управляемости влияет целый рад факторов. На нижних уровнях, где характер работы нормирован, оправдана высокая норма управляемости (от 15 до 40 рабочих). Этот показатель постепенно сужается на верхних уровнях, поскольку работа становится более творческой и в большей степени требует непосредственного общения.

К факторам, оказывающим существенное влияние на уровень нормы управляемости, можно отнести следующие:

1. Функциональная сложность бизнеса. Сложная выполняемая функция предполагает более низкую норму управляемости (меньшее количество подчиненных на одного руководителя);

2. Необходимость в руководстве. При большом числе подчиненных, нуждающихся в руководстве, ниже норма управляемости;

3. Необходимость в координации. При большой потребности в координации ниже норма управляемости;

4. Необходимость в планировании. При большой потребности в планировании ниже норма управляемости;

5. Необходимость в помощи руководителю. При большой потребности в помощи руководителя выше норма управляемости (больше подчиненных на одного руководителя);

6. Схожесть функций. При близких по характеру выполняемых функциях выше норма управляемости;

7. Географическая близость. При меньшей ответственности выше норма управляемости.

Наряду с отмеченными факторами также необходимо принимать во внимание компетентность вышестоящих руководителей и подчиненных, их степень профессионализма и количество ежедневно возникающих проблем. В сфере бизнеса норма управляемости колеблется в довольно широких границах. Число непосредственно подчиненных президенту может составлять от 1 до 80 человек и даже более.

На рис. 6 и 7 представлена взаимосвязь нормы управляемости с вертикальной и горизонтальной организационными структурами. Вертикальная структура с низкой нормой управляемости может быть характерна для предприятия, подразделения которого выполняют однородные функции (два линейных начальника управляют каждый четырьмя рабочими, двое из которых обладают большим опытом работы). Горизонтальная структура с высокой нормой управляемости может быть работоспособна на заводе, где все рабочие занимаются также однородными видами работ.



Рис. 6. Вертикальная структура с низкой нормой управляемости.








Рис. 7. Горизонтальная структура с высокой нормой управляемости.

7.1.5. Внешняя среда и организация функционирования

предприятия

Потенциально возможные рыночные связи предприятия в бизнесе могут быть различными и предполагать необходимость принятия его администрацией управленческих решений, которые можно представить схематично (рис. 8). Из приведенной схемы следует, что внутри предприятия формируются ряд подсистем, которые можно структурировать следующим образом: технико-технологическая подсистема, которая в значительной степени зависит от используемых ресурсов: человеческих, материальных, финансовых, информационных и т. д.; социально-экономическая и правовая подсистемы, которые включают характерные черты индивидуумов, групп людей, взаимодействующих между собой, экономические и правовые инструменты; структурная подсистема, предопределяющая организационную и иерархическую структуру управления на предприятии; подсистема менеджмента, включающая инструменты, методы принятия управленческих решений на предприятии.
















Рис. 8. Классификация управленческих решений на предприятии.


Структурный анализ экономической природы функционирования предприятия свидетельствует о наличии достаточно сложных стартовых его составляющих, которые нуждаются в обстоятельной оценке в процессе принятия любого управленческого решения в бизнесе, учитывая при этом, что оно осуществляет свою деятельность на основе целой гаммы отношений в рамках как макро-, так и микросреды (рис. 9).

Поскольку предприятие нельзя представить вне сложных и динамичных взаимоотношений с внешней средой, оно является открытой системой.

Предприятие, устанавливая важные стратегические цели своего развития, должно определить, как эти цели будут восприниматься внешней средой. Соответственно предприятие должно получить из внешней среды необходимое количество и качество информации. Игнорирование влияния внешней среды на экономику предприятия посредством сбора и обработки информации таит в себе опасность неполного учета стратегически важных индикаторов и ограничивает возможности эффективного решения проблем в области политики предприятия. Чрезмерное же количество поступающей информации создает трудности в ее обработке. Следовательно, внешняя среда, не существенная для предприятия, не оказывает влияния на развитие предприятия, в то время как существенная внешняя среда воздействует на структуры и процессы внутри предприятия. Количество значимых аспектов внешней среды увеличивается на предприятиях, которым противостоит более сложное и динамичное окружение.


Макроэкономическая среда


Государственное регулирование предпринимательской деятельности: регистрация, лицензирование, сертификация, стандартизация, налоги, система и технология поддержки доходов, кредитная, валютно-финансовая политика, механизм регулирования дотаций и субсидий, ценовая политика, антимонопольное регулирование, информационное обеспечение, международные правила торговли, социальная политика

Рынок закупки сырья и материалов (земля, машины, оборудование, рабочая сила)			Предприятие			Транспортировка			Рынок сбыта (переработка, торговля, потребление)
Рынок инфраструктурного обеспечения (технический, технологический, информационный и т.д.)						Финансовый рынок (система кредитов, проценты погашения и т. д.)

Рис. 9. Основные рыночные связи предприятия.


Сложность внешней среды выражается в количестве и разнообразии ее характеристик, которые должны учитываться при принятии решений.

Динамика внешней среды выражается в изменчивости ее характеристик: частоте, величине и регулярности изменений ее факторов.

Сложность и динамика объединяются между собой в соответствующий континиум (связанное множество): «простой – сложный» и «статичный – динамичный». На практике принято выделять четыре типа внешней среды.

Простая статичная внешняя среда – условия функционирования предприятия не требуют гармонизации и способствуют созданию бюрократических организационных структур.

Простая динамичная внешняя среда – условия функционирования предприятия не требуют внешнего воздействия, требуют значительной централизации.

Сложная статичная внешняя среда – условия функционирования предприятия не требуют большого разнообразия внешних факторов, способствуют созданию бюрократических структур с децентрализованным руководством.

Сложная динамичная внешняя среда предъявляет самые строгие требования к форме организации. Ей соответствуют такие формы и модели организации, которые получили название адаптивных и сопровождаются децентрализованным руководством.

Характер взаимоотношений предприятия с внешней средой определяется содержанием связей между ними. Формально при этом спектр связей с определенными подсистемами может быть большим и малым. В содержательном плане выделяют доминирование частей внешней среды в отношении властных позиций предприятия, что обусловливает существование позиции превосходства (предприятие занимает сильную позицию по отношению к подсистемам его окружения; существующее окружение должно приспосабливаться к деятельности предприятия), равенства или подчинения. Эффективная адаптация организационной структуры предприятия к условиям внешней среды со временем способствует развитию предприятия, адекватно реагируя на влияние внешней среды .


Вопросы для самопроверки


1. В чем сущность необходимости и методологии обоснования целей функционирования предприятия?

2. В чем сущность научных основ организации функционирования предприятия?

3. В чем сущность основных теорий организации функционирования предприятия?

4. В чем сущность нормы управляемости – базового инструмента процесса организации?

5. В чем сущность внешней среды и организации функционирования предприятия?


ЛИТЕРАТУРА


1. Экономика предприятия / пер. с нем.; под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера.– М.: ИНФРА-М, 2001. – 928 с.

2. Ш м а л е н Г. Основы и проблемы экономики предприятия / Г. Шмален; под ред. проф. А.Г. Поршнева; пер. с нем. В.А. Антоновой и др. - М.: Финансы и статистика, 1996. – 512 с.

3. Ж у д р о М. К. Формирование экономической среды для эффективного развития агробизнеса: монография / М.К. Жудро. – Горки: БГСХА, 2001. – 364с.

4. Н и к е л с У. Постижение бизнеса: междунар. учеб. пособие / У. Никелс, Д. Макхью, С. Макхью. – М.: Изд. дом Довгань, 1996. – 928 с.

5. С и р о п о л и с Н и к о л а с К. Управление малым бизнесом: руководство для предпринимателей / К. Николас Сирополис; пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 672 с.

6. С у ш а Г. З. Экономика предприятия: учеб. пособие / Г. З. Суша. – М.: Новое знание, 2003. – 384с.

7. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. проф. В.П. Грузинова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 535 с.

8. Р а и ц к и й К. А. Экономика предприятия: учебник для вузов / К. А. Раицкий. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999. – 693с.