Курс лекций для студентов экономических специальностей Часть 4
| Вид материала | Курс лекций |
- Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 3911.79kb.
- Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 2986.57kb.
- Курс лекций для студентов экономических специальностей Автор: Л. В. Дидюля, старший, 1513.08kb.
- А. А. Задоя микроэкономика курс лекций, 195.46kb.
- Курс лекций по дисциплине «Бухгалтерский учет и аудит» для студентов экономических, 1590.52kb.
- Курс лекций для студентов заочного факультета самара, 1339.16kb.
- В. Б. Аксенов Краткий курс лекций, 1098.72kb.
- Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
- Курс лекций для студентов специальностей 060800, 060500 всех форм обучения Бийск, 1144.22kb.
- Курс лекций по организации производства на предприятиях отрасли, 1731.03kb.
Раздел 8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
8.1. Основы управления персоналом предприятия
8.1.1. Трудовые ресурсы персонала предприятия
Трудовые ресурсы представляют собой ту часть населения, которая по своему возрасту, физическим, сенсорным, умственным способностям и профессиональным навыкам способна и обязана участвовать в бизнесе, производстве материальных благ с целью получения дохода. Критериями для выделения из общей численности населения трудовых ресурсов являются состояние физических способностей, верхняя и нижняя границы трудоспособного возраста, которые устанавливаются государством с учетом социально-экономических условий и достигнутого уровня развития экономики страны. Верхняя граница одновременно является началом пенсионного возраста, хотя по отдельным видам профессий пенсионный возраст может устанавливаться на 5–10 лет раньше.
Согласно законодательству Республики Беларусь к трудовым ресурсам относятся:
– население в трудоспособном возрасте: мужчины – от 16 до 60 лет, женщины – от 16 до 55 лет (за исключением неработающих инвалидов труда и войны 1-й и 2-й групп и неработающих мужчин и женщин трудоспособного возраста, получающих пенсии по старости на льготных условиях);
– население старше трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве.
Более полное представление о располагаемых трудовых ресурсах на рынке труда дает показатель экономически активного населения, включающий в себя все занятое население, т.е. работающее на предприятиях, в учреждениях и организациях всех форм собственности, в кооперативах, фермерских хозяйствах, а также численность безработных.
В соответствии с международным классификатором статуса занятости выделяют 6 групп занятого населения: 1) наемные работники; 2) работодатели; 3) лица, работающие за свой счет; 4) члены производственных кооперативов; 5) помогающие члены семьи; 6) работники, не классифицируемые по статусу (безработные).
Экономически активное население распределяется на две группы:
– работающие по найму – лица, которые имеют трудовое соглашение, обеспечивающее выплату заработной платы в соответствии с условиями контракта (договора), либо с отработанным временем или объемом произведенной продукции, выполненных услуг.
– работающие не по найму. В эту группу включаются: работодатели; лица, работающие на индивидуальной основе; члены (собственники) кооперативных предприятий. Указанные работники принимают управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на деятельность предприятия.
Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы:
1) человек вносит жизненный смысл в производственный процесс и не может служить только средством для достижения целей организации. Он имеет свою цену и предъявляет собственные требования к своему окружению;
2) человек лишь отчасти реализуется на производстве. Его бытие не ограничивается производственной деятельностью, он находит самовыражение во множестве социальных контактов;
3) человек обладает способностями, инициативой, волей, поэтому является не только пассивным объектом управления, но и проводником самостоятельной линии своего поведения;
4) человек является не только членом формальной структуры организации, он одновременно может входить в малые группы, внутри которых люди оказывают значительное влияние на поведение друг друга;
5) человек не может целиком принадлежать предприятию. В распоряжение организации представляется за определенную плату исключительно его рабочая сила. Работник самостоятельно строит свою персональную политику и принимает решение о том, работать ему на данном предприятии или уволиться с него.
На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще всего используют термины «коллектив работников» или «персонал».
Персонал предприятия представляет собой совокупность работников, входящих в списочный его состав. Для принятия тех или иных решений на предприятии (менеджмент, учет, планирование, маркетинг и т.д.) все работники могут быть классифицированы по различным признакам.
Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на производственный и непроизводственный персонал.
К производственному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.
Непроизводственный персонал – работники обслуживания предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских, медицинских, культурно-просветительных учреждений и т.п.
Персонал предприятия в зависимости от выполняемых функций делится на рабочих (основных и вспомогательных), специалистов, менеджеров, служащих, младший обслуживающий персонал (МОП), учеников, работников охраны.
К рабочим относятся лица, которые выполняют весь комплекс технологических работ в соответствии с требованиями производственного процесса.
К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с процессом производства продукции, ко вспомогательным – работники инфраструктуры предприятия. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.
К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.
К менеджерам относятся работники, которые возглавляют и управляют различного уровня структурными подразделениями предприятия или в целом предприятием.
К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.
Сторожевая и пожарная охрана следит за сохранностью материальных ценностей и имущества предприятия.
Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации.
Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо сфере человеческой деятельности.
Специальность – деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы. Так, профессия слесарь включает специальности: слесарь-ремонтник, слесарь-сантехник и т.п.
Квалификация –это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.
По уровню квалификации работники обычно делятся на: неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация работников определяется разрядами.
Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалисты 1, 2, 3-й категории и без категории.
Классификация персонала предприятия включает классификацию менеджеров. В зависимости от возглавляемых ими коллективов их принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся менеджеры, возглавляющие коллективы подразделений предприятий, объединений, отраслей, и их заместители, к функциональным – менеджеры, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.
В этой связи важно заметить, что по уровню, занимаемому в общей системе управления предприятием, все менеджеры подразделяются на: менеджеров низового, среднего и высшего звена.
К менеджерам низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также менеджеров подразделений внутри функциональных отделов и служб.
Менеджерами среднего звена считаются руководители предприятий, начальники крупных цехов, филиалов, дочерних фирм и их заместители.
К менеджерам высшего звена обычно относятся генеральные менеджеры крупных объединений, корпораций и их заместители.
Наукой и практикой установлено, что эффективность работы предприятия на 70–80% зависит от его менеджеров. На каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть, в первую очередь, оптимальный подбор и расстановка менеджеров различного звена.
В условиях становления рыночной экономики в отечественной терминологии появились новые элементы в классификации персонала – менеджеры разного уровня. К ним относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, персоналу, сбыту и др.
Научно-технический прогресс, инновационная деятельность предприятия ведет к эволюции профессионально-квалификационного состава его персонала. Так, автоматизация производственных процессов, базирующихся на внедрении оборудования с ЧПУ, роботизированных технологических комплексов (РТК) и гибких производственных модулей (ГПМ), оказывает существенное влияние на структуру работающих и изменяет их трудовые функции. Основное направление происходящей эволюции состоит в переходе от преимущественно физической работы, состоящей в ручном управлении станками и агрегатами, к преимущественно нефизическому труду, выражающемуся в применении сложного, высокопроизводительного оборудования, системы машин и их управлении. Это приводит к возникновению новых профессий рабочих и специалистов. По мере перехода от универсальных станков к полуавтоматам и агрегатным станкам профессия основного рабочего, имевшая место до этого (например, токарь, сверловщик и т.п.), исчезает. Появляются профессии оператора и наладчика. С появлением ЧПУ создается новый тип рабочего по обслуживанию производственного процесса, функцией которого является качественный ремонт, включая электронные системы, наладку станков с ЧПУ, многоцелевых станков и РТК с ЧПУ для обработки деталей и узлов. В условиях гибких производственных систем (ГПС) непрерывность производственного процесса обеспечивается в первую очередь работниками, выполняющими диагностику, наладку и ремонт механической части, электрических систем. На данном этапе рождаются профессии, интегрирующие в себе труд рабочего, техника и инженера.
Непременным атрибутом работника квалификации нового типа является его способность быстро адаптироваться к меняющейся технике, новым формам организации труда и производства.
Научно-технический прогресс существенно влияет и на характер труда инженерно-технического персонала. Появление систем автоматизированного проектирования предполагает новый тип ИТР. Внедрение ЭВМ коренным образом меняет содержание труда и функции многих категорий офисных работников – они становятся операторами ЭВМ, персональных компьютеров и терминальных устройств.
8.1.2. Система показателей наличия и использования персонала
Персонал предприятия по численному профессиональному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие, происходят изменения в карьере работников. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели.
Показатель среднесписочной численности работников (
) определяется по формуле
,где Р1, Р2, Р3…Р11, Р12 – численность работников по месяцам.
Квалификационный состав работников, являясь обобщающим показателем, характеризует показатель среднего тарифного разряда работающих, расчет которого осуществляется путем деления произведения численности рабочих каждого разряда на тарифный коэффициент соответствующего разряда на численность рабочих каждого разряда, а именно:
Анализ обеспеченности по уровню квалификации производится сопоставлением среднего фактического коэффициента рабочих той или иной специальности со средним коэффициентом фактически выполненных работ. Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового, а тем более среднего тарифного разряда работ, то можно сделать следующие выводы: качество продукции (работ, услуг) и ее конкурентоспособность снижаются, затраты на производство и реализацию продукции повышаются.
Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то можно сделать следующий вывод: имеют место непроизводительные расходы (влекущие повышение себестоимости продукции и снижение прибыли) в связи с доплатами рабочих за их использование на менее квалифицированных работах. Это увеличение себестоимости и снижает прибыль.
Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:
,где РП – численность принятых работников, чел.;
– среднесписочная численность персонала, чел.Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по разным причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:
где Рув – численность уволенных работников, чел.;
– среднесписочная численность персонала, чел.Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
где
– численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.; – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;РП – численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:
где Рув – численность выбывших или уволенных работников, чел.;
– среднесписочная численность персонала, чел.Коэффициент постоянства состава персонала (постоянства кадров) (КП.С.) – отношение числа работников, проработавших весь период, к среднему списочному числу работающих за тот же период:
Количество работников, проработавших весь период
КП.С.= .Среднесписочная численность персонала
Наряду с оценкой наличия и динамики изменения персонала работников предприятия важно проанализировать эффективность его использования (рис. 10).
При выполнении оценки использования трудовых ресурсов необходимо:
– дать общую оценку полноты использования рабочего времени;
– определить основные факторы и размер влияния каждого из них на использование рабочего времени;
– выяснить причины возникших целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени;
– произвести расчет влияния простоев на производительность труда и изменение объема выпуска.
Использование рабочего времени анализируется путем сопоставления отчетных данных с расчетными (плановыми) показателями.
На изменение фонда рабочего времени оказывают влияние следующие факторы:
– изменение среднесписочной численности работников;
– изменение продолжительности рабочего года или количества отработанных дней в среднем за год одним работником;
– изменение средней продолжительности рабочего дня.
Фонд рабочего времени (Т) равен произведению изменения среднесписочной численности работников (ЧР), продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним работником в среднем за год) (Д), средней продолжительности рабочего дня (П):
Т=ЧРхДхП.
Эффективность использования трудовых ресурсов
Показатели
производительности
Показатели оплаты труда
Показатели производительности труда
Отработано работником дней, продолжительность рабочего дня, целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, непроизводительные потери рабочего
Показатели использования рабочего времени
Производство продукции на одного работника за год
Производство продукции на одного работника за месяц
Производство продукции на одного работника за час
Рис. 10. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов.
Снижение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени, а изменение в сторону снижения продолжительности рабочего дня – величину внутрисменных простоев.
Кроме прямых потерь рабочего времени, можно также выявить посредством проведения анализа непроизводительные затраты рабочего времени, к которым относится, в частности, время на исправление допущенного брака и на работы, связанные с нарушениями нормальных условий труда, и др.
Для выявления причин, связанных с целодневными и внутрисменными потерями рабочего времени, необходимо сопоставить данные фактического и планового баланса рабочего времени и выявить причины снижения потерь рабочего времени:
– невыход работников на работу с разрешения администрации организации;
– неявки работников на работу по болезни;
– прогулы;
– отсутствие материалов на рабочих местах;
– отключение электроэнергии;
– забастовки в коллективах поставщиков сырья и материалов;
– аварии и простои в связи с неисправностями машин и оборудования и т.п.
В ходе анализа причин потерь рабочего времени необходимо выявить потери, которые зависят от персонала предприятия, так как их преодоление не требует обычно дополнительных инвестиций.
Источниками необходимой информации в этом случае являются: фактический учет в организации рабочего времени, статистический отчет по труду, табель учета отработанного времени, показатели трудоемкости продукции, расценки, баланс рабочего времени.
При расчете баланса рабочего времени целесообразно использовать не только данные текущего периода, но и аналогичные данные за предшествующие периоды (неявки работников из-за болезни, отвлечение работников на выполнение государственных и общественных обязанностей и др.), табель учета явок и неявок на работу с расшифровкой по причинам. Баланс рабочего времени необходимо составлять не только в целом по организации, но и по каждому производственному участку и каждой категории работников.
Оценку эффективности использования рабочего времени персоналом предприятия можно выполнить, используя данные табл.1.
Т а б л и ц а 1. Эффективность использования рабочего времени ОАО «Х»
| Номер стро-ки | Показатели | Годы | |||||
| 200…. | 200…. | 200… | |||||
| количество | % | количество | % | коли- чество | % | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1 | Календарные дни | 365 | 100 | 365 | 100 | 365 | 100 |
| 2 | Выходные (воскресные) и праздничные дни | 60 | – | 60 | – | 59 | – |
| 3 | Выходные (субботние) дни | 45 | – | 45 | – | 46 | – |
| 4 | Рабочие дни (номинальный фонд рабочего времени) (стр. 1– стр. 2– стр. 3) | 260 | 100 | 260 | 100 | 260 | 100 |
| 5 | Всего невыходов | 38 | | 30 | | 26 | 10 |
| | В том числе: | | | | | | |
| очередные и дополнительные отпуска | 19 | | 20 | | 19 | | |
| отпуска учащихся | 2 | | 3 | | 2 | | |
| отпуска в связи с родами | 3 | | 2 | | 1 | | |
| по болезни | 10 | | 5 | | 4 | | |
| по неуважительной причине | 4 | | – | | – | | |
| прогулы, забастовки и другие неявки, разрешенные законом | – | – | – | – | – | – | |
| П р о д о л ж е н и е т а б л. 1 | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 6 | Реальный (эффективный) фонд рабочего времени, дн. (стр. 4 – стр. 5) | 222 | | 230 | | 234 | 90 |
| 7 | Реальный (эффективный) фонд рабочего времени, ч | 1776 | | | | | |
| 8 | Внутрисменные потери рабочего времени | 80 | | 85 | | 86 | |
| | В том числе: | | | | | | |
| перерывы матерям на кормление детей | 40 | | 45 | | 46 | | |
| внутрисменные простои | 10 | – | – | – | 10 | – | |
| сокращенный рабочий день подростков | 30 | – | 40 | – | 30 | – | |
| 9 | Средняя продолжительность рабочего дня, ч | 7,6 | – | 7,6 | – | 7,6 | – |
| 10 | Эффективный фонд рабочего времени, ч | 1696 | – | 1755 | – | 1786 | – |
Оценка эффективности использования трудовых ресурсов предприятия включает определение показателей производительности труда. Производительность труда характеризует результативность, плодотворность и эффективность конкретного вида труда.
Важнейшими ее показателями являются выработка и трудоемкость. Выработка – наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. В связи с тем, что затраты труда могут быть выражены количеством отработанных человеко-часов, человеко-дней, средним списочным числом работников, различают показатели среднечасовой, дневной и годовой выработки на одного работника. Указанные показатели следует рассчитывать и анализировать синхронно.
Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить следующим выражением:
ПТ=ДхПхЧВ,
где ПТ – среднегодовая выработка продукции одним работником;
Д – количество отработанных дней одним рабочим за год;
П – средняя продолжительность рабочего времени;
ЧВ – среднечасовая выработка продукции.
Трудоемкость продукции – затраты времени на производство единицы продукции определенного вида.
Расчеты показателей производительности труда можно выполнить, используя данные табл. 2.
Т а б л и ц а 2. Показатели производительности труда ОАО «Х»
| Показатели | Годы | ||
| 200… | 200… | 200… | |
| Объем продаж товаров, услуг ( минус налоги), млн. руб. | 8900 | 9100 | 9080 |
| Среднесписочная численность персонала , чел. | 720 | 780 | 799 |
| Среднесписочная численность рабочих, чел. | 610 | 615 | 617 |
| Отработанные чел.-дни: | | | |
| работниками | 15984 | 179400 | 188966 |
| рабочими | 135430 | 141450 | 144378 |
| Отработанные чел.-часы: | | | |
| работниками | 1214784 | 1363440 | 1436141 |
| рабочими | 1029192 | 1075020 | 1097272 |
| Объем продаж на 1 работающего, млн. руб. | 12,3 | 11,7 | 11,4 |
| Объем продаж на 1 рабочего, млн. руб. | 14,5 | 14,8 | 14,7 |
| Среднедневной объем продаж на 1 работника, млн. руб. | 0,06 | 0,05 | 0,04 |
| Среднедневной объем продаж на 1 рабочего, млн. руб. | 0,07 | 0,06 | 0,06 |
| Среднечасовой объем продаж на 1 работника, млн. руб. | 0,007 | 0,001 | 0,006 |
| Среднечасовой объем продаж на 1 рабочего, млн. руб. | 0,009 | 0,009 | 0,008 |
В ходе оценки производительности труда по этому показателю целесообразно:
– дать оценку выполнения плана по производительности труда;
– выявить факторы и определить размер их влияния на производительность труда;
– определить резервы роста производительности труда.
Многочисленные взаимозависимые факторы повышения производительности труда можно объединить в следующие основные группы:
1. Внедрение инноваций, новой техники и технологии;
2. Совершенствование форм разделения труда и кооперации труда;
3. Улучшение организации и обслуживания рабочих мест;
4. Рационализация приемов и методов труда;
5. Совершенствование практики мотивации труда;
6. Улучшение подготовки и повышение квалификации кадров;
7. Улучшение условий труда;
8. Укрепление дисциплины труда;
9. Организация труда руководителей и специалистов;
10. Совершенствование нормирования труда.
8.1.3.Теории мотивации людей к труду
В 19-м столетии весьма актуальной становилась проблема эффективного управления персоналом. Позитивным примером явился научный труд Фредерика Тейлора – "отца научного менеджмента" – "Принципы научного менеджмента" (1911). Цель Тейлора заключалась в том, чтобы повысить производительность труда рабочих, чтобы и фирма, и ее работники могли пользоваться результатами повышенной эффективности посредством разработки наиболее эффективных методов выполнения трудовых операций, а затем обучения им работников.
В его подходе основными являлись три принципа: время, методы и правила работы. Его наиболее важными орудиями были надзор и секундомер.
Некоторые идеи Тейлора находят свое применение и в наши дни. Разница заключается в том, что для стандартизации труда используется более совершенное оборудование. На некоторых заводах первоочередное внимание no-прежнему уделяется правилам работы, а не таким факторам, как творческий подход, гибкость в подходе и ответственность. Уже давно было доказано, что предоставление людям большой самостоятельности в выполнении своих обязанностей является очень эффективным методом менеджмента.
Абрахам Маслоу сформулировал принципы мотивации людей в работе (пирамида иерархии потребностей человека):
- физиологические потребности – потребность чувствовать себя комфортно физически, включая необходимость в пище, воде и жилище, чтобы укрыться от жары и холода;
- потребность в безопасности – потребность чувствовать себя в безопасности как на работе, так и дома;
- общественная потребность – потребность чувствовать себя признанным членом коллектива;
- потребность в самоуважении – потребность признания и гордости за свое положение;
- потребность в самореализации – необходимость достигать поставленные цели и развиваться до полного своего потенциала.
Если удовлетворена одна потребность, возникает другая, более высокого уровня, которая и мотивирует человека совершать определенные действия для ее удовлетворения. Потребности низшего уровня (например, голод или жажда) могут возникнуть в любое время, если они не были своевременно удовлетворены, и отвлечь наше внимание от потребностей более высокого уровня, например, признания и положения.
В основном работники предприятия во всем мире ежедневно работают прежде всего для удовлетворения своих основных потребностей в пище, безопасности и жилье. В развитых странах такие потребности больше не являются доминирующими и работники стремятся удовлетворить свои потребности более высокого уровня (общественные, самоуважения и самореализации).
В целях конкуренции, современные предприятия должны создать у себя атмосферу, которая мотивировала бы самых лучших и наиболее творчески мыслящих сотрудников. Это означает создание корпоративной культуры, предусматривающей такие цели, как высокопрофессиональный вклад, честность, надежность, качество обслуживания, качество исполнения своей работы, гибкость, комплектность и т.д.
Исследуя способы стимулирования работников предприятия в контексте отношения руководителей к ним, Дуглас Макгрегор разработал две теории отношения к работникам, диктующие совершенно различный стиль руководства.
Согласно теории X среднестатистический человек не любит работать и по возможности будет избегать этого.
Отсутствие трудолюбия у среднестатистического человека вызывает необходимость заставлять, контролировать, направлять или угрожать наказанием с целью стимулирования его приложить усилия для достижения целей фирмы. Среднестатистический работник предпочитает, чтобы его направляли, не желает брать на себя ответственность, не честолюбив, а главным условием для него является безопасность.
Согласно теории Y в отношении людей действуют совершенно противоположные выводы:
1. Среднестатистический человек любит работать. Для него это так же естественно, как отдыхать или приятно проводить время;
2. Среднестатистический человек работает ради того, чтобы достичь поставленных перед собой целей;
3. Настойчивость в достижении целей человека зависит от размера вознаграждения, которое он может получить при достижении цели;
4. Среднестатистический человек может принимать на себя ответственность и ищет такую возможность;
5. Люди способны решать проблемы с относительно высокой степенью воображения, фантазии и смекалки.
В современном бизнесе интеллектуальный потенциал среднестатистического человека реализован лишь частично.
Поэтому в каждом конкретном случае менеджер мог руководствоваться теорией X или теорией Y. Некоторые люди работают лучше при наличии четких инструкций, другим нравится свобода действий.
Заслуживает внимания японская теория мотивации людей к труду
– теория Z (теория УЧИ).Управление персоналом многих японских предприятий отличается от управления персоналом на предприятиях США. В теории Z имеется несколько основных «элементов»:
- долгосрочная занятость с гарантией пожизненной занятости для всех;
- акцент на коллективном принятии решений;
- относительно медленное продвижение по службе и рост заработной, платы;
- формирование ощущения причастности к деятельности группы и сотрудничество в рамках фирмы (семейная атмосфера). Принятие индивидуальной ответственности (как в теории Y);
- доверительное отношение между менеджерами и рядовыми сотрудниками;
- меньшее число уровней менеджмента.
Сравнение этих теорий представлено на рис. 11.
Большую роль в исследования факторов мотивации работников предприятия внес Фредерик Херцберг. Он обосновал факторы по степени важности для мотивации работников. В порядке приоритетности они могут быть представлены следующим образом:
- Чувство достижения цели;
- Заслуженное признание;
- Интерес к самой работе;
- Возможность служебного роста;
- Возможность профессионального роста;
- Значимость ответственности;
- Индивидуальные и групповые взаимоотношения;
- Оплата
- Справедливое отношение руководства;
- Практика и правила на фирме;
- Статус;
- Безопасность труда;
- Дружелюбие прямого руководителя;
- Условия труда.
| Теория X | Теория Y | Теория Z |
| 1. Работники не любят работать и не стремятся к выполнению своих служебных обязанностей | 1.Работники рассматривают работу как естественную часть повседневной жизни | 1. Участие работников является ключевым элементом повышения эффективности труда |
| 2. Работники не желают, чтобы их контролировали и наставляли | 2. Работники предпочитают ограниченный контроль над ними | 2. Контроль над работниками не имеет явного или формального характера |
| 3. Работники преимущественно ищут гарантий безопасности и избегают ответственности | 3. При надлежащих условиях труда работники принимают на себя ответственность | 3. Работники предпочитают делить ответственность за выполнение работы и принятие решений между членами коллектива |
| 4. Менеджеры должны принуждать работников к выполнению их служебных обязанностей | 4. Работники выполняют свои служебные обязанности лучше, когда над ними не ощущается давление менеджеров | 4. Работники лучше выполняют свои обязанности в атмосфере взаимного доверия и сотрудничества |
| 5. Мотивацией работников выступает материальное вознаграждение | 5. Мотиваторами для работников являются различные потребности | 5. Работники ищут работу на предприятии с гарантированной занятостью и не возражают против плавного продвижения по службе, роста оплаты труда |
Рис. 11. Сравнение теории X, Y и Z.
Фредерик Херцберг обосновал определенные факторы, которые служили мотиваторами, т.е. от их воздействия работники чувствовали высокую удовлетворенность. Эти факторы главным образом имеют отношение к содержанию труда и включают следующее:
- работу саму по себе;
- достижения;
- признание заслуг;
- ответственность;
- служебный и профессиональный рост.
Другие факторы были названы Фредериком Херцбергом факторами среды, которые имели отношение преимущественно к условиям труда и могли вызвать неудовлетворенность при их отсутствии. Однако их наличие или повышение не обязательно являлось средством стимулирования. К ним можно отнести:
- практику и правила, принятые на фирме;
- надзор;
- условия труда;
- взаимоотношения между работниками;
- заработную плату.
Синтезируя теорию Y Макгрегора с комплексом мотивирующих факторов Фредерика Херцберга, можно заключить, что работники выполняют свои обязанности наиболее результативно, когда руководство предполагает, что его подчиненные компетентны, а их стимулирование исходит от них же (теория Y). Теория Y предполагает стиль руководства с вовлечением работников в руководящий процесс.
Следовательно, наиболее удачным способом стимулирования работников является способ, который позволяет им достичь своей цели, делать работу интереснее и признавать свои заслуги путем увеличения доходов, служебного роста и повышения степени ответственности.
Теории Херцберга и Маслоу были дополнены теорией усложнения круга служебных обязанностей, которая представляет собой мотивационную стратегию, главным постулатом которой является стимулирование работников посредством распределения работы между отдельными лицами так, чтобы они смогли выполнить данное им поручение от начала до конца. Эти лица отвечают за успешное выполнение данных им поручений. В данном случае на «персональную» (личностную) мотивацию и производительность труда работников оказывают влияние пять принципов организации выполнения работы:
- разнообразие навыков – набор определенных навыков, требуемых от работника для успешного выполнения поручения;
- осязаемость задачи – степень, до которой выполнение поручения предполагает определенный результат от начала до конца;
- значимость поручения – степень, до которой выполнение данного поручения оказывает существенное влияние на жизнь или работу других сотрудников компании;
- автономность – степень свободы, независимости и действий по собственному усмотрению в составлении графика и плана выполнения поручения;
- обратная связь – четкая и ясная информация о наблюдаемом прогрессе в работе над поручением.
По Херцбергу, усложнение служебных обязанностей основано на мотиваторах высокого уровня (ответственность, достижение успеха, признание заслуг). Эта стратегия противоположна стратегии упрощения служебных обязанностей, при которой повышение производительности труда достигается разбивкой крупной задачи на ряд простых этапов, а на выполнение каждого этапа задачи назначается конкретное лицо. Способом повышения стимула является расширение круга служебных обязанностей, при котором ряд задач группируется в одну, успешное решение которой представляет для работников больший интерес и является мотиватором. Ротация служебных обязанностей тоже делает работу интереснее, так как работников переставляют с выполнения одной операции на другую.
Синтезируя изложенное, можно заключить, что управление персоналом является одним из способов формирования у них чувства ответственности и сознания выполненного долга, предполагает согласование общих корпоративных целей предприятия с персональными интересами каждого в отдельности его работника.
8.1.4. Управление персоналом с постановкой задачи
Одним из методов управления персоналом предприятия является способ организации выполнения коллективом работников определенного объема работ на основе постановки цели. Суть данного способа заключается в том, что постановка конкретных честолюбивых, но достижимых целей связана с высоким уровнем мотивации и эффективности труда, если члены коллектива согласны с целями, присутствует обратная связь, а условия труда не препятствуют выполнению поставленных целей. Другими словами, все члены организации должны иметь принципиальное согласие по поводу общих целей, конкретных задач, выполняемых каждым отделом и сотрудником организации. Система, в соответствии с которой каждый член организации мог бы быть вовлечен в процесс постановки целей, называется управлением с постановкой задачи (УПЗ). УПЗ было популярно в 60-х годах 20 столетия и использовалось в таких крупных корпорациях, как "Форд".
УПЗ – это система постановки цели и ее реализации, включающая этапы обсуждения и оценки задач в кругу менеджеров высшего и среднего звена, менеджеров групп или бригадиров, а также рабочих. При соответствующей реализации УПЗ отвечает критериям теории постановки задач и может быть весьма эффективным.
В мотивационном процессе УПЗ выделяются шесть этапов (рис.12):
Руководители опре-
деляют цели, средства их достижения
Определяются задачи и графики работы каждого отдела
Руководители обсуждают с рабочими цели, после чего рабочие в письменной форме подтверждают свое согласие с данной политикой предприятия
Постоянная двусторонняя связь и обзор проделанной работы позволяет рабочим следить за результатами своего труда
Получаемые результаты сравниваются с поставленными ранее задачами и, если необходимо, вводятся изменения
По достижении поставленных целей работников ожидает вознаграждение
Рис.12. Управление с постановкой задачи.
1. Директорат предприятия встречается с менеджерами среднего звена для обсуждения долгосрочных целей предприятия, ресурсов и оценки прогресса в достижении целей на периодической основе.
2. Четко формулируются общие корпоративные цели для каждого подразделения, определяются конкретные задачи. В дальнейшем эти задачи дробятся по самым мелким подразделениям предприятия и конкретным исполнителям. Все это делается при полном участии и поддержке работников предприятия, включая этап определения средств по достижению целей и составление графиков работ.
3. Директорат встречается с рабочими для обсуждения целей и задач и, если необходимо, для их корректировки, после чего присутствующие в форме письменного контракта или договора подтверждают свое согласие с общими корпоративными целями. В договоре четко формулируются задачи, средства их достижения и необходимые сроки. Привлечение всего трудового коллектива к процессу определения целей дает работникам
4. Периодическая проверка результатов, постоянная обратная связь между всеми участниками и применение соответствующего стиля руководства для формирования адекватного корпоративизма в достижении общих целей.
5. Сравнение реальных результатов с поставленными задачами, определение отклонений, доведение информации до всех участников и корректировка с учетом непредвиденных обстоятельств.
6. Вознаграждение работников за достижение поставленных целей или содействие им в достижении цели в будущем.
Практика свидетельствует, что УПЗ наиболее эффективно в относительно стабильных ситуациях: составляются долгосрочные планы, а их реализация не требует существенных оперативных изменений. УПЗ эффективно в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях промышленности (производство компьютеров, биотехнология и т.д.), т.е. руководители должны сформулировать общие планы вместе с коллективом, убедить рабочих принять поставленные задачи, проследить за результатами деятельности и вознаградить участников за их усилия. Обобщая изложенное, можно констатировать, что управление с постановкой задачи является системой, вовлекающей всех работников предприятия в процесс принятия и реализации целей, эффективным способом определения уровня материального и морального вознаграждения, продвижения по службе по результатам их труда, а также способствует формированию чувства соучастия и сотрудничества (мотивации).
Признавая позитивное в системе УПЗ, следует заметить, что оно не наступает автоматически. Так, могут возникать проблемы, если менеджеры используют УПЗ в качестве рычага давления на нижний слой коллектива для принятия целей, которые не были согласованы, но уже определены высшим руководством. Также необходимо соблюдать осторожность при организации обратной связи и формировании среды, в которой достижению целей придавалось бы особое значение. Например, ректораты всех университетов заявляют о важности роста профессионального мастерства. Вместе с тем в немногих университетах хорошим преподавателям предоставляется возможность участвовать в принятии решений. Цели ясны, но система вознаграждения противоречит им. Такого рода конфликт может иметь место в любых организациях.
8.1.5. Управление персоналом посредством координации
усилий коллектива
Управление персоналом с постановкой цели предполагает установление и поддержание открытого общения между руководителями и рабочими в двусторонней форме, чтобы каждый мог понять поставленную задачу и коллективно работать над ее выполнением. Общение должно присутствовать между всеми членами предприятия. Однако исследование практики реализации УПЗ свидетельствует, что коммуникация работает только в одну сторону: от верховного руководства вниз. Общение такого рода приобретает формы директив, политики, объявлений, переговорных записок, правил, процедур и т. д.
Рабочим приходится изыскивать способы, чтобы высказать свои предложения и новые идеи руководителям. Как правило, не любые могут доложить руководству о том, что ситуация ухудшается. Известно, что дети обычно не признаются родителям, если они что-то разбили, студенты не сообщают преподавателям о неудачах других студентов на экзаменах, а рабочие не предупреждают своего шефа об ухудшении обстановки на предприятии. Такая система создает модель общения, при которой рабочие ощущают определенное коллективное недоверие и нежелание сотрудничать с директоратом. Такую систему можно назвать «мы против Вас». Чтобы создать атмосферу эффективного корпоративизма, менеджеры должны внимательно слушать мнение рабочих и принимать их идеи к сведению. Такое изменение требует переобучения руководителей и реализации формирования адекватных взглядов и убеждений рабочих.
Формирование эффективного корпоративизма, экономических и социальных единомышленников из рабочих и руководителей – процесс, предполагающий обеспечение двустороннего диалога.
Директорат предприятия должен сформировать организационную культуру, способствующую развитию диалога, создать условия (например, переговорные комнаты) для проведения встреч, принятия предложений работников и поощрения выдвижения идей рабочими, даже если эти идеи не могут быть сиюминутно реализованы на практике. Рабочие должны чувствовать, что имеют возможность высказать свое мнение.
Политика открытого диалога основывается на политике принятия решений на равных. Такая практика может быть описана как "открытый стиль руководства с ориентацией на диалог, при котором люди обсуждают возникшие проблемы открыто и напрямую". Сотрудники совсем не скрывают, что общаются постоянно. Такие встречи не являются редкими, официальными, а значит, – политическими мероприятиями.
Такую практику называют производительностью через общение.
Открытый диалог между сотрудниками предприятия предполагает модернизацию, существующую на многих предприятиях, включая и белорусские, менеджмент, позволяющий целесообразно избегать официальных презентаций, организовывать встречи так, чтобы они не ограничивались по продолжительности, позволяли в любое время принять участие новым их участникам и т.д.
Для обсуждения проблем, связанных с поставкой в производство товаров, могут организовываться неофициальные встречи с участием рабочих, менеджеров, специалистов. На встречах могут присутствовать клиенты и другие заинтересованные партнеры, вступать со специалистами в открытый диалог, направленный на то, как было бы удобнее работать с ними. Например, на встрече присутствовали 15 специалистов из четырех подразделений фирмы. При наблюдении за работой менеджеров никаких официальных презентаций замечено не было, а встреча продолжалась весь день, и в комнату, как бы случайно, заходили все новые люди, чтобы принять участие в обсуждении.
Менеджеры должны прислушиваться к подчиненным и формировать навыки у работников предприятия активно участвовать в диалоге.
Необходимо устранять все барьеры, мешающие открытому диалогу, и создавать необходимые условия для обратной связи. Барьеры включают в себя любые спецусловия: отдельные кабинеты, огороженные места для стоянки автомобилей, специальные туалеты и столовые и все прочее, что отделяет руководителей от рабочих. Такие спецусловия еще более укрепляют в рабочих манеру поведения "мы против Вас". Барьеры могут включать в себя определенный стиль одежды и различные способы обращения друг к другу (например, когда к рабочим обращаются по именам, а к руководителям только по фамилии) и т. д. Для того чтобы снять такие барьеры, необходимо иметь воображение и готовность отказаться от привилегий. Средства для обеспечения открытого общения включают в себя большие обеденные столы, за которыми могут принимать пищу сотрудники организации, конференц-залы и переговорные комнаты, организацию совместных пикников и проведение спортивных мероприятий, во время которых руководители могут на равных общаться со своим коллективом, а рабочие будут воспринимать менеджеров как членов собственной команды.
Руководители предприятий должны слушать и слышать, вместо того чтобы выдавать директивы и инструкции. Безусловно, нелегко руководителю отказаться от привычного авторитарного стиля и контроля над подчиненными. Эти изменения потребовали также введения новой терминологии. Работников теперь называют сотрудниками, а руководителей служб и бригадиров – координаторами.
В этой связи важно заметить, что многие малые высококонкурентоспособные предприятия республики внедряют в той или иной мере изложенные принципы управления персоналом. Для реализации на практике изложенных требований к менеджерам студенты университетов должны:
1) уметь налаживать отношения с людьми, учась слушать собеседника;
2) овладевать более четким и ясным стилем изложения мысли, чтобы уметь составлять доклады и инструкции в сжатой и четкой форме;
3) готовиться к тому, что в жизни придется часто выступать публично, поэтому стараться получить общественную должность, связанную с руководством другими людьми, еще во время учебы. Лучший способ учиться руководить – это обстоятельное изучение примеров.
Конкурентоспособное будущее бизнеса главным образом зависит от уровня управления персоналом.
Оно должно включать процессы, генерирующие стимулы, предоставление работникам большей свободы для выявления творческих способностей, а также вознаграждение работников по результатам их труда, установление открытого общения между рабочими и менеджерами.
Вопросы для самопроверки
1. В чем заключается сущность трудовых ресурсов персонала предприятия?
2. В чем заключается сущность системы показателей наличия и использования персонала?
3. В чем заключается сущность теории мотивации людей к труду?
4. В чем заключается сущность управления персоналом с постановкой задачи?
5. В чем заключается сущность управления персоналом посредством координации усилий коллектива?
ЛИТЕРАТУРА
1. Экономика предприятия / пер. с нем.; под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера.– М.: ИНФРА-М, 2001. – 928 с.
2. Ш м а л е н Г. Основы и проблемы экономики предприятия / Г. Шмален; под ред. проф. А.Г. Поршнева; пер. с нем. В.А. Антоновой и др.; – М.: Финансы и статистика, 1996. – 512 с.
3. Ж у д р о М. К. Формирование экономической среды для эффективного развития агробизнеса: монография / М.К. Жудро. – Горки: БГСХА, 2001. – 364с.
4. Н и к е л с У. Постижение бизнеса: междунар. учеб. пособие / У. Никелс, Д. Макхью, С. Макхью. – М.: Изд. дом «Довгань», 1996. – 928 с.
5. С и р о п о л и с Н и к о л а с К. Управление малым бизнесом: руководство для предпринимателей / К. Николас Сирополис; пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 672 с.
6. С у ш а Г. З. Экономика предприятия: учеб. пособие / Г. З. Суша. – М.: Новое знание, 2003. – 384с.
7. Экономика предприятия / В. Я. Хрипач, Г. З. Суша, Г. К. Оноприенко; под ред. В. Я. Хрипача. – 2-е изд. стереотипное. – Мн.: Экономпресс, 2001. – 464 с.
8. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. О. И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 416с.
9. Экономика предприятия: учебник для вузов / Л. Я. Аврашков, В. Р. Адамчук и др.; под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандера. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 742 с.
10. Е р м о л о в и ч Л. Л. Практикум по анализу хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Л. Л. Ермолович. – Мн.: Книжный дом, 2003. – 228 с.