1. Сущность менеджмента
| Вид материала | Документы |
- Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
- Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
- Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.
- 1 Сущность и, 1354.64kb.
- Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
- 1. Понятие и сущность финансового менеджмента, 3214.59kb.
- Вопросы к зачету по дисциплине, 35.11kb.
- Программа по дисциплине «Финансовый менеджмент» для студентов специальности, 1509.2kb.
- Вопросы по общим, 109.1kb.
- Примерный перечень вопросов к Государственному междисциплинарному экзамену по специальности, 43.64kb.
33. Организационные формы внутрифирменного планирования.
Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз» -плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Определяются цели, которые на низовых уровнях конкретизируются. Чтобы правильно определить цели руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и отдельного продукта на рынке. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено – комитеты при совете директоров (плановые комитеты или центральные управления развития). След. звено - центральная служба планирования, в функции которой входят разработка перспективный и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением.
34. Суть и содержание функции организации.
Ф-я организации: установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определение порядка и условий функционирования фирмы. Реализуется двумя путями: 1. Административно-организационное управление. Определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. 2. Оперативное управление. Обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченным планом, и последующей корректировке. Связано с текущим планированием.
Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных оттоков. Задача: повышение эффективности управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями: размеры производственной деятельности, производственный профиль фирмы, характер выпускаемой продукции, технология её производства, сфера деятельности фирмы, масштабы заграничной деятельности. Организационные структуры на современном этапе(изменения): 1. В принципах управления. Периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией, усиление программно-целевого управления. 2. В аппарате управления. Перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности, реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм, др. 3. В функциях управления. Усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики, усиление контроля за качеством, др. 4. В хозяйственной деятельности. Изменение технологического процесса, применение гибких автоматизированных технологий.
35. Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении по типам и характеристика их особенностей.
Тенденция к применению сложных организационных структур управления, разнообразия форм управления. Типы организационных структур: 1. Организационная структура по продукту. Создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Произв. отделение выступает центром прибыли, осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий. Такую структуру управления по продукту применяют широко диверсифицированные компании. Прибыль по всем отделениям аккумулируется на уровне оперативной компании и затем на общекорпоративном счете прибылей и убытков. Такая структура обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК. Способствует углублению специализации между дочерними предприятиями, росту внутрикорпорационных поставок, снижению суммы налогов, др. Возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны и региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций. 2. Организационная структура по региону. Управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Подразделения могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и ответственности. Региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продукции специализации. Во главе: вице-президент-распорядитель, высшая администрация компании. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Встречается у слабо диверсифицированных фирм, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Главное для таких фирм- приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его особенностям и потребностям конечных потребителей. Используется компаниями с ограниченной номенклатурой товаров, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конечного потребителя. Недостаток: трудности передачи информации заграничным дочерним компаниям и координация деятельности по стране и по продукту, возможность дублирования линейной и функциональной ответственности. 3. Смешанная структура управления. Сочетание различных типов организационных структур управления. Сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры, управления по продукту и специализированного органа управления. Каждая ТНК создает оригинальную структуру, обусловленную специфическими особенностями её деятельности.