1. Сущность менеджмента
| Вид материала | Документы |
- Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
- Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
- Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.
- 1 Сущность и, 1354.64kb.
- Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
- 1. Понятие и сущность финансового менеджмента, 3214.59kb.
- Вопросы к зачету по дисциплине, 35.11kb.
- Программа по дисциплине «Финансовый менеджмент» для студентов специальности, 1509.2kb.
- Вопросы по общим, 109.1kb.
- Примерный перечень вопросов к Государственному междисциплинарному экзамену по специальности, 43.64kb.
19. Средний уровень аппарата управления фирмой
Центральные службы осуществляют функции управления: планирование, маркетинг, контроль, учет, подготовка кадров, совершенствование управления, стратегическое планирование, НИОКР. Задача - подготовка информации для принятия решений.
Основное - обеспечение координации работы функциональных подразделений, кот. осуществляется по направлениям функциональных связей:
связи по линии организации и обслуживания производственного процесса (координация функций центральных служб и служб производственных отеделений по вопросам новой продукции, совершенствования технологических процессов, внедрение новой техники) ЦЕЛЬ - снижение издержек, обеспечение более высокой рентабельности
связь между центр. службами и функциональной службой в производственном отделении
связи по линии учета и контроля (отбор нужной информации для руководства, наблюдение за выполнением бюджета фирмы)
20. Оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования) в структуре фирмы.
Производственные отделения включают отделы и секторы - управляют ими линейные службы, администрация. (возглавляются управляющими, кот. обладают полной самостоятельностью в решении текущих вопросов).
«Центры прибыли» несут ответственность за результаты деят.: рентабельность производства и получение прибыли. Самостоятельность ограничена в планировании и финансировании. Отношения между производственными фирмами строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Никаких платежей наличными не производится. Могут иметь юр. самостоятельность, если зарегистрированы как дочерняя компания.
Производственно-хозяйственные группы (возглавляется вице-президентом) объединяет несколько производственных отделений, цель-координация деятельности входящих производственных отделений, установление связей между ними, использование совместного опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений.
Стратегические центры хозяйствования - внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Критерий образования СЦХ- эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности.
21.Формирование и ранжирование целей.
Цели фирмы определяют концепцию её развития и основ направления деловой активности. Стратегия-разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в к. должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её произ-но-сбытовые возможности. При разработке стратег-ких позиций пользуются опред-ными показателями. Качественные п.-ориентиры (цель, к. нужно достичь), кол-венные-задания. Определение цели-более конкретный уровень принятия решений, к. требует выработки соответств. стратег.задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, небудет применима для достижения других. Виды:1.Общие цели. Отражают концепцию развития и разрабатываются на длительную перспективу. Определяют основные направления развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Ранжирование общих целей (к. выражаются в колич. показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы):1.Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деят-ти, определяемом показателями: V продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста V продаж и прибыли. 2.Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по направлениям: технической политики, инвест-ной, кадровой. 3.Разработка новых направлений развития, новых видов деят. фирм, что предполагает разработку структурной политики, диверсификацию продукции, приобретения/слияния, др. 2.Специфические. Разраб-ся в рамках общих целей по основным видам деят-ти в каждом произв-ном отделении фирмы и могут выражаться в кол. и кач. Пок-лях. Ранж.: 1.Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показатели рентабельности: уровень прибыли (устан-ся в виде абсол пок-лей и в виде плановых заданий), норма прибыли (max важный пок, рассчит-ся по отн-нию к инвестированному капиталу, активам или продажам), прирост прибыли (для стимулирования деят-ти центров прибыли при усилении центр-ции на высшем уровне), прирост дивидендов на акцию (в %, при расширенном использовании местных источников финансирования). Цели рент-ти для каждого подразделения уст-ся в зависимости от степени центр-ции. 2.Другие специфические цели. Разраб-ся после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей: по маркетингу (достижение опред уровня продаж), в области НИОКР (развитие новых продуктов), по произ-ву (установление нормативных показателей), в области финансов (опред-е структуры и источников финансирования). 3.Цели филиалов и дочерних комп. Формулируются матер.комп. Сводятся к увеличению продаж и темпов роста комп., повышению доли на рынке, росту прибыли и нормы прибыли, вживанию филиала.
22.Выработка стратегии. Виды разрабатываемых стратегий.
Стратегия комп.-расчитаная наперспективу система мер, обеспечивающая достижение конкрет. намеченных целей. Система стратег-кого управ-ия («стратег.менеджмент») предусм-ет выделение ресурсов корпорации под страт-кие цели, создание центров рук-ва каждой страт. целью, оценка и стимулир-ие произв-ных подразделений и их руководителей по степени достижения страт. целей. Выработка стратегии осущ-ся на высш. уровне управ-ия, основана на решении след.задач: разработка страт. целей комп., оценка возмож-тей и ресурсов, анализ тенденций, оценка альтернативных путей, подготовка планов, програм, бюджетов, оценка деят-ти. Виды страт.:1.Продуктово-рыночная-опред-ие видов продукц., сфер, методов сбыта; 2.Стр.маркетинга-гибкое приспособление деят-ти фирмы к рыноч. условиям с учетом позиции товара на рынке, распределение средств, др; 3.Конкурентная-снижение издержек пр-ва, повышение качества; 4.Стр.управления набором отраслей-высшее рук-во держит под контролем виды деят-ти и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деят-ти; 5.Стр.нововведений-объедин. целей технической пол-ки и пол. капиталовложений, направлена на внедрение новых видов технологий и продукции; 6.Стр.капиталовложений-опр-е относит-го уровня капит/влож, опр-е конкуретных позиций фирмы по отн-нию к соперникам; 7.Стр.развития-реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционир. фирмы; 8.Стр.поглощения-приобретение акций других комп.; 9.Стр.зарубеж.инвестирования-создание за рубежом собс-ных предприятий; 10.Стр.ориентации на расширение экспорт. деят-ти-ориентация пр-ва на удовлетворение потребностей иност.потребителей; 11.Стр.внешнеэк экспансии-предполагает по всем видам деят-ти создание зарубежного пр-ва, зарубежное лицензирование.
Выбор стратегии осущ-ся на основе сравнения перспектив развития фирмы, опр-я приоритетов. Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее рук-во фирмы. Но разработка обычно осущ-ся в центр. службе планирования. Принятие решений по страт-ким вопросам м.б. «сверху вниз» (централизованная форма); «снизу верх»(децент.)-инфо накапливается в произв-ных отделениях, к. опред-ют свои цели,стратегии,планы; во взаимодействии этих направлений. Более благоприятно взаимоувязанное согласование (взаимодействие высшего рук-ва с плановой службой и оперативными подразд-ми).
На соврем этапе–новые подходы к стратегии, связ-е с новыми условиями предприн-ой деят-ти. Новая система управления направлена на разработку стратегии и технической пол-и, а не на достиж-е финансовых показателей. Стр-ко-управленческие решения зависят во многом от принципов управления фирмой. Соврем. стили и принципы управления: 1.упр-ие на основе контроля (когда предполагается стабильное развитии на перспективу, финансовый контроль), 2.-“-экстраполяции (развитие тенденций прошлого периода), 3.разработки принципиально новых стратегий, 4.принятия оперативных реш. (при непредвиденных обст-вах).