1. Сущность менеджмента
| Вид материала | Документы |
- Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
- Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
- Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.
- 1 Сущность и, 1354.64kb.
- Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
- 1. Понятие и сущность финансового менеджмента, 3214.59kb.
- Вопросы к зачету по дисциплине, 35.11kb.
- Программа по дисциплине «Финансовый менеджмент» для студентов специальности, 1509.2kb.
- Вопросы по общим, 109.1kb.
- Примерный перечень вопросов к Государственному междисциплинарному экзамену по специальности, 43.64kb.
52. Классификация организационных структур управления развитием производства.
Иерархические, жёсткие структуры.
Линейная
Во главе каждого производ-го или управленч-го подразделения находится руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточив своих руках все ф-ции управления. Его решении, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими. Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Достоинства: единство и чёткость рапорядительства, согласованность действий, оперативность в принятии решений.
Недостатки: высокие требования к руководителю (знания и опыт), большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов сподчинёнными.
Функциональная.
Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деят-ти (ф-ций). Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
Достоинства: высокая компетентность специалистов, отвечающих за опр ф-ции; расширение возможностей линейных руководителей по операивному управлению произв-вом в рез-те их высвобождения от подготовки сведений по вопр функциональной деят-ти.
Недостатки: трудности поддержания взаимосвязей между разл функциональным службами, длительная процедура принтия реш, отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производ-х отделений, снижение отведственности исполнителей заработу, дублирование распоряжений сверху, нарушение принципов единоначалия.
Линейно-функциональная.
Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программпомогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, служб (управлений, отделов, групп).Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельныхисполнителей на нижестоящем уровне.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку произв-ва, подготавливают варианты решения вопросов; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчётов, МТО.
Гибкие, адаптивные структуры.
Матричная
Современный эффективный тип организационной структуры управления, к-й создаётся совмещением двух структур: линейной и программно-целевой. Т.е. по вертикали управление по отд сферам деят-ти (НИОКР, произв-ву, сбыту, снабжению). По горизонтали организуется управление программами (проектами).
Достоинства:
- значительная активизация\ деят-ти руководителей и работников управленческого аппарата в рез-те формирования программных подразделений;
- разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конедных результатов и руководителями, отведственными за наиболее полное использование имеющихся ресурсов.
- вовлечениевсех уровней в творческую деят-ть,
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня
- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении неск программ,
- ораганизация чёткого взаимод-я на базе рационального перераспределения задач,
-применение современных методов управления.
Проектная
- обеспечение централиз управлениявсем ходом работ
- усиление внутрифирменной системы управления в промыш фирмах
-укрепление и актвизация деят-ти функциональных подразделений.
В фирмах аэрокосмич, хамич, электронной, фармацевтич пром-ти.
проблемно-целевая
Зависит от типа произв-ва (массовое, серийное, единичное), его масштабов, направлений специализ-и
- постоянные
- временные
53. Содержание, формы и методы международной деятельности фирм.
ТНК всё глубже внеюряются в сферу международного обращения => содержание международ деят-ти фирм претерпевает сущетсвенные изменения, т.к. она всё более отражает результаты производ-го кооперирования и произв-х связей как между крупнми ТНК, так и внутри них.
Транснационализация произв-ва и капитала – условие функционирования и развития ТНК + фактор, определяющий темпы и пропорции развития всей мировой системы хоз-ва.
Содержание международной производ-й деят-ти ТНК: наряду с торговлей в её традиционном виде всё большее занчение приобретают новые формы обмена, такие, как производственное сотрудничество, обмен научно-технич знаниями и опытом.
Экономич и науч-тех сотрудничество между ТНК => усложнение прод-и, частая её смена и обновление, быстрое расширение ассортимента прод-и, рост числа взаимозаменяемых продуктов, повышение степени обработанности сырья и матриала, расширение поставок промежут прод-и – компонентов, деталей => возросли число, сложность, частота и разнообразие коммерч операций на мировом рынке.
Формы и методы международ деят-ти зависят от хар-ра деят-ти ТНК и видов выпускаемых продуктов, от степени диверсификации и стр-ры произв-ва, масштабов и зар-ра деят-ти зарубеж дочер комп, специфики рынков стран-импортёров.
Новые явления в организац-х формах управления международ деят-ю ТНК:
- переориентация от Э товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению производ-й деят-ти на подконтрольных зарубежных производ-х предприятиях с последующей реализацией прод-ии на зарубежных рынках.
- тенденция к транснационализации хоз-й жизни,
- использование специализации и кооперирования произв-ва как важной формы, обеспечивающей повышение прибыльночти произв-ва в глобальном масштабе (путём разграничения произв-х программ между заруб доч комп-ми, повышения их конкурентосп-ти через новые технологии),
- создание производ-х зарубеж филиалов либо в виде сборочных предприятий либо предприятий с полным производ-м циклом, что обеспечивает ТНК доп прибыли в рез-те более низких издержек произв-ва в станах, где создаются эти предприятия.
- создание за границей огромной сети филиалов и дочерних компаний, практически поставивших под свой контроль добычу сырья в развивающихся странах и владеющих крупнейшими плантациями в этих странах.
54. Специализированный аппарат управления международной деятельностью фирм.
Орган специализированного управления международной деят-ю входит в различные подразделения и имеет разную подчинённость. Местоположение и ф-ции спец-х органов зависят от организационной стр-ры управления ТНК.
А) В ТНК с децентрализованной стр-рой управления органом спец-го управления может быть:
отдел в центральных службах
Отделы сбыта и международ отделы выполняют только ф-ции по координации деят-ти разл подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Такой отдел, возглавляемый обычно высшим управляющим, может:
- либо сочетать управление международ деят-ю с деят-ю по сбыту прод-и на внутр рынке (отдел сбыта). Когда масштабы невелики и международ деят-ть основана на получении заказов от материн компании. Отдел сбыт может иметь в своём составе функциональные, товарные и региональные подраздел-я (сектора, отделения),
- либо отвечать только за управление международ деят-ю (международ отдел).
международное отделение
Призвано осущетсвлять координацию и контроль за деят-тью всех заграничных филиалов, обеспечивая подчинение их деят-ти интересам фирмы в целом.
Ф-ции: развитие специализации и кооперирования произв-ва между дочерними компаниями, осуществление Э-х операций из страны местонахождения материнской компании, сбыт прод-и, производимой на предприятиях зарубежных дочерних компаний.
Через междун отдел осуществляется связь зарубежных филиалов между собой и с материнским обществом по технологической линии через центральные службы материн компании + проводится единая пол-ка в области ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта.
Когда международное отделение выступает как центр прибыли, оно располагается в материнской компании. Если выполняет только ф-ции контроля, то выступает в роли администратора.
Выделение среди региональных подразделений европейского региона отделения со штаб-квартирой.
дочерняя компания по управлению международ деят-тью ТНК
Отличается от международ отделений тем, что обладает юридич самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Имеет свой совет директорлов и функциональные службы. Обычно председатель совета директоров дочерней компании явл вице-председателем совета директоров материн компании.
Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финанс самост-ти. Она определяет стратегию и пол-ку зарубеж операций + обеспеч финансирование, матер-тех обеспеч, развитие новых продуктов, совершенствование организ-ии производ-х процессов.
Б) Организационные формы экспортно-импортных операций, осуществляемых производ отделениями международ компаний.
- Произв-е отделения, использующие функцион-ю стр-ру управления, обычно имеют собственный экспортный отдел (встроенный – небольшой V Э-х операций+ только закулючение сделок и наблюдение за их исполнением; и специальный – осуществляет все операции, связ-е с Э товаров).
- Дочерние Э-е компании.
- собственный импортный аппарат – создаётся, когда отделение имеет устойчивые на основе долгоср контрактов связи с поставщиками сырья и материалов за границей (встроенный отдел, закупочное и административное отделения).
55. Принципы подбора и расстановки персонала.
Реализация политики мотивации. Расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Стратегический курс – высокий уровень образования, квалификации, этики работников; повышение профессионального мастерства. Управляющие персоналом – самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. Менеджер обязан проверять результаты достижения намеченных целей, проявлять лояльность к сотрудникам, учитывать их индивидуальность, помогать сотрудникам, стимулировать их к взаимодействию. Менеджеры получают информацию от затратах на подбор и расстановку кадров, уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах. Принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Ам. фирмы - ориентация на узкую специализацию, японские – специалисты, работающие в любом участке фирмы. Оценка работы персонала, воспитательные приемы. Кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.
56. Формы и уровень оплаты труда.
Система оплаты труда: рабочие получают повременную оплату; мин. оплата труда регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника; повышение заработка производится ежегодно для работников, чья работа оценивается положительно; премии выплачиваются только высшему руководству фирмы; поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии; продвижение по службе связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают мотивационным эффектом, слабо стимулируют повышение производительности труда. Уровень оплаты труда: имеет важное значение при сопоставлении конкурентоспособности продукции. Конкуренты не имеют преимуществ по дешевизне рабочей силы.
57. Поощрительные системы оплаты труда.
Система оплаты труда построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается. Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплата и повышать производительность труда. Виды дополнительной оплаты труда: премии управленческому персоналу, компенсационные выплаты при выходе в отставку, специальные премии менеджерам, доплаты за повышении квалификации и стаж работы, оплата без почасовых ставок, продажа работникам акций, др. Премии зависят от того, как изменяются финансовые результаты деятельности фирмы. Успех руководителя оценивается с точки зрения финансовых результатов. Рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности, эффективности. Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы и распределении доходов. Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности. Производительность труда зависит от рациональной организации труда. Использование гибких систем позволяет повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства.
58. Руководство персоналом и мотивация труда.
Руководство персоналом – функция управления – призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Принципы руководства персоналом: ответственность каждого работника за его работу; знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания. Иерархия ступеней: закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами управления. Задача руководства: координация функций, подбор руководителей, др. Мотивация руководства персоналом: значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; развитие принципа коллегиальности в управлении. Коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат. Цель: побуждение персонала к развитию способностей для интенсивного и продуктивного труда. Стабильность служебного положения, редкие увольнения по инициативе администрации, воспитание чувства приверженности фирме. Хорошая организация рабочих мест, рациональное планирование и использование производственных площадей, систематическая переподготовка и повышение квалификации работников, разработка социально-экономических программ.
59. Групповой подход к организации работ и социальная система управления.
Социальная система управления призвана обеспечить эффективную работу технической системы, включает: подбор и продвижение кадров; обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений; эффективную систему оплаты труда и премирования; решение проблемы статуса. Групповой подход к организации и управлению производством: оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в работе наиболее квалифицированных работников. Зарплата члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей. Группы по разработке новых изделий в японских фирмах составлены из специалистов разных отраслей.
60. Социально-экономическая политика фирмы. Разработка и реализация.
Направления социально-экономической политики: 1. Политика доходов. Инструмент стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Соглашении о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста, темпах инфляции. Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности производства, защиту от инфляции. Предприниматели – социальные мир и гарантию от покушений на прибыли. Государство – социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантию роста бюджетных доходов. 2. Политика в отношении сотрудничества с профсоюзами. Профсоюзы играют роль партнеров в разработке и реализации социальных программ, которые должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости. Сотрудничество профсоюзов по направлениям: выработка соглашений о распределении прибыли, разработка стратегии развития фирмы, меры предупреждения сокращения производства, решение проблемы сверхурочной работы, разработка новых систем оплаты труда, работа по повышению квалификации, разработка программ обучения, др. 3. Политика социального обеспечения работников. Система пенсионных и страховых фондов.