Л. С. Вечер «деловое общение в государственном аппарате» практикум

Вид материала

Практикум

Содержание Основная цель Подготовка к беседе. Система подготовки к беседе. Приемы начала беседы. Фаза передачи информации Передача информации Риторические вопросы Вопросы для обдумывания Тактика нейтрализации замечаний. Открытое и грубое противоречие. Признание правоты. Сдержанность в личных оценках. Контролирование реакций. Недопущение превосходства. Подготовка к нейтрализации замечаний. Сразу – наиболее принятый метод для ответа во всех нормальных ситуациях. Позже – Принятие решений и завершение беседы. Техника ускорения принятия решений. 6.2. Кадровые и дисциплинарные беседы 6.3. Деловое совещание: подготовка и проведение ... Полное содержание

Подобный материал:

• Деловое общение (курс лекций), 34.5kb.
• Аннотация примерной программы наименование дисциплины деловое общение рекомендуется, 239.17kb.
• В. Е. Рева Деловое общение учебное пособие, 3634.46kb.
• Гурьянова Валентина Григорьевна Составитель: ст преподаватель кафедры управления аграрным, 75.16kb.
• Практикум по деловому общению Учебно-методический комплекс, 641.63kb.
• Элективный курс «Деловое общение и деловое письмо» Пояснительная записка, 135.45kb.
• Экзаменационные вопросы по дисциплине «Деловое общение», 21.72kb.
• Рабочая программа по дисциплине «деловое общение и тактика ведения переговоров» для, 273.34kb.
• Деловое общение Вопросы для самостоятельного изучения, 21.12kb.
• Методические указания по курсу «Деловое общение», 34.13kb.

Тема 6. Технологии проведения деловых бесед и совещаний

1. Деловая беседа
   
2. Технология деловых собеседований, проблемные или дисциплинарные беседы
   
3. Деловое совещание: подготовка и проведение
   

А. Краткое содержание темы


6.1. Деловая беседа


Почти все дела, все трудовые акции человеческого общества, взаимодействия начинаются, осуществляются и завершаются при помощи различных по форме, содержанию и функциям деловых бесед. К основным функциям любой деловой беседы можно отнести следующие:

• начало инновационных мероприятий и процессов;
  
• контроль и координирование уже начатых мероприятий, акций;
  
• обмен информацией;
  
• взаимное общение работников одной организации, межличност­ные и деловые контакты;
  
• поддержание деловых контактов с партнерами во внешней среде;
  
• поиски выдвижение и оперативная разработка новых идей и замыслов;
  
• стимулирование движения человеческой мысли в новых направлениях.
  

Основная цель беседы, как и любого другого коммуникативного жанра, -- обмен информацией, однако в зависимости от предметного содержания возможен многоцелевой характер бесед. Различают бе­седы, связанные с наймом и увольнением персонала, и беседы типа «поручение производственного задания», беседы для анализа и раз­решения конфликтных ситуаций и беседы с подчиненными дисцип­линарного характера, беседы, подготавливающие персонал к вне­дрению новаций, и беседы, носящие неформальный характер, для улучшения психологического климата коллектива.

Как правило, деловые беседы планируются заранее. В процессе подготовки определяется предмет беседы, круг вопросов, которые целесообразно обсудить, основные намерения, которые необходимо осуществить. При проведении бесед зачастую используются разно­образные документы и материалы, их также нужно заранее подгото­вить.

Деловая беседа состоит из пяти фаз:

1) начало беседы;

2) передача информации;

3) аргументирование;

4) опровержение доводов собеседника;

5) Принятие решений.

Подготовка к беседе. Если беседа «проиграна», то проводить с тем же лицом (особенно с руководителем) повторный разговор на ту же тему, приводя даже новые аргументы, дело очень трудное, а иногда и практически безнадежное. Отсюда можно сделать вывод: необходимо готовиться к беседам, чтобы увеличить вероятность благоприятного исхода, особенно тщательной подготовки требуют беседы, целью которых является переубеждение собеседника.

Для успешной беседы нужно располагать максимумом сведений о своем собеседнике. Если беседа очень значима, то следует обратиться к анкете из 66 пунктов, составленной X. Маккеем (X. Маккей. Как уцелеть среди акул.-- М., 2006.).

Известный специалист по управлению П. Мицич разработал основные подходы к подготовке и проведению деловой беседы, освоение которых поможет добиться цели.

Система подготовки к беседе. Для начала рекомендуется запомнить два золотых правила:

1) обеспечьте себе достаточно времени на подготовк;!

2) работайте по плану и методично.

Целью планирования является попытка смягчить, нейтрализовать влияние новых моментов, непредвиденных обстоятельств на ход беседы, снизить эффективность «выпадов» собеседника. Кроме того, приобретается навык быстрой и гибкой реакции на случай неожиданных оборотов. Все это облегчит наше положение, если в ходе беседы мы окажемся на незнакомой и скользкой почве.

Приемы начала беседы. Существует множество способов начать беседу, но, как и в шахматах, практика выработала ряд «правильных дебютов». Все эти «дебюты» могут быть сведены к следующим четырем приемам.

1. Метод снятия напряженности позволяет установить тесный контакт. Достаточно сказать несколько теплых слов.

2. Метод «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы, и использовать эту «зацепку» как исходную точку для проведения запланированной беседы.

3. Метод стимулирования игры воображения предполагает постановку в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны в ней рассматриваться. Этот метод дает хорошие результаты, когда мы имеем дело с собеседниками, отличающимися оптимизмом и трезвым взглядом на ситуацию.

4. Метод прямого подхода означает непосредственный переход к делу, без какого бы то ни было вступления. Схематично это выглядит следующим образом: вкратце сообщаем причины, по которым была назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов к частным и приступаем к теме беседы.

Правильное начало беседы предполагает точное описание целей взаимное представление собеседников, инициатора, название темы, представление лица, ведущего беседу, объявление последовательности рассмотрения вопросов. При завершении беседы порядок действий должен быть обратным: слово берет ведущий беседы и завершает ее обращением к собеседнику.

Фаза передачи информации логически продолжает начало беседы и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации. При этом влияние основных факторов на ход беседы распределяется следующим образом: внимание и усвоение информации имеют тенденцию к снижению, а влияние нашего авторитета на собеседника после некоторого снижения снова возрастает.

Передача информации – это процесс общения между нами и собеседником, в ходе которого мы пытаемся создать для себя и отчасти для собеседника достаточную информационную базу для следующей фазы беседы – аргументирования. Фаза передачи информации состоит из следующих элементов: 1) информирование собеседника (общее и целенаправленное); 2) постановка вопросов; 3) слушание собеседника; 4) наблюдение за реакцией собеседника и ее анализ с точки зрения психологии.

В нашем распоряжении имеются следующие инструменты: техника постановки вопросов; методы слушания и восприятия сведений и фактов; психологические методы.

Ни в коем случае нельзя забывать, что большинство людей по многим причинам неохотно отвечают на прямые вопросы (боязнь передачи неправильных сведений, недостаточное знание предмета, деловые ограничения, сдержанность, трудности в изложении и т. п.). Будем помнить, что и наш собеседник спрашивает себя: «Почему они хотят это узнать? Почему их это интересует?»

Выделим пять основных групп вопросов.

1. Закрытые вопросы – это вопросы, на которые ожидается ответ «да» или «нет». Закрытые вопросы рекомендуется задавать не тогда, когда нам нужно получить информацию, а только в тех случаях, когда мы хотим ускорить получение согласия или подтверждения ранее достигнутой договоренности.
   
2. Открытые вопросы – это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», они требуют какого-то объяснения (что, кто, как, сколько, почему). Примеры таких вопросов: «Каково ваше мнение по данному вопросу?», «Каким образом вы пришли к такому выводу?», «Почему вы считаете принятые меры недостаточными?».
   
3. Риторические вопросы служат более глубокому рассмотрению проблем, а также во многих случаях для их «разбавления». На эти вопросы не дается прямого ответа, так как их цель – вызвать новые вопросы и указать на нерешенные проблемы или обеспечить поддержку нашей позиции со стороны участников беседы путем молчаливого одобрения.
   
4. Переломные вопросы удерживают беседу в строго установленном направлении или же поднимают целый комплекс новых проблем. Если собеседник корректно и содержательно отвечает на такие вопросы, то ответы обычно позволяют выявить уязвимые места его позиции.
   
5. Вопросы для обдумывания вынуждают собеседника размышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что было сказано. Примеры: «Сумел ли я вам обрисовать картину сложностей в нашей системе потребкооперации в настоящее время и значение разработки программы для ее перестройки?», «Правильно ли я понял Ваше сообщение о том, что...?», «Считаете ли вы, что ...?».
   

Цель этих вопросов – создать атмосферу взаимопонимания, что часто позволяет достигнуть промежуточных результатов. Они особенно полезны для сжатого повторения сказанного.

Чего мы добиваемся этими вопросами с точки зрения тактики? В любом случае мы избегаем или существенно снижаем опасность «беседы-ссоры». Ведь любое утверждение или констатация, особенно не подкрепленные очевидными фактами, вызывают у собеседника протест, дух противоречия и контраргументы в открытой или скрытой (внутренней) форме. Если же мы слегка модифицируем эти утверждения и придадим им форму вопроса, то собеседник и воспримет их легче. Применение техники опроса приемлемо тогда, когда нам нужно получить от собеседника профессиональную информацию и особенно когда наша цель заключается в том, чтобы лучше узнать и понять его. Кроме того, с помощью вопросов мы максимально активизируем нашего собеседника и даем ему возможность самоутвердиться, чем облегчаем решение своей задачи. Эти вопросы закрепляют промежуточные результаты нашей деловой беседы.

Аргументирование – наиболее трудная фаза беседы, оно требует больших знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний, при этом мы во многом зависим от собеседника. Мы должны владеть материалом и четко определить задачи, которые хотим решить. Желательно заранее представить себе ход аргументирования и даже прорепетировать его.

Тактика нейтрализации замечаний. Как лучше всего высказывать свои замечания собеседнику и когда отвечать на его замечания?

Локализация. Прежде чем приступить к нейтрализации замечания, нужно его точно определить и ограничить ответ во времени, пространстве и сфере влияния. Тон ответа всегда должен быть спокойным, обстоятельным и дружеским, даже если замечания носят язвительный и иронический характер. Раздражительный тон ответа хотя и может снять замечание, одновременно существенно затруднит задачу убедить собеседника.

Открытое и грубое противоречие. Никогда не следует противоречить открыто и грубо. Беседа превратиться в ссору. Не будем применять в деловых беседах выражения: «В данном случае вы совершенно не правы», «Все как раз наоборот!» и т. д.

Уважение. К позиции и мнению собеседника нужно относиться с уважением, даже если они в какой-то мере ошибочны или для вас неприемлемы.

Признание правоты. Если мы осознаем, что многие замечания и возражения являются выражением стремления собеседника подчеркнуть свой престиж и важность, то нам станет очевидным, что очень выгодно почаще признавать правоту собеседника. Пример: «Это интересный подход к проблеме, который я, честно говоря, упустил из виду. Конечно же, при принятии решения...» И после этого продолжить беседу по намеченному плану.

Сдержанность в личных оценках. Следует избегать личных оценок типа: «Будь я на вашем месте...»

Лаконичность ответа. В растянутых ответах легче заметить неуверенность.

Контролирование реакций. Спокойно спрашиваем собеседника, доволен ли он ответом. Если нет, предлагаем ему дополнительно детально заняться этим вопросом.

Недопущение превосходства. Не следует парировать каждое возражение. Нужно показать, что и нам не чужды человеческие слабости. Особенно важно избегать немедленного ответа на каждое замечание, потому что этим мы косвенно недооцениваем собеседника.

Подготовка к нейтрализации замечаний. Следует как можно лучше ознакомиться с темой и содержанием беседы и со вспомогательными сведениями и информацией. Нужно заранее подумать о личности своего собеседника.

Какой момент наиболее благоприятен для нейтрализации замечаний? Варианты: до того, как замечание сделано; сразу после; позднее; никогда.

До – если известно, что собеседник рано или поздно сделает определенное замечание (таким образом можно избежать противоречий, самим выбрать момент, доказать, что не пытаемся обвести собеседника вокруг пальца).

Сразу – наиболее принятый метод для ответа во всех нормальных ситуациях.

Позже – если немедленный ответ может поставить под угрозу нормальный ход беседы. Важно помнить, что за счет отсрочки может вообще исчезнуть необходимость отвечать на какие-либо замечания.

Никогда – враждебные, не затрагивающие суть дела замечания можно и нужно игнорировать.

Принятие решений и завершение беседы. Какие основные задачи мы решаем в конце беседы? Это:

• достижение основной или, в самом неблагоприятном случае, запасной (альтернативной) цели;
  
• обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы;
  
• стимулирование нашего собеседника к выполнению намеченных действий;
  
• поддержание в случае необходимости в дальнейшем контактов с собеседниками и их коллегами;
  
• составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме беседы, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом.
  

Техника ускорения принятия решений. Существую два приема ускорения принятия решений: прямой и косвенный. Прямое ускорение – прямой вопрос, подразумевает ответ «да» или «нет». Косвенное ускорение – постепенно, посредством частичных решений. Косвенное ускорение имеет 4 метода принятия решений: гипотетический подход, поэтапные решения, альтернативные решения, ключевой вопрос.

Конец выступления слушатели запоминают лучше всего. В этой связи рекомендуется записывать и выучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное.

Очень важно отделить завершение беседы от других ее фаз с помощью таких выражений: давайте подведем итоги и т. д.

Следует быть готовым к «нет». Это «нет» нашего собеседника не должно завершать беседу. У нас должны быть подготовлены варианты, которые позволят продолжить беседу и преодолеть неприемлемое «нет» собеседника.

Никто не изменяет своего решения без того, чтобы как-то не проявить это внешне. Поэтому нужно внимательно наблюдать за поведением собеседника, которое может означать приближение конца беседы.


6.2. Кадровые и дисциплинарные беседы

В качестве первого шага руководитель должен обеспечить конструктивное обсуждение проблемы и корректное поведение всех участников общения, не унижающее чувство собственного достоинства присутствующих, а дающее партнерам ощущения собственной значимости, чтобы они могли сделать вывод: «Здесь уважают меня, уважают мою позицию и готовы считаться с моим мнением». В последующем необходимо набросать (иметь под рукой) план беседы.

Проводя кадровую беседу, руководитель должен учитывать типичные черты характера своего собеседника, которые в разных отношениях:

• к своему коллективу и его отдельным представителям (отзывчивый – честный; черствый – лживый; простой – заносчивый; помогающий – мешающий; ответственный – безответственный и т. д.);
  
• к делу (трудолюбивый – ленивый, настойчивый – ненастойчивый, добросовестный – недобросовестный, надежный – ненадежный и т. д.);
  
• к своему рабочему месту (аккуратный – неаккуратный, неряшливый; щедрый -- скупой; бережливый – расточительный и т. д.);
  
• к самому себе (гордый – негордый; самолюбивый – человеколюбивый; эгоист – альтруист; скромный – нескромный и т. д.);
  
• к руководителям и требованиям организации, в которой он работает (исполнительный – неисполнительный; дисциплинированный – недисциплинированный; требовательный – попустительствующий и др.).
  

Итак, успех в работе с людьми во многом определяется умением руководителя учитывать характерологические особенности своих подчиненных. К подчиненным, которые ведут себя в коллективе неправильно, мешают выполнению поставленных задач, следует относиться терпеливо и великодушно лишь до тех пор, пока есть надежда на изменение их поведения. При этом не следует забывать, что характер – это целостный и устойчивый индивидуальный склад душевной жизни человека, закрепленный в привычных формах поведения и поступков. Характер не наследуется, он формируется в процессе воспитания человека.

Собеседование при приеме на работу. Проблема «человек не на своем месте» чрезвычайно болезненна и является следствием ошибочного подбора работников.

Для успешного проведения кадровых собеседований по подбору наилучшего кандидата на вакантное место важно учитывать отличительные особенности этой формы управленческой коммуникации. Прежде всего следует иметь в виду, что претендент на вакантное место впервые вступает в контакт со своим будущим руководителем (или коллегой). Далее беседа похожа скорее на «приемное» интервью, основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу.

Важно помнить, что и интервьюируемые (претенденты на вакантное место) стремятся предугадать выгодный для себя ответ. Поэтому возрастает важность правильной постановки вопросов к претенденту.

В сущности, любое собеседование при найме на работу сводится к восьми основным (стержневым, базовым) вопросам и соответствующим ответам на них.

Вопросы могут быть представлены в той или иной форме, но первый звучит так: «Что вы за человек?» Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и, в сущности, просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подметил про себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.

Второй вопрос касается того, по каким причинам человек ищет работу. Слушая ответ на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость его обдумывания, а также логичность аргументирования. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает: пауза больше минуты не «работает» на его имидж.

Вопрос к кандидату: «Чем вы можете быть полезным?» – это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе. Не следует рассчитывать, что претендент не получил хотя бы предварительную информацию о руководстве, о характере деятельности предприятия и о вакантном месте.

Содержателен также вопрос: «Каковы ваши сильные стороны?» Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Важнее заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни (во время учебы, работы).

Пятый вопрос: «Каковы ваши слабые стороны?» не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы – проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности претендента на вакантное место. Человек, который умеет извлекать уроки из неудач, полезен на любой должности.

Достаточно щекотливым кажется вопрос: «Каким, на ваш взгляд, должен быть начальник?» Ответ на него имеет большое значение. Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.

Задавая вопрос: «Каковы ваши самые крупные достижения?», следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе.

Не останется без внимания и вопрос: «На какую зарплату вы можете рассчитывать?» Ответственный претендент скорее назовет нижнюю и верхнюю границы оплаты, так как не может не понимать, что запрашивая слишком много, легко отпугнуть работодателя и упустить рабочее место.

Нетрудно заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержание будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда кандидат находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: «Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?». Короткий ответ типа: «Да, кажется, все» или «Нет, мы все обсудили» сигнализирует о том, что насколько будущего работника интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность. Руководитель не должен уходить от объяснения причины увольнения предыдущего работника, если претендент захочет узнать об этом. Нельзя забывать о том, что как проводящий собеседование, так и кандидат имеют право удовлетворить свой интерес в разговоре.

Основные моменты собеседования при приеме на работы, которые сводятся к следующим кратким посылкам:

1. руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением-анкетой и подумать о вопросах к претенденту;
   
2. во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему. Участие руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;
   
3. возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;
   
4. полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали партнера к ответной реакции;
   
5. имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки, чтобы использовать их при вынесении окончательного суждения.
   

Собеседование при увольнении с работы. Беседа при увольнении сотрудника отличается от собеседования при приеме на работу как по цели, так и по методу ведения разговора. Прежде всего, руководитель обязан выяснить истинную причину увольнения, его мотивы: планировал ли работник заранее свое увольнение или заявление об уходе -- результат спонтанных решений.

Беседа с увольняемым, называемая в специальной литературе «прощальным разговором», должна опираться на знание специфики такого разговора. Прежде всего, необходимо овладеть техникой «речевого милосердия», применять которую целесообразно с учетом условий протекания прощального разговора.

О важности учета таких условий говорит, например, тот факт, что прощальный разговор никогда не назначают перед выходными днями или праздниками, чтобы не оставлять увольняемого один на один с появившимися у него проблемами. Не следует также проводить такой разговор непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает много людей, чтобы: а) не травмировать присутствующих, напоминая им о том, кто может последовать за увольняемым, и б) чтобы не усиливать степень психологического давления на бывшего работника, когда ему придется уходить через шеренгу сочувственно провожающих его взглядом коллег.

Не менее важно условие временного фактора: прощальный разговор не должен длиться более 20 минут, так как пребывающий в неведении работник оглушен неприятным известием, и он не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель с «милосердной» целью подсластить горькую пилюлю-известие. И здесь полезно учитывать еще одно условие,: увольняющий начальник заранее должен подготовить себя к «прощальному» разговору. Следует осознать собственные чувства, чтобы говорить максимально искренне. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не давать увольняемому никаких оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков и решения в целом.

Дисциплинарные беседы отличаются от других разновидностей управленческой коммуникации прежде всего тем, что они вызваны к жизни фактами нарушения дисциплины на производстве или же отклонением от установленных норм и правил в деятельности учреждения, предприятия. Руководитель в проведении такой беседы исполняет роль человека, который твердо знает о существовании «бреши» и намерен закрыть ее путем ликвидации наиболее противоречивых поступков провинившегося. Вот почему основная часть беседы, ее содержательный стержень должен охватывать три аспекта: определение самой «бреши», исследование причин ее появления и устранение фактического несоответствия в поведении «штрафника».

Обратим внимание на отдельные моменты дисциплинарной беседы:

1. главная задача беседы – будущая работа провинившегося сотрудника;
   
2. без тщательной подготовки не проводить «разбор полетов»;
   
3. Беседа о дисциплине – не представление, а доверительный разговор.
   
4. нельзя принимать решение заранее; возможно в нарушении дисциплины кроется совсем иная причина, например, желание привлечь внимание;
   
5. если необходимо сделать индивидуальное исключение из существующих нормативов для отдельного сотрудника, то об этом следует обязательно сообщим другим;
   
6. работник должен понять «оргвыводы» и уяснить, что «если еще раз..., то...»;
   
7. важно согласовать с работником программу его дальнейших действий и срок ее реализации. После выполнения намеченной программы необходимо провести повторную беседу, но только с положительной оценкой.
   

6.3. Деловое совещание: подготовка и проведение


Деловое совещание как форма управленческой коммуникации занимает промежуточное место в ряду личных и публичных бесед. Оно используется для управления человеческими ресурсами, чтобы изменять их деятельность в определенном направлении, с конкретной целью и с заданным, запланированным эффектом. Реализуя важнейшие функции управленческой деятельности – привлечение к участию в управлении и планировании членов трудового коллектива, деловое совещание формирует такой вид общения, в котором все основные решения, затрагивающие интересы и потребности подчиненных, должны обсуждаться с общественных позиций для всех участников данного трудового коллектива.

Совещание представляет собой организованное, целенаправленное общения (взаимодействия) руководителя с коллективом при помощи изложения своих позиций, обмена мнениями. Совещание проводится, когда существует необходимость в обмене информацией, выявлении мнений, анализе трудных (проблемных) ситуаций, принятии необходимых решений в области управления предприятием по основополагающим или комплексным вопросам, так как коллективное обсуждение помогает найти выход из самой сложной ситуации, решить запутанные вопросы, выработать единую программу действий.

Деловые совещания в зависимости от целей и задач, которые хочет решить управление предприятием, могут подразделяться на проблемные, инструктивные и оперативные (с разновидностью диспетчерского обсуждения). Проблемное совещание проводится в небольшом кругу узких специалистов или компетентных лиц для того, чтобы найти оптимальное управленческое решение выносимых на обсуждение вопросов. Схема решения таких вопросов включает в себя доклад (может быть и содоклад), вопросы по докладу, обсуждение доклада и выработку общего решения, которое принимается голосованием присутствующих и утверждается.

Инструктивное совещание организуется непосредственно управленческим звеном (конкретными исполнителями) с целью доведения до работающих общего задания, передачи распоряжений, необходимых сведений по управленческой вертикали или горизонтали, в зависимости от уровня исполнителей. Оно проводится по схеме сообщения (информация о чем-либо) с уточнением определенных задач, сроков выполнения производственного задания, доли конкретных исполнителей.

Оперативное (диспетчерское) совещание созывается для получения информации о текущем состоянии дел по схеме вертикального распределения-информации. Особенностью оперативных совещаний является точное их проведение в назначенные дни и часы, что позволяет участникам планировать самостоятельную деятельность. Внеплановые оперативные совещания проводятся по чрезвычайным обстоятельствам, так как они малоэффективны из-за неритмичности выполнения прямых обязанностей.

Эффективность совещания на практике значительно уменьшается, если:

• недостаточно четко формулируется цель и необходимость его проведения;
  
• участники совещания не относятся должным образом к своим обязанностям;
  
• руководитель безапелляционно излагает свою позицию, не оставляя места для развертывания творческого обсуждения;
  
• недооценивается техника проведения совещания и обсуждение не имеет конкретной цели;
  
• нарушаются принципы убеждения;
  
• неправильно организовано руководство совещанием, его подготовка, что сказывается на коллективных результатах обсуждения и может серьезно осложнить взаимоотношения между руководителем и участниками совещания (утрата доверия и авторитета руководителя, пассивное поведение подчиненных, недовольство, вспыльчивость и т. п.).
  

Техника проведения совещания не отличается от техники проведения кадровых бесед.


Основные понятия темы: деловая беседа; нейтрализация замечаний; фазы беседы; психологические типы собеседников; проблемные, дисциплинарные беседы; деловое совещание.


Б. Контрольные вопросы


1. Что такое деловая беседа, ее отличие от обычного разговора?

2. При подготовке к беседе необходимо помнить два золотых правила. Сформулируйте их.

3. Назовите основные фазы беседы.

4. Вопросы собеседников. Назовите пять основных групп вопросов, раскройте их психологическую сущность.

5. Что нужно учитывать при завершении беседы?

6. Для успешного проведения кадровых собеседований по подбору наилучшего кандидата на вакантное место важно учитывать отличительные особенности этой формы коммуникации. Каковы эти особенности?

7. Покажите различия собеседования при увольнении сотрудника от собеседования при приеме на работу по целям и по методу ведения разговора.

8. Раскройте суть проблемных и дисциплинарных бесед.

9. Что такое деловое совещание, его виды?

10. Что включает в себя подготовка деловых совещаний?


В. Тесты


1. Назовите основные фазы деловой беседы:

1. подготовка к беседе;
   
2. структура деловой беседы;
   
3. начало беседы;
   
4. цели беседы;
   
5. передача информации;
   
6. аргументация;
   
7. нейтрализация замечаний;
   
8. принятие решений и завершение беседы.
   

2. Кто разработал основные подходы к подготовке и проведению деловой беседы?

1. Д. Фрэнсис;
   
2. Д. Корнелиус;
   
3. П. Мицич;
   
4. Л. Столяренко;
   
5. И. Ладанов.
   

3. Система подготовки к беседе включает в себя:

1. планирование;
   
2. оперативную подготовку;
   
3. обеспечение достаточного времени на подготовку;
   
4. редактирование;
   
5. тренировку.
   

4. Передача информации – это процесс общения между собеседниками, в ходе которого создается информационная база для следующей фазы беседы. Какой?

1. постановка вопросов;
   
2. аргументирование;
   
3. нейтрализация замечаний.
   

5. Правильно ли следующее утверждение: «Важно иметь в виду, что умение вести собеседование не определяется количеством вопросов, скорее их содержанием»?

1. да;
   
2. нет.
   

6. Основные моменты собеседования при приеме на работу. Что неправильно в данной схеме:

1. руководитель должен заранее ознакомиться с заполненной анкетой;
   
2. во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему;
   
3. возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;
   
4. полезно использовать закрытые вопросы в ходе собеседования;
   
5. имея под руках формуляр, необходимо делать письменные пометки, чтобы использовать их при вынесении окончательного суждения.
   

7. В какой день недели должна проводиться беседа с увольняемым?

1. понедельник;
   
2. вторник;
   
3. среда;
   
4. четверг;
   
5. пятница.
   

8. Прежде чем проводить дисциплинарную беседу, полезно вспомнить, что устойчивая дисциплина определяется следующими условиями. Какими?

1. руководитель знает каждого своего подчиненного;
   
2. каждый подчиненный знает своего руководителя;
   
3. руководитель неизменно солидаризируется с трудовым коллективом;
   
4. руководитель соблюдает нейтральность относительно своего коллектива;
   
5. трудовой коллектив (рабочая группа) сплочен энтузиазмом руководителя;
   
6. трудовой коллектив проникнут духом товарищества, взаимопомощью;
   
7. коллектив хорошо обучен, энергичен и инициативен.
   

9. Верно ли определение: «Совещание представляет собой организованное, целенаправленное общение руководителя с коллективом при помощи изложения своих позиций, обмена мнениями?

1. да;
   
2. нет.
   

Г. Проблемные ситуации, задания


1. Напишите «Правила поведения на совещании»: а) для руководителей; б) для участника делового совещания.

2. Задание. Существуют конкретные методы нейтрализации замечаний собеседника, которые существенно снижают их негативное воздействие. Раскройте их суть: ссылка на авторитеты; «сжатие» нескольких замечаний; одобрение + уничтожение; перефразирование; условное согласие; эластичная оборона; принятие замечания; сравнение; метод опроса; метод «да…, но…»; предупреждение; доказательство бессмысленности; отсрочка.

3. Охарактеризуйте следующие подходы к высказыванию замечания собеседнику: локализация, уважение, признание правоты, сдержанность в личных оценках, лаконичность ответов, контролирование реакций, недопущение превосходства.

4. Задание. Собеседование при приеме на работу сводится к восьми основным вопросам. Сформулируйте эти вопросы и обоснуйте их необходимость и логичность.

5. Задание. Почему необходимо провести собеседование при увольнении сотрудника? Какие условия необходимо соблюдать? Предложите план собеседования при увольнении с работы сотрудника.

6. Предложите план проведения проблемной или дисциплинарной беседы.

7. Разыгрывание ситуации в учебной группе, «Поручение задания подчиненному» методом исполнения ролей. Цель задания -- провести деловую беседу с подчиненным по поводу поручения производственного задания:

а) задание традиционное, плановое;

б) задание экстремальное, внеплановое.

Подготовка к игре. В игре участвуют руководитель и подчиненный.Группа выступает в качестве наблюдателя. Исполняющему роль руководителя необходимо продумать возможное задание и выбрать должностное лицо (например, маркетолога, рекламиста, экономиста и пр.), которому оно будет поручено.

Затем следует подготовиться по содержанию деловой беседы:

1. объяснить задание и проинструктировать подчиненного;
   
2. довести задачу до стадии понимания подчиненным ее сути;
   
3. мотивировать подчиненного к добросовестному и качественному выпол­нению задания.
   

При доведении задачи до сознания подчиненного руководитель должен до­биться, чтобы подчиненный четко себе представлял, что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и какими средствами, к какому сроку, с каки­ми конечными результатами нужно сделать порученное задание.

В ходе деловой беседы руководитель должен получить ответы на следующие вопросы (чтобы принять правильное решение).

1. Сможет ли данный подчиненный выполнить предлагаемое задание?

2. Желает ли он выполнять данное задание?

3. В каком инструктировании и в какой степени он нуждается?

Исполняющему роль подчиненного (из числа обучаемых) дается установка на отказ от выполнения задания. В качестве аргументов отказа используется недостаточная профессиональная компетентность. Такая установка позволит исполняющему роль руководителя применить психолого-педагогические и ком­муникативные приемы воздействия на подчиненного, формируя у него пси­хологическую готовность к выполнению задания. Кроме того, признание под­чиненного в некомпетентности, спровоцирует руководителя на инструктаж. Организация игрового занятия.

Исполняющий роль руководителя проводит деловую беседу с подчинен­ным в двух вариантах: сначала плановое задание, затем – экстремальное, т. е. внеплановое. Каждая беседа длится от 15 до 20 минут. Роли исполни­телей могут разыграть желающие из числа обучаемых.

Остальные участники выступают в роли компетентных судей. Их цель – анализ результатов проведения деловой беседы, инструктажа и использованных коммуникативных приемов. После разыгрывания прово­дится дискуссия, в которой задействованы все участники.

Предварительная подготовка к деловой беседе – поручение задания.

1. Придумайте и сформулируйте в виде управленческого решения задание, а также условия, необходимые для его реализации.

2. Поставьте перед собой цели предстоящего разговора.

3. Заранее составьте план беседы, продумайте время, место и организационные условия ее проведения.

4. Продумайте начало беседы, ввод собеседника в разговор, условия создания атмосферы полного доверия.

5. Подготовьте вопросы к подчиненному, выяснение которых поможет достичь поставленной цели.

Примечание: для выполнения этого задания исполняющему роль руководителя отводится 10 минут.

Ход:

Пригласите к себе подчиненного и объявите ему причину вызова. Объясните смысл работы, которую необходимо выполнить подчиненному, и спросите его, сможет ли он справиться с ней. Ответьте на все вопросы подчиненного относительно предстоящей рабо­ты; если необходимо, покажите ему, как он это может сделать. Объясните требования в отношении сроков выполнения данной работы и информирования вас о ходе ее выполнения. Попросите подчиненного повторить задание или спросите, с чего он со­бирается начать. Проявите доверие к способностям подчиненного, используйте прием «авансированная похвала». Используйте коммуникативные приемы с учетом психотипа подчиненного. В случае отказа подчиненного от выполнения задания выясните причины отказа, попытайтесь их устранить, мотивируйте специалиста с учетом его личных ожиданий, доведите беседу до конца.

Завершите беседу конкретным решением и действиями.


Наблюдатели оценивают качество проведенной беседы:

Вопросы для оценки качества беседы	Пра­вильно	Частично правильно	Непра­вильно
Четко ли сформулировал вопросы руководитель?
Удалось ли руководителю сообщить подчи­ненному всю важную и необходимую ин­формацию?
Правильно ли задавал руководитель наводя­щие вопросы, не подсказывал ли он ими го­товые ответы?
Правильно ли провел руководитель инструк­таж по заданию?
Ясно ли руководитель представлял себе цель и задачи данной беседы?
Правильно ли вел себя руководитель во вре­мя беседы, используя вербальные и невербальные сигналы?
Проходила ли беседа в форме диалога, дослу­шивал ли руководитель аргументы и ответы подчиненного?
Удалось ли руководителю создать непринуж­денную атмосферу? Правильно ли он исполь­зовал с этой целью психологические приемы?
Грамотно ли руководитель реагировал на психотип подчиненного, использовал ли его осо­бенности в коммуникативной стратегии?
Правильно ли выбрал руководитель модель общения?
Эффективно ли прошла деловая беседа?

8. Упражнение «Деловые совещания»

Совещание – одна из форм коллективного принятия решений. Проверьте правильность ваших действий при его организации и проведении с учетом следующих ситуаций.

1. Вам предстоит провести совещание, предусмотренное календарным планом или в связи с возникновением непредвиденной ситуации. Какую подготовительную работу вы должны выполнить, чтобы обеспечить эффективность совещания?

2. Какие приемы следует применять для контроля дискуссии в ходе совещания: сохранение единства участников совещания, их мобилизация, фокусирование внимания на обсуждаемой задаче?

3. Вы заметили, что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения в жизнь первого же предложения по пробле­ме, даже если оно не очень рационально. Вам же кажется, что не мешало бы поискать и другие варианты. Подумайте:

а) что может заставить сотрудников искать решения типа «как делать», а не «что делать»?

б) как следует поступить, чтобы подтолкнуть собравшихся на расшире­ние круга предложений?

4.Часто на совещаниях люди не слушают друг друга. Один говорит: «А – это В». Другой вступает в диалог так, как если бы первый сказал: «А – это С». Словом, обсуждение проблемы превращается в обсуждение личных позиций участников совещания, и конкретные доводы того или иного из них игнорируются присутствующими.

Как вам следует вести себя в данной ситуации?

5. Вам трудно перед аудиторией говорить. Вы не можете собраться, даже перед небольшой группой. Каковы методы подготовки к выступлению? Как приобрести уверенность в себе?

О чем надо помнить в процессе выступления, какие соблюдать правила?

6. Один из работников на совещаниях персонала обычно занимает позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать длинные и туманные объяснения причин его несогласия, в силу чего впустую тратится масса времени. Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с предметом обсуждения? Стоит ли повторять этот прием в том случае, если он не подействовал сразу?

Какие еще способы воздействия на этого подчиненного вы могли бы предложить?

9. Ролевая игра «Выкиньте свои проблемы» может проводиться во время обычных совещаний по отделениям, общих собраний или других деловых встреч.


Цель: помочь людям уйти от своих проблем и огорчений, в то же время обеспечивая остальную группу материалом для обсуждения этих проблем и выдвижения предложений по их решению.

Процедура:

Расскажите суть этой игры, отметив, что большинство людей постоянно сталкиваются с различными проблемами производственного или личного характера. Участникам игры предлагается решить проблемы сегодня. Попросите каждого участника сформулировать такие проблемы. Будь­те осторожны в отношении личностных черт, фраза «видеть щепку в чужом глазу, а в своем и бревна не заметить» – не слишком удачный юмор.

Каждый участник записывает свои проблемы на листке бумаги. Затем они комкают листки и выкидывают их в корзину для мусора. После того как все бумажки окажутся в корзине, образуйте группы из трех человек, попросите выделить по одному человеку от группы, которые бу­дут вынимать записки из корзины. Теперь у «тройки» есть «вытянутая» проблема, и рабочей группе дается 3--5 минут, чтобы записать и обсудить все возможные решения, которые они успеют выработать за это время.

Затем каждая группа излагает свою проблему и оглашает решения. Остальные участники игры могут сделать добавления по поводу новых предложения.

Повторяйте этот процесс столько раз, сколько позволяет время, или до тех пор, пока все проблемы не будут обсуждены.


10. Ролевая игра «Управление изменениями»

Цель: дать группе возможность изучить процесс изменений и показать, как можно уменьшить сопротивление.

Ход игры:

Разделите группу на подгруппы по 4--5 человек, затем попросите обсудить внутри команд следующие вопросы:

• Вспомните последний случай, когда в деятельность вашей организации были внесены какие-либо изменения.
  
• Были ли эти изменения встречены сопротивлением? Почему?
  
• Загляните в прошлое: что могло бы облегчить внесение этих изменений?
  
• Предоставьте достаточно времени для дискуссии. Затем каждая команда выступит с сообщением.
  
• Предложите вопросы для обсуждения.
  
• Выявлены ли идентичные изменения?
  
• Сколько человек не сопротивлялись изменениям? Попросите их рассказать об этом
  
• Почему изменениям так часто сопротивляются?
  
• Назовите несколько вещей, которые помогут вам легче провести бу­дущие изменения.
  

Советы. Если члены группы – представители различных сфер деятельности, то дискуссия принесет наилучшие результаты. Если все члены группы из одного офиса, это может быть упражнением, где проявятся различные типы поведения в момент коллективного обсуждения проблемы.

Пусть каждая группа выберет только одно изменение для дискуссии. Однако если время позволяет, список можно расширить.