Тема Основы бухгалтерского управленческого учета
| Вид материала | Тесты |
- Теплова Тамара Викторовна Требования к студентам: Микро- и макроэкономика, основы бухгалтерского, 286.66kb.
- Управленческий учет, 41.97kb.
- Методика организации управленческого учета на предприятии 16 Организация управленческого, 839.99kb.
- Программа курса Теория бухгалтерского учета Сущность и содержание бухгалтерского учета, 28.17kb.
- Т. В. Черткова Бухгалтерский учет, Основы бухгалтерского учета, Практические основы, 29.47kb.
- Концепция управленческого учета Информация в системе управленческого учета, 990.32kb.
- Вопросы к экзамену по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет», 20.2kb.
- Задачи и функции управленческого учета. Принципы управленческого учета, 13.12kb.
- Концепция бухгалтерского учета в рыночной экономике России. Основные принципы организации, 10.42kb.
- Курс семестр Трудоемкость дисциплины в часах Форма итогового, 61.96kb.
Вопросы:
1. Планирование деятельности предприятия.
2. Генеральный бюджет торговой организации.
3. Генеральный бюджет производственного предприятия.
4. Статистические и гибкие бюджеты.
В этой теме рассмотрим два основных типа деятельности по планированию: являющихся частью процесса управленческого контроля. Один из них, называемый подготовкой программы, является процессом принятия решений по основным принимаемым программам. Он включает в себя формулирование долгосрочных планов. Другой - это составление бюджета, процесс планирования деятельности всей организации на последующий период, обычно год, т.е. - количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования.
Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет функции планирования деятельностью предприятия в целом и по его подразделениям; суммирования всех коллективных предложений; разработки проектов бюджетов; просчета вариантов плана; внесения коррективов; окончательного утверждения планов; проектирования коммуникабельных обратных связей и учета меняющихся условий.
Планирование - это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.
Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным, планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, в как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждаются в планировании и контроле.
В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и хозяйственной информации. Финансовая информация, необходима для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухучета.
Различают: Текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) - сроком до года - и перспективное планирование (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3-5 лет, а в электроэнергетике и добывающих промышленности - и на более длительный период (20 лет).
Планирование и контроль являются необходимым атрибутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности для достижения его целей в соответствии с намеченным планом.
1. Планирование деятельности предприятия.
При рассмотрении планирования предприятия рассматривается краткосрочное (или сметное) бюджетирование.
Смета (или бюджет) - это финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.
Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США: бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Полные бюджетные системы включают не только проектные, но и отчетные данные. Они используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности и совершенствования процесса производства, калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как классификация затрат, отвечает различным целям управления.
Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:
1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющий реагирует только на ситуацию, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует целенаправленной деятельности и раскрытию негативных факторов, т.к. за сравниваемый период могут произойти изменения в технологии, составе рабочей силы, а также смена продукции и экономической ситуации.
2. Бюджет создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. Работая с показателями бюджета, предыдущего и текущего периода, определяется стратегия работы организации.
3. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации, побуждая управляющих различных звеньев, принимать во внимание интересы организации в целом.
4. Бюджет является основой для оценки плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета, дает правильное направление деятельности организации, а также с помощью бюджета проводится анализ отклонений от запланированных показателей.
Процесс составления бюджета, называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:
1) Определение основных планируемых показателей;
2) Составления бюджета продаж;
3) Первоначальная переработка других компонентов бюджета;
4) Переговоры по согласованию конечных планов по каждому компоненту;
5) Координация и корректировка компонентов;
6) Окончательное утверждение;
7) Рассылка утвержденного бюджета.
Определение основных планируемых показателей. Процесс подготовки бюджета включает детальное планирование центрам ответственности способа воплощения более широких программных планов, чем те, по которым уже принято решение. Максимальный объем оборота уже определен объемом и характером наличных ресурсов. Если в бюджетном году предстоит расширение мощностей, то решение по этому вопросу должно быть сделано годом раньше, чтобы иметь время возведения здания, приобретения и установки оборудования и т.д. Если будет выпускаться новый товар, то значительное количество времени, до начала бюджетного периода, необходимо потратить на разработку товара, опробование, дизайн и предварительную работу по продвижению товара на рынке. Таким образом, - это не что-то совершенно новое, он стоится в контексте текущих операций и вновь утвержденных программ.
Если у организации есть формальный долгосрочный план, тогда этот план представляет собой опорную точку в подготовке бюджета. Если долгосрочный план не существует, то руководство определяет политику и главные направления, на основании которых и стоится процесс составления бюджета.
Составление бюджета продаж. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер деятельности компании. Т.О. оказывая воздействие на большинство других планов, план продаж должен составляться в самом начале процесса подготовки бюджета.
Бюджет продаж несет обязательства центра ответственности предпринять необходимые действия для достижения, желаемого результата. К примеру, прогноз продаж может быть таким: "С этим же объемом усилий по сбыту мы ожидаем примерно тот же уровень продаж, как в настоящее время". Бюджет продаж может показывать обязательство существенно увеличить сбыт, Для чего необходимо увеличить штат по сбыту, усилить работу по рекламе и товародвижению либо добавить новые или переделать существующие товары.
Одновременно с составлением бюджета продаж составляется также бюджет сбытовых затрат, который отражает объем и характер маркетинговых усилий, приводящих к получению бюджетной выручки. Однако на этой стадии показываются лишь основные элементы затрат по сбыту.
Составление бюджета продаж является наиболее сложным в составлении планов. Это объясняется тем, что выручка компании от продаж зависит от действий ее клиентов, которыми нельзя управлять напрямую. Объем возникаемых затрат, определяется деятельностью самой компании и поэтому планируется с большей уверенностью.
Существует два способа составления оценок, лежащих в основе бюджета продаж:
1)статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономической коньюктуры, коньюктуры товарного рынка, кривых роста производства и др.;
2)экспертная оценка путем сбора мнений управляющих и работников по сбыту.
Первоначальная проработка других компонентов бюджета. Основные положения бюджета, определенные высшим руководством, а также бюджет продаж рассылаются по соответствующим уровням компании. Менеджеры на каждом уровне могут добавлять более детализированную информацию для своих подчиненных. Когда основные положения достигают нижних центров ответственности, их управляющие составляют необходимые бюджеты по всем пунктам, находящимся в сфере их ответственности, учитывая также все ограничения положений бюджета.
В центрах затрат предлагаемые бюджеты отражают менеджерскую оценку требуемых ресурсов для эффективного функционирования своих центров. Менеджер обращает внимание на то, насколько деятельность в предстоящем году будет отличаться от текущих результатов, а затем корректирует бюджет этого года на величину разницы с добавлением возросших затрат и других инфляционных последствий. Такой подход называется бюджетным начислением.
Переговоры. Теперь наступает решающий этап: переговоры между менеджерами, составившими бюджет, и их руководителями. От того насколько умело проводятся переговоры, в значительной степени зависит ценность бюджета как плана предстоящих событий, как стимулирующего инструмента и как стандарта, по которому будут измеряться фактические результаты.
Процесс переговоров ведется в основном по доходам и статьям переменных затрат. Если достоверные расходы прошли должный анализ, то практически не остается оснований для различия мнений по ним. Неизбежные затраты по своему определению не подлежат обсуждению, пока сохраняется данная неизбежность.
Координация и корректировка. Стадия переговоров заканчивается утверждением бюджета на высшем уровне. Если в стадии переговоров внесены изменения, то в бюджет вносятся корректировки, и он вновь подвергается обсуждению и т.д.
Окончательное утверждение и рассылка. После утверждения бюджет принимается к исполнению.
Бюджет построен на определенных допущениях и условиях, которые будут господствовать в бюджетном периоде. В действительности же условия никогда не совпадают с предположениями из-за смены условий, поэтому в процессе деятельности в бюджет вносятся коррективы. В некоторых компаниях для решениях таких проблем составляются два бюджета: бюджет как основа, утвержденная на начала планируемого года, и текущего бюджета, отражающего наиболее полную текущую оценку доходов и расходов. Сравнение фактических результатов с показателями бюджета как основы показывает степень расхождения с первоначальным планом. Сравнение текущего бюджета и бюджета как основы позволяет определить, в какой мере расхождения зависят от изменений в текущих обстоятельствах.
В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:
а) генеральный и частный;
б) гибкие и статические.
Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.
В результате составления генерального бюджета создаются:
1) прогнозируемый баланс;
2) план прибылей и убытков;
3) план движения денежных средств.
Генеральный бюджет состоит из двух частей:
1)операционного бюджета - части генерального бюджета, включающей план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
2)финансового бюджета - части генерального бюджета, включающей бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.
2. Генеральный бюджет торговой организации.
Генеральный бюджет торговой организации состоит из двух частей:
* Операционного бюджета;
* Финансового бюджета.
Рассмотрим схему составления бюджетов.
Операционный бюджет
Бюджет Бюджет реализации (товарооборота)
запасов
товаров Бюджет закупок товаров
на конец
планируемого Бюджет с/сти реализованных товаров
периода
Бюджет затрат по маркетингу
Бюджет расходов на продажу
Бюджет операционных расходов
Бюджет прибылей и убытков
Финансовый бюджет
Бюджет капвложений ----Бюджет денежных средств---Прогнозируемый бюджет
Операционный бюджет. Разработка данного документа начинается с определения объема продаж, т.е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п.
После того как руководство организации ясен объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов на конец планируемого периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг и расходов на продажу.
Конечная цель операционного бюджета - разработка плана прибылей и убытков. В общем виде, он выглядит следующим образом.
План прибылей и убытков торгового предприятия.
Выручка от реализации товаров - С/сть реализованных товаров =
Валовая прибыль - Операционные расходы = Доход от основной деятельности - Выплата % по кредитам = Операционная прибыль
Себестоимость реализованных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и закупок товаров за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода.
Рассмотрим порядок определения показателей, необходимых для составления плана прибылей и убытков торговой организации.
| Статья отчета | Как найти |
| Выручка от реализации товаров | Составить бюджет реализации |
| Себестоимость реализованных товаров | Составить бюджет себестоимости реализованных товаров на основе вспомогательных бюджетов |
| Запасы товаров на начало периода | Даны в отчетности |
| Закупка товаров | Составить бюджет закупок |
| Запасы на конец периода | Определяется руководством |
| Операционные расходы | Составить бюджет операционных расходов |
| Выплата процентов | Составить прогноз движения денежных средств |
Финансовый бюджет. Его цель в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капвложений и прогноза движения денежных средств.
3. Генеральный бюджет производственного предприятия
Генеральный бюджет производственного предприятия состоит из операционного и финансового бюджетов.
Операционный бюджет
Бюджет продаж
Бюджет запасов
Бюджет производства продукции на конец
Планируемого периода
Бюджет прямых материалов Бюджет прямых затрат труда
Бюджет общепроизводственных (накладные) затрат
Бюджет себестоимости реализованной продукции
Бюджет затрат на маркетинг
Бюджет затрат на продажу
Бюджет административных затрат
Финансовый бюджет
Бюджет капитальных Бюджет денежных Прогнозируемый
затрат средств баланс
Финансовый бюджет по своей структуре аналогичен бюджету торговой организации, операционный имеет свои особенности. Рассмотрим порядок составления бюджетов.
Составление бюджета продаж.
Он определяется не только производственными возможностями, но в большей степени ситуацией на рынках сбыта, где учитывается влияние следующих факторов:
* Деятельность конкурентов;
* Стабильность поставщиков и покупателей;
* Результативность рекламы;
* Сезонные и другие колебания спроса;
* Политика ценообразования.
При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др.
На основании показателей, разработанного бюджета продаж, формируется производственный бюджет, далее по данным этого бюджета формируется бюджет закупки материалов, бюджет по труду и общепроизводственных расходов. На следующем этапе формируется бюджет по маркетингу и затратам на продажу. Используя всю полученную информацию от составленных бюджетов, разрабатывается план прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид:
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) - Производственная себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) =
Валовая прибыль - Операционные расходы (административные, управленческие, сбытовые) = Операционная прибыль.
Выручка от реализации определяется бюджетом продаж.
Себестоимость реализованной продукции на промышленных предприятиях рассчитывается по формуле:
СР = ЗГПН + СПР - ЗГПК
Где: СР - себестоимость реализованной продукции, руб.;
ЗГПН - запасы готовой продукции на начало периода, руб.;
СПР - себестоимость произведенной за период продукции, руб.;
ЗГПК - запасы готовой продукции на конец периода, руб.
Таким образом, для составления бюджета реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец периода.
Запасы готовой продукции на начла периода приводятся в балансе предприятия.
Стоимость запасов на конец периода определяются исходя технологического цикла и оборачиваемости оборотных средств.
Отсюда, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:
1) бюджет производства;
2) бюджет закупок материалов;
3) бюджет затрат по прямой заработной плате;
4) бюджет общепроизводственных расходов.
Пример. Швейное предприятие АО "Красная игла" занимается пошивом дамских костюмов и платьев, используя два вида тканей - шерсть и фланель. Учетной политикой для оценки потребленных материалов предусмотрен ФИФО. Необходимо разработать генеральный бюджет на 2005 г.
Исходная информация таб.1
Таблица 1. Баланс предприятия на 01.01.2005г. тыс. руб.
| Актив | Сумма | Пассив | Сумма |
| Основные средства | 1 710 | Уставный капитал | 2 113 |
| Готовая продукция | 64 | Кредиторская задолженность | 130,8 |
| Запасы материалов | 89,8 | Расчеты с бюджетом | 50 |
| Дебиторы | 400 | | |
| Касса, расчетный счет | 30 | | |
| Итого | 2 293,8 | Итого | 2 293,8 |
Таблица 2. Прогноз реализации на 2005 г.
| Параметры | Вид продукции | |
| Платья | Костюмы | |
| Планируемые продажи, единицы | 5 000 | 1 000 |
| Цена реализации одной единицы, руб. | 600 | 800 |
Таблица 3. Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода
| Параметры | Вид продукции | |
| Платья | Костюмы | |
| Планируемые запасы на конец периода, единицы | 1 100 | 50 |
Таблица 4. Планируемая величина прямых затрат
| Показатели | Сумма |
| Стоимость материалов, руб./м. | |
| - фланель | 7 |
| - шерсть | 10 |
| Стоимость труда производственных рабочих, руб./час | 20 |
Таблица 5. Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единцы продукции
| Параметры | Вид продукции | |
| Платья | Костюмы | |
| Фланель, м | 6 | 6 |
| Шерсть, м | 3 | 4 |
| Труд производственных рабочих, час. | 4 | 6 |
Таблица 6. Планируемые запасы материалов на конец периода
| Материал | Количество, м |
| Фланель, м | 8 000 |
| Шерсть, м | 2 000 |