. Рис. Табл. Библиогр.: назв

Вид материала

Содержание

И информационные системы
3.2. Система управления заказами
3.3. Производственные системы
Таблица 3.1 Сравнительный анализ производственных систем
Окончание табл. 3.1
Вопросы и задания
3.4. Информационно-управляющие системы
Таблица 3.2 Основные подсистемы организационной структуры ЛИС
ОРТ (Оptimized Production Technology
MES (Manufacturing Execution Systems
DRP (Distribution Requirements/resource Planning
ECR (Efficient Cuctomer Response
Еlectronic Рrocurement
3.5. Концепция общих логистических затрат
Основные виды деятельности

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Глава 3. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЛОГИСТИЧЕСКИЕ

И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

3.1. Производственно-логистическая концепция

Важнейшим условием обеспечения оптимальности стратегии является коллегиальный подход к ее разработке. Это означает, что участники цепи должны коллективно согласовывать стратегические цели цепи поставок и способы их достижения. Кроме того, стратегические цели деятельности цепей поставок должны быть гармонизированы с производственной и маркетинговой стратегиями деятельности предприятия. При этом возникает проблема взаимодействия логистических процессов с современными концепциями организации и управления производством. При условии тесного сотрудничества участников цепи поставок возможно внедрение новой производственно-логистической концепции, основными постулатами которой являются следующие стратегические решения:

ориентация деятельности предприятия на потребности рынка;
ориентация не на производительность, а на бесперебойное продвижение материалов;
отказ от управления, согласно производственному плану, в пользу управления на основе заказов потребителей;
производство должно быть не дискретным, а непрерывным, мобильным;
замена производства экономически обоснованными партиями на производство партиями с учетом потребностей клиентов с минимальными затратами.

Для реализации этих решений необходимо:

участие первых руководителей предприятия в реализации логистических концепций и технологий JIT, RP, LP, EDI, DPP;
отказаться от локального образа мышления в пользу интегрированных решений и готовности к внедрению технических и организационных инноваций;
последовательное применение принципа интеграции к процессам продвижения материалов и готовой продукции на предприятии и за его пределами;
выработать стратегию, построенную на интеграции логистических процессов и жизненного цикла продукции;
создание системы сервисного обслуживания поставок ресурсов на основе международных стандартов, единых баз данных, технологий идентификации с участием государственных структур и частного капитала;
применение признанных во всем мире показателей оценки эффективности поставщиков, производственных предприятий и логистического сервиса.

На основе данной концепции функционирует логистическая система управления заказами потребителей.

Вопросы и задания

1. Назовите постулаты производственно-логистической концепции.

2. Прокомментируйте каждый из этих утверждений.

3. Какие условия и действия необходимы для внедрения производственно-логистической концепции в организации?

4. Какие трудности могут возникнуть при ее реализации на российских промышленных предприятиях?

5. Определите временные границы внедрения производственной логистической концепции на отечественных предприятиях.

3.2. Система управления заказами

Логистика провозглашает приоритет потребителя перед всеми остальными субъектами цепи поставок. Заказ потребителя – это своего рода сигнал, запускающий в действие различные логистические функции. Поэтому скорость и качество информации, предоставляемые системой управления заказами, оказывают влияние на общие издержки и уровень эффективности всего логистического процесса. Управление заказами осуществляется в рамках цикла заказа. С позиции потребителя цикл заказа – это период времени с момента отправки заказа и до момента получения товаров. С позиции производителя/продавца цикл заказа – это период времени с момента получения заказа потребителя и до момента прибытия товаров к нему на разгрузку. Структура данного цикла представлена на рис. 3.1.

Управление заказами начинается с приема и обработки заказов потребителей материальных ресурсов или готовой продукции. Заказы поступают в организацию от потребителей по почте, телефону, телеграфу, электронной почте, факсу и курьером. Они могут быть речевыми и документированными. Заказ на поставку должен содержать всю необходимую информацию: номер заказа, контактные лица обеих сторон, номер изменения, обозначение изготовителя, обозначение заказчика, всего получено с начала первой поставки, подтверждение о последнем приходе и номер контракта. Такая форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждения о принятии заказа.

Рис. 3.1. Логистический цикл управления заказами

После предварительной обработки заказы передаются по телекоммуникационным сетям в информационно-вычислительный центр организации, в котором специальная программа принимает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии его к исполнению. В качестве источника выполнения заказа на поставку выступают конкретные производственные или торговые подразделения предприятия.

Для определенных источников разрабатываются планы выполнения заказов. Исходными показателями при планировании являются данные спецификации на производство готовой продукции, уточненные показатели производства с точностью до недели или планы пополнения запасов. Это позволяет производить и поставлять товары точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика. В процессе мониторинга заказа осуществляются процедуры выполнения и доставки заказанной продукции потребителям. Они сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок. Цикл управления заказами завершается составлением отчета о выполнении заказа.

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек. Логистический цикл заказа включает в себя:

1) время на оформление заказа в установленном порядке;

2) время на доставку или передачу заказа поставщику;

3) время выполнения заказа (время ожидания постановки заказа на выполнение, время выполнения заказа, время простоев, комплекса услуг);

4) время доставки изготовленной продукции заказчику;

5) время на подготовку продукции к потреблению.

Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов определяется временем, которое потребитель готов ждать с момента размещения заказа до получения товара (часы, дни). Фактический срок исполнения заказа может превышать это время. В таком случае возникает «разрыв времени исполнения заказа». Цель логистической службы сократить этот разрыв. Для этого следует или снизить время исполнения заказа у поставщика, или увеличить цикл заказа потребителя посредством получения более ранней его заявки. Это возможно при условии внедрения технологий EDI, TBL и DPP.

Оптимизация длительности логистического цикла заказов является крайне важной функцией деятельности организации, поскольку полученные результаты гарантируют ей получение конкурентных преимуществ.

Вопросы и задания

1. Определите понятие «цикл заказа» с позиции потребителя и поставщика.

2. Опишите структуру логистического цикла управления заказами.

3. Охарактеризуйте процессы обработки заказа потребителя.

4. Какие процессы включаются в цикл выполнения заказа?

5. Что является главной задачей управления заказами на предприятии?

6. Разработайте структурную схему логистического цикла заказа по затратам времени.

3.3. Производственные системы

Система управления заказами инициирует работу производственной системы предприятия. Предприятие рассматривается как самостоятельная бизнес-единица и основное внимание уделяется операциям, связанным с входом и выходом материального потока. Организация материальных потоков внутри предприятия зависит от проблемы реализации продукции. В условиях дефицита, когда существует полная уверенность, что продукция будет реализована, большое внимание следует уделять вопросам высокой загрузки оборудования, увеличению производственных серий, сокращению номенклатуры выпускаемой продукции, увеличению запасов.

В этих условиях осуществляется выпуск продукции на склад в соответствии с разработанным на предприятии планом. Если же на первый план выходит проблема реализации продукции и непредсказуемости спроса, производство на склад заменяется в значительной степени производством на заказ. Становится невыгодным содержание больших запасов, и в то же время нельзя упускать возможность выполнения возникающих заказов. Поэтому важное значение приобретает быстрая адаптация производственной системы предприятия к изменениям внешней среды бизнеса, что обеспечивается возможностью ее логистики быстро менять состав выходного потока.

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных систем осуществляется исходя из двух основных подходов. Первый подход представляет собой «выталкивающую» систему (Push system), представленную на рис. 3.2. Он предполагает, что изготовление изделий начинается на одном конце производственной линии, проходит через последовательный ряд технологических операций и заканчивается обработкой на другом конце производственной цепочки.

Рис. 3.2. Система с выталкиванием изделия, запущенного в производство

Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. При этом по завершении обработки на одном участке изделие передается на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет. Каждый участок имеет производственный план. Однако создать «жесткий» технологический процесс, все параметры которого были бы наперед точно рассчитаны, невозможно. Поэтому на предприятиях всегда должен быть определенный производственный запас, который играет роль буфера и увеличивает гибкость системы. «Выталкивающие» системы известны под названием MRP – производственное планирование потребностей/ресурсов. Они характерны для традиционных методов организации производства.

Сокращению производственных запасов при одновременном увеличении гибкости производства способствует «вытягивающая» производственная система (Pull system), представленная на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Система с вытягиванием изделия, запущенного в производство

Эта система предполагает получение изделий с предыдущего участка по мере необходимости. Центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. На промышленных предприятиях план имеет только линия окончательной сборки, откуда информация о необходимости производить необходимые детали поступает на предыдущие участки посредством специальных карточек: карточки отбора и карточки производственного заказа.

В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки. В карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. В месте складирования детали погружаются в автопогрузчик в количестве, указанном в карточках отбора. При этом с ящиков снимаются прикрепленные к ним карточки заказа, которые информируют о заказе на изготовление новых деталей в строго определенном количестве. План на участках формируется каждый день. Это обеспечивает гибкость системы.

«Вытягивающая» система называется KAНБAН. Обычно она сочетается с системой контроля качества. Эта система не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок и высокую ответственность персонала, что и ограничивает ее внедрение на предприятии. В табл. 3.1 приводятся характеристики данных систем.

Таблица 3.1

Сравнительный анализ производственных систем

Процессы	Тянущая система	Толкающая система
1	2	3
Производство	Ориентация производства на изменение спроса, заказов	Ориентация на максимальную загрузку производственной мощности
Оперативное управление производством	Децентрализовано. Производственные графики составляются только для стадии сборки	Централизовано. Графики составляются для всех цехов. Контроль осуществляют специальные отделы

Окончание табл. 3.1

1	2	3
Управление страховыми запасами	Отсутствие страховых запасов, складские площади почти не предусмотрены	Страховой запас постоянно поддерживается на определенном уровне
Управление запасами готовой продукции	Запасы практически отсутствуют из-за быстрой отправки готовой продукции заказчику. Излишних запасов не бывает, так как размер партии готовых изделий ориентирован на заказ	Запасы могут быть большими из-за несвоевременности изготовления продукции и несвоевременности отправки готовой продукции. Размер партии готовых изделий сориентирован на годовую программу
Контроль качества	Поставка качественных материальных ресурсов. Сплошной контроль качества осуществляет поставщик	Выборочный контроль на всех стадиях производства, что удлиняет производственный процесс
Распределительная стратегия	Размер партии готовых изделий равен размеру заказа. Ориентация на конкретного потребителя. Учет специфических требований заказчика. Послепродажный сервис	Размер партии готовой продукции соответствует плановому выпуску. Ориентация на «усредненного потребителя». Организация послепродажного сервиса

Результаты сравнительного анализа явно в пользу использования «вытягивающей» системы, в которой продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт, а сырье и материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «производится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в заказываемом объеме».

Основными преимуществами данной системы являются:

1. Отказ от избыточных запасов, наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса.

2. Замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров.

3. Задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу.

4. Выполнение заказов с высоким качеством.

5. Сокращение простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

6. Снижение оптимальной партии ресурсов и партии обработки деталей за счет минимизации функции общих производственных затрат.

«Вытягивающая» производственная система работает в режиме JIT. Идея системы – производить отдельные детали к моменту сборки узлов, узлы и комплектующие – к моменту сборки изделия в целом, поставлять готовые изделия точно к моменту их реализации. Необходимые условия применения данной системы: высокий уровень автоматизации производственных процессов, высокое качество продукции, высокая производительность, ликвидация складских помещений, сокращение длительности производственного цикла, сведение к минимуму простоев в ожидании материалов, полная сбалансированность транспортных и производственных процессов. На основе данной системы в США была разработана новая интегрированная система организации производства, ориентированного на рынок, которая получила название «своевременное производство» или «4С», ее основными элементами являются:

1. Своевременная закупка материальных ресурсов (МР).

2. Своевременный запуск МР в производство.

3. Своевременная сборка готовых изделий и узлов.

4. Своевременная продажа готовой продукции.

В Японии на заводах «Тайота» применяется система управления « 5С»:

1. Сортировка – убрать ненужные предметы с рабочих мест.

2. Соблюдение порядка – обозначить место хранения нужных предметов.

3. Содержание в чистоте – тщательная уборка рабочих мест.

4. Стандартизация – формирование правил 1-3.

5. Соблюдение правил и внедрение необходимых мероприятий.

Внедрение системы «5С» в производстве обеспечивает повышение производительности и качества продукции, а также уровня мотивации работников.

Эффективность внедрения данных систем подтверждают ее результаты – «Семь 0», где 0 означает минимизацию всех параметров системы:

0 дефектов и 0 простоев; 0-й размер партии на рабочем месте;
0-й объем сверхнормативной продукции;
0-е потери времени и затрат на транспорт;
0 простоев при устранении неисправностей;
0-я длительность цикла (итог 6 первых пунктов).

При анализе эффективности производства организации, выпускающей продукцию широкой номенклатуры, применяют модель АВС-анализа. В процессе анализа вся номенклатура выпускаемых изделий делится на три группы в зависимости от доли каждого вида изделий в общем количестве и общей стоимости продукции. В группу А входят наиболее ценные, основные изделия в бизнесе фирмы, учет и контроль выпуска которых должен быть весьма строгим. В группу В включают изделия средние по стоимости и объему выпуска, которые требуют регулярного налаженного учета и контроля. В группе С находятся сравнительно дешевые изделия массового выпуска.

Вопросы и задания

1. Определите сущность «выталкивающей» производственной системы. Какие преимущества и недостатки имеет данная система?

2. Опишите принципы работы «вытягивающей» производственной системы. Какие преимущества и недостатки имеет данная система?

3. Проведите сравнительный анализ данных производственных систем.

4. Охарактеризуйте элементы систем управления «4С» и « 5С»? Какие результаты достигаются при внедрении данных систем на предприятии?

6. Перечислите принципы системы «Семь 0». Какие условия необходимы для ее реализации на практике?

7. Каковы результаты применения модели АВС-анализа в производстве?

3.4. Информационно-управляющие системы

Специалисты утверждают, что конкурентоспособность цепи поставок зависит от обмена информацией, добавляющей ценность. Более того, в ряде случаев, чтобы добиться большей эффективности цепи поставок, необходимо запасы продукции заменить запасами информации. Информация увеличивает гибкость цепи поставок с точки зрения того, как, где и когда можно использовать ресурсы для достижения конкурентных преимуществ.

Основная логистическая стратегия организации «немедленного реагирования на потребности рынка» может быть реализована при условии наличия в организации логистической информационной системы (ЛИС). Это интерактивная структура, состоящая из персонала, оборудования и технологий, объединенных связанной информацией, используемой менеджерами для планирования, регулирования, контроля и анализа деятельности цепи поставок. Именно информация приводит в действие интегрированную цепь поставок, обеспечивая ей гибкость, открытость и согласованность управляющих решений, принимаемых на различных стадиях движения материального потока.

Логистические информационные системы делятся на три группы:

1. Плановые ЛИС – создаются на административном уровне управления и служат для принятия решений стратегического характера. С их помощью осуществляется планирование производства, общее управление запасами, управление данными и оптимизация общих логистических затрат.

2. Диспозитивные (диспетчерские) ЛИС – формируются на уровне управления цехом или складом для управления запасами на местах складирования, отбора товаров по заказам клиентов, их комплектации и отгрузке потребителям. 3. Исполнительные ЛИС – создаются на уровне оперативного управления, позволяют получать информацию о движении грузов в реальном масштабе времени и своевременно принимать управленческие решения в случае сбоя в цепи поставок.

Инвестиционные вложения в создание и развитие ЛИС, как правило, окупаются за короткий период времени (до года). Текущие издержки функционирования данной системы невелики по сравнению с теми выгодами, которые получают ее пользователи на различных уровнях управления предприятием.

В организационном плане ЛИС представляет собой совокупность программных модулей или подсистем, представленных в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Основные подсистемы организационной структуры ЛИС

Подсистемы	Функции
Управления процедурами заказов	Прием информации о заказе из различных источников, обработка и передача заказов конкретным звеньям ЛС, выполнение и контроль заказов
Научных исследований и связи	Обеспечение персонала логистики оперативной информацией, поступающей из внешней и внутренней среды, необходимой для принятия решений
Поддержки логистических решений	Создание и корректировка программных продуктов, базы данных и аналитических моделей, используемых для оптимизации задач и параметров цепи поставок
Генерирования выходных форм и отчетов	Формирование и печать отчетов по логистической деятельности

Функциональная структура ЛИС в зарубежной литературе традиционно представляется в виде пирамиды, разделенной на уровни управления в соответствии с реализуемыми функциями (рис. 3.4).

1. Технический – определяет взаимоотношения (трансакции) между функциональными подразделениями организации, ее партнерами и потребителями в плане: приема и обработки заказов, закупок и учета запасов, комплектования и экспедирования грузов, оформления транспортных документов, расчетов с партнерами и персоналом организации.

2. Тактический – предусматривает анализ маркетинговой, экономической и финансовой информации, разработку соответствующих прогнозов и принятие оптимальных управленческих решений.

3. Стратегический – определяет логистическую стратегию и политику ее достижения.

Высший Поддержка

уровень принятого

управления решения

Информа

ция для

стратегического

управления

Информация

Средний для тактического Необходимые

уровень управления выводы

управления

Информация для

оперативного Принятие решений

управления

Низший

уровень Информация для исполнения

управления заказов

Рис. 3.4. Функциональная структура ЛИС

На базе организационной и функциональной структуры ЛИС функционируют следующие информационно-управляющие системы:

1. ERP (Enterprise Requirements Planning) – система «управления ресурсами предприятия» – результат совершенствования MRP-системы, позволяющий автоматизировать все бизнес-процессы в организации.

Данная система предоставляет cледующие возможности:

прогнозирование спроса, расчет производственной программы и планирование потребности в материалах;
размещение заказов и управление закупками материалов;
учет и движение производственных запасов, анализ их структуры;
расчет себестоимости продукции и формирование ее цены;
финансовое и кадровое планирование;
управление инвестиционными проектами и цепями поставок.

Внедрение данной системы обеспечивает инвестиционную привлекательность организации, ее конкурентоспособность и эффективность.

2. ОРТ (Оptimized Production Technology) – «оптимизированная производственная технология» предназначена для осуществления оперативного планирования (на смену, день и т.д.) производства и диспетчеризации хода выполнения планов. В данной системе решаются задачи контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям и поиска альтернативных ресурсов для замены недостающих материалов. Применение ОРТ препятствует возникновению «узких» мест в логистической цепи поставок.

3. MES (Manufacturing Execution Systems) – система управления производством в реальном времени. Она позволяют оптимизировать производство и сделать его более рентабельным за счет высокого уровня организации производственной деятельности предприятия.

4. SAP R/3 – система управления движением материальных и финансовых потоков в организации. Она предусматривает ежедневное планирование материалов с автоматическим оформлением заказа на закупку и отправку его в электронном виде поставщику. Это позволяет сделать систему заказов более прозрачной и гибкой к изменениям программы заказчика. С помощью данной системы моделируются различные ситуации с запаздыванием заказов и поставок товаров, уровнем запасов, изменением параметров материальных потоков, а также разрабатываются функции решений. Она внедрена на крупных промышленных предприятиях в России и за рубежом.

5. DRP (Distribution Requirements/resource Planning) – система планирования распределения продукции/ресурсов базируется на долго- и среднесрочных прогнозах потребительского спроса на готовую продукцию. Инструментом управления в DRP-системе является расписание, которое регулирует весь процесс поставок и пополнения товарных запасов на складах фирмы, в ее собственных торговых сетях или у оптовых торговых посредников. Основными преимуществами данной системы являются: повышение качества обслуживания потребителей за счет сокращения сроков исполнения заказа, а также сокращение логистических затрат, связанных с хранением и транспортировкой готовой продукции в распределительную сеть.

6. ECR (Efficient Cuctomer Response) – система эффективного реагирования на запросы потребителей. Она обеспечивает непосредственную связь потребителей в реальном времени со всеми участниками цепи поставок за счет реализации следующих стратегий:

широкого применения электронного обмена данными между всеми звеньями цепи поставок и активного использования данных из точек продаж за счет штрихового кодирования продукции;
непрерывного пополнения запасов, предварительно упакованной продукции;
установления партнерских отношений между участниками цепи поставок.

Суть основного принципа ECR состоит в том, что благодаря партнерству в цепи поставок может быть достигнуто значительное снижение логистических издержек и повышение уровня обслуживания потребителей. Ключевое значение для достижения этой цели имеет информация, передача которой осуществляется с помощью EDI. Информация идет назад через цепь поставок, в результате чего каждая организация тесно сотрудничает с соседней и быстро перемещает («вытягивает) материальные ресурсы вперед. Это требует эффективных транспортных средств и терминалов, которые должны стремиться отправлять поступающую продукцию ежедневно для снижения времени выполнения заказа и общих логистических затрат. Для реализации ECR необходимо реальное сотрудничество всех звеньев цепи поставок в следующих областях.

Управление спросом:

разработка стратегий и потенциальных возможностей;
оптимизация ассортимента и оптимизация мер по стимулированию сбыта;
оптимизация способа выведения товаров на рынок.

2. Управление поставками:

интеграция поставщиков и повышение надежности операций;
синхронизация производства и непрерывное пополнение запасов;
тесное взаимодействие логистических посредников.

3. Имеющиеся технологии:

электронный обмен данными и электронный перевод денежных средств;
кодирование товаров и управление базой данных;
калькуляция издержек по видам деятельности и миссиям.

Затраты на внедрение ECR достаточно велики, но результаты показывают, что доходность на инвестиции за первые три года превышает 250%. Неслучайно, девиз стратегии ЕСR: «Обязательно, своевременно и точно».

8. ЕР ( Еlectronic Рrocurement) – система электронного управления закупками предназначена для автоматизации основных бизнес-процессов, связанных с закупкой товаров. Она включает три подсистемы: электронных каталогов, поиска встречных заявок и электронного проведения тендеров.

Типичный электронный каталог объединяет продукцию множества поставщиков и позволяет покупателю производить глобальный поиск необходимого товара или услуги на основе заданных критериев. Как правило, каталог создается и поддерживается в актуальном состоянии специализированной компанией, а доступ к нему осуществляется с использованием сети Интернет при помощи универсального клиента (браузера). Предприятие, использующее технологию электронного управления закупками, подписывается на услугу доступа к электронному каталогу. При этом отпадает необходимость поддерживать собственную информационную инфраструктуру и программное обеспечение.

Подсистема поиска встречных заявок собирает заявки на конкретные товары по определенным ценам, как правило, получая с продавцов плату за каждого найденного покупателя. Информационные серверы с электронным каталогом устанавливают маржу на продаваемые ими товары. По сути, используется традиционная схема дистрибьютора. Подсистема электронного проведения тендеров позволяет повысить эффективность решения этой задачи с использованием коммуникационных функций Интернета.

Использование технологии электронного проведения тендеров позволяет обеспечить лучшие, в сравнении с традиционными методами, контроль и управление тендерными процедурами. Система электронного снабжения сама по себе не решит никаких проблем – она лишь служит инструментом принятия управленческих решений и контроля.

Вопросы и задания

1. Приведите классификацию логистических информационных систем.

2. Какие подсистемы составляют организационную структуру ЛИС?

3. Опишите функциональную структуру ЛИС.

4. Перечислите основные информационно-управляющие системы.

5. Какие возможности предоставляют ERP-системы?

6. Какие функции управления реализует система SAP R/3?

7. Какое назначение имеет система DRP и каковы ее преимущества?

8. Охарактеризуйте возможности и принципы действия системы ECR.

9. Определите структуру и возможности системы ЕР.

3.5. Концепция общих логистических затрат

Формирование интегрированных цепей поставок привело к появлению нового термина – «общие логистические затраты», основу которых составляют издержки на выполнение логистических операций и функций. Интегрированный подход к развитию логистики изменил концепцию ее затрат. Калькуляция издержек осуществляется не по функциональным принципам, а с ориентацией на конечный результат: сначала определяют объем и характер работы цепи поставок, а потом затраты, связанные с ее выполнением. При этом получил развитие новый подход к расчету затрат, заключающейся в разработке миссий, то есть определении целей, которые должны быть достигнуты в рамках новой рыночной ситуации.

При калькуляции и анализе издержек по миссиям учитываются затраты, связанные только с выполнением конкретной миссии, то есть ориентированы на конечный результат. Необходимо отметить, что главным отличием целеположения на основе метода миссий от традиционных методов постановки целей является то, что миссии «пересекают» основные логистические функциональные сферы (центры издержек), тем самым, определяя тот вклад, который каждая из подсистем должна внести для достижения общей цели.

Пример калькуляции затрат на основе метода миссии для производителя продукции приведен на рис. 3.5. Как видно из данных матрицы, калькуляция затрат представляет определение, с одной стороны, затрат на логистику в соответствии с ее целями («входами»), а с другой – сумм расходов, связанных с выполнением логистических функций («выходов»). При калькуляции, а также анализе издержек по миссиям учитываются не общие издержки системы, ориентированные на «вход», а те из них, которые непосредственно связаны с выполнением конкретной миссии, то есть ориентированы на конечный результат.

Критерий минимума общих логистических затрат является основным при оптимизации интегрированной цепи поставок.

Рис. 3.5. Матрица калькуляции издержек на основе миссий

На рис. 3.5 SU, P, SA – общая сумма издержек для каждой логистической функции; a .. r – сумма издержек каждой миссии по отдельным функциям; O .. M – общая сумма издержек каждой миссии; TLC – общая сумма логистических издержек.

Для снижения логистических затрат необходимо оптимизировать:

количество логистических посредников;
время и маршрут движения материальных потоков;
уровень запасов товарно-материальных ценностей;
нормы расхода материалов и нормы времени на изготовление продукции;
организацию производства и распределения готовой продукции;
риски логистической деятельности;
организационную структуру управления организации.

Минимизация общих логистических затрат приведет к повышению прибыли и конкурентоспособности организации, а также росту эффективности цепи поставок. Под ней понимается обеспечение необходимого уровня сервиса поставок товаров на потребительский рынок, поэтому на верхнем уровне схемы управления затратами находится потребитель (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Управление общими логистическими затратами

Вопросы и задания

1. В чем заключается сущность концепции общих логистических затрат?

2. Какие показатели необходимо оптимизировать для снижения общих логиистических затрат в цепи поставок продукции?

3. В чем состоит сущность калькуляции затрат на основе метода миссии?

4. Опишите структуру общих логистических затрат и прокомментируйте схему управления данными затратами.

Раздел 2 . ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В ЦЕПИ ПОСТАВОК

Blog

Содержание