Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные принципы стратегического менеджмента

Вид материала

Тематический план

Содержание Блок 1. Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Внешняя и внутренняя среда бизнеса. Темпы изменений нарастают. Жизненный цикл товаров сокращается. Цена ошибок возрастает. Мир становится одной «глобальной деревней». Стратегическое управление Реактивное управление Стратегический менеджмент Стратегическое управление Сущность стратегического управления Организация выполнения стратегических планов Контрольные вопросы Контрольные вопросы Рынки, на которых оперирует компания (всего). Структура объема продаж по долям в выручке (Парето-анализ). Рентабельность продаж. Перспективы (темпы) роста по каждому из значимых рынков. Выделение «целевых» рынков. Количество бизнесов, которые можно выделить в качестве SBU. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
• Стратегический менеджмент, 380.95kb.
• Концепция стратегического менеджмента "General Electric/McKensey" >17. Концепция стратегического, 9.17kb.
• Темы курсовых работ. Становление и развитие стратегического менеджмента Основные школы, 20.5kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический и инновационный менеджмент», 26.15kb.
• План курсовых мероприятий тогирро на 2011 год Содержание Кафедра стратегического менеджмента, 2958.17kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Стратегический и инновационный менеджмент» Особенности, 20.29kb.
• Магистерская программа «Стратегический менеджмент в промышленности» Аннотация программы, 202.22kb.
• Программа дисциплины управление качеством по направлению 080500. 62 «Менеджмент» Утверждена, 197.8kb.
• Программа дисциплины управление качеством по направлению 080500. 62 «Менеджмент» Утверждена, 219.24kb.

«Стратегический менеджмент»

(краткий конспект лекций по курсу)


Тематический план.


Блок 1. Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные принципы стратегического менеджмента. Внешняя и внутренняя среда бизнеса. Проблема принятия управленческих решений в рыночных условиях. Сущность стратегического управления. Особенности стратегических решений.

Блок 2. Общая концепция стратегического управления. Основная задача управления. Содержание стратегии. Видение и миссия организации. Стратегические цели. Взаимозависимость целей, стратегии, тактики.

Блок 3. Анализ внешней среды бизнеса. Анализ исходной ситуации. Цели анализа внешней среды предприятия. Анализ «внешней среды» и оценка привлекательности бизнеса. Сбор информации о конкурентах. Ключевые факторы успеха. Конкурентная позиция компании.

Блок 4. Анализ внутренней среды организации. Цели стратегического анализа внутренней среды. «Цепочка создания ценности» и ее влияние на устройство бизнеса. Теория ограничений: ключ к совершенствованию бизнес-процессов. Ключевые («стержневые») компетенции. Организационная (корпоративная) культура. Бенчмаркинг.

Блок 5. Формирование и оценка стратегических альтернатив. Выбор стратегии ведения бизнеса. «Стратегические вызовы» и «стратегические ограничения». SWOT-анализ. Сценарный подход: «проба пера». Стратегические риски. Модель формирования стратегии К. Эндрюса.

Блок 6. Конкурентные стратегии и условия их реализации. Причины возникновения и движущие силы «механизма конкуренции». Основные конкурентные стратегии. Достижение ценовой конкурентоспособности на основе преимущества в цене. Достижение ценовой конкурентоспособности на основе дифференциации. Третья типовая стратегия: концентрация. Риски, связанные с выбором стратегии. Развитие представлений о конкуренции. Выбор конкурентной стратегии.

Блок 7. Стратегия ведения бизнеса (для «монопродуктового» предприятия). Определение стратегии предприятия. Стратегическое планирование как «двухуровневый» процесс. Стратегии лидерства на рынке. Оборонительные и наступательные действия. «Поле» стратегий. Операционные стратегии и операционные инновации. Инновационные стратегии. Стратегии организационного развития.

Блок 8. Стратегия диверсифицированного предприятия (корпорации). Корпоративные стратегии. Проведение портфельного анализа. Эффект синергии. Диверсификация или специализация? Виды корпоративных стратегий. Решение «производить или покупать». Стратегические альянсы. Деятельность центра в корпорации. Развитие организационной структуры. Алгоритм разработки стратегии корпорации.

Блок 1. Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные принципы стратегического менеджмента.


Аристотелю приписывают наводящую на серьезные размышления фразу: «Очевидное очевидно далеко не для всех». По аналогии можно сказать, что существует множество терминов и понятий, которые, казалось бы, не требуют никаких пояснений и комментариев в силу своей очевидности, но при этом каждый исходит из того понимания, которое у него имеется. И будет большой ошибкой полагать, что другой думает точно так же. Можно спросить в любой аудитории, что такое «рынок», и получить число трактовок, близкое к количеству присутствующих.

Рынок (или рыночная экономика) возникают только тогда, когда у потребителя появляется свобода выбора. Рынок - это такая система, в которой каждый может решать свои собственные проблемы, только решая проблемы других, иными словами, вступая в отношения обмена. В этой ситуации планирование (в отличие от традиционных представлений о плановой экономике) приобретает несколько иное содержание: как сделать, чтобы в условиях свободы выбора потребитель выбрал именно данного конкретного производителя и именно с ним совершил сделку (обмен).

Поэтому в бизнесе все решения по продуктам и рынкам можно отнести к категории стратегических.

Ежегодно в мире открывается сотни тысяч новых фирм. Примерно столько же ежегодно объявляют о своем банкротстве. До пятилетнего рубежа доживает лишь небольшая их часть. И только единицы «переваливают» за десятилетний срок. Средняя продолжительность жизни большой производственной компании составляет около 40 лет, небольшой - порядка 12,5. Стратегический менеджмент - это те действия, которые бизнес должен осуществить сегодня, чтобы иметь приемлемое для него завтра.


Внешняя и внутренняя среда бизнеса.

Любое предприятие получает извне необходимые ресурсы и рабочую силу, взаимодействует с партнерами и конкурентами, подвергается воздействию социума, культурных и юридических норм, участвует в общественной жизни. Совокупность факторов, значимых для деятельности предприятия, но при этом не подвластных его влиянию, факторов, которые предприятие должно учитывать в своей деятельности, приспосабливаясь к ним, - объединяется понятием «внешняя среда». В свою очередь «внутренняя среда» бизнеса (среда фирмы) - это совокупность факторов, значимых для бизнеса и существующих внутри самого предприятия (организация производства, методы управления, системы мотивации, и т.п.), на которые оно имеет возможность влиять в нужном ему направлении.

Некоторые исследователи говорят о такой особенности современного развития, как нарастание «турбулентности» внешней среды. Что же такого происходит с внешней средой, чего не было известно ранее?

• Темпы изменений нарастают. Наибольшую часть своей истории человечество прожило в пещерах, одеваясь в звериные шкуры. То, что мы называем технологической цивилизацией, существует всего несколько десятков веков. По отношению ко всей человеческой истории это не более чем пенка на поверхности молока в большой кастрюле. Самые существенные изменения в социуме произошли в течение жизни всего одного, еще живущего поколения. Это дает некоторым исследователям основание предполагать, что прогресс развивается по экспоненте, а темпы изменений и в дальнейшем будут только нарастать.
  

• Жизненный цикл товаров сокращается. Если первые производители холодильников запросто могли себе позволить выпускать одно и то же изделие с десяток и более лет, то сейчас уважающий себя производитель бытовой техники обновляет свой каталог примерно на две трети ежегодно. Появилась многочисленная категория товаров, основанием для замены которых является не физический, а моральный их износ (устаревание при сохранении способностей выполнять свои функции).
  

• Цена ошибок возрастает. Затраты на создание и выведение на рынок многих товаров существенно увеличиваются, а предложение со стороны других производителей и рост числа товаров-заменителей возрастают. Это делает все более существенными риски невостребованности выводимых на рынок новых товаров.
  

• Мир становится одной «глобальной деревней». Развитие транспорта, коммуникаций и появление торговли через интернет существенно расширяет для потребителя возможности выбора. Выравниваются также и условия потребления. Образ жизни людей в развитых странах фактически приближается к некоему общему стандарту.
  

• «Тихих гаваней» становится все меньше и меньше. Явление глобализации относится и к конкуренции. Если раньше конкуренция могла ограничиваться рамками одной отрасли в одной стране, то сейчас правильнее говорить о ее глобальном характере. Иными словами, тихо «отсидеться в своей тине» уже вряд ли возможно.
  

Все это означает, как минимум, что выработанные в период относительно более стабильных условий ведения бизнеса и неспешных перемен (до завершения первой половины двадцатого века) методы управления в современных условиях все чаще становятся неадекватными. Изменения во внешней среде происходят быстрее, чем во внутренней среде предприятия, т.е. оно начинает отставать в своем развитии, не успевая реагировать на вызовы внешней среды.


В технических системах существует понятие «контур управления». Он состоит из четырех элементов: объект и субъект управления, цепи прямой и обратной связи. Если объект управления отклоняется от желаемого состояния, то сигнал об этом через цепь обратной связи поступает к субъекту управления, и тот осуществляет необходимое корректирующее воздействие через цепь прямой связи. Данная модель, называемая еще иногда «кибернетической», или «реактивной», отлично описывает, как управлять, чтобы поддерживать объект управления в желаемом состоянии. Но она не описывает, как принимать управленческие решения в условиях постоянно и непредсказуемо изменяющейся внешней среды.

«Реактивная» модель управления по своей сути - это реакция на уже произошедшие события. Однако то, что случилось, изменить уже нельзя. Поэтому прошлым управлять невозможно: все уже произошло, и под воздействием прошлого уже формируется настоящее. Если и есть то, чем можно управлять, - это будущее. Оно еще не случилось, и поэтому в нем возможно все. В связи с этим была предложена так называемая «проактивная» модель управления, которая предполагает влияние на происходящее в настоящем с целью получения желаемых событий в будущем.

Действие (причина) в настоящем порождает следствие в будущем. Когда же предполагаемое явление в будущем (т.е. событие в принципе возможное, но еще не произошедшее) определяет необходимость какого-то действия в настоящем, это означает, что следствие и причина поменялись местами во времени. Такое явление будет видом как бы упреждающей связи. Суть проактивного управления можно выразить следующими словами: представьте себе будущее - и заставьте его управлять настоящим.

Организация обязана руководить процессом своей эволюции. Если этого не делать, то ее прошлое наследие всегда будет управлять настоящим.

Стратегическое управление - это осмысленные и систематизированные действия по сохранению у бизнеса способности успешно существовать в ином будущем. Единственное ограничение в представлении будущего - это те границы, которые люди задают себе сами. Сумеет ли организация управлять своим будущим - станет понятно из того, на какой тип управления она ориентирована (реактивный или проактивный). С позиции менеджмента, фраза типа «Мы предпринимаем это действие…» может продолжаться словами «из-за того, что…», и тогда имеет место подход «из прошлого в будущее». Если же вместо этого произносится «для того, чтобы…», скорее, можно говорить о подходе «из будущего в настоящее...»

Реактивное управление - это акцент на решение текущих проблем (работа по ситуации), устранение ошибок прошлого. Ему свойственны следующие признаки:

• действия предпринимаются по факту совершившихся событий;
  

• внимание руководства переключается на оперативную деятельность, получение «сиюминутных» результатов;
  

• как результат - отставание в развитии, потеря конкурентных позиций, уход с рынка.
  

Проактивное управление - определение желаемого («целевого») состояния и способов его достижения. Оно характеризуется следующими признаками:

• формируется представление о желательном будущем;
  

• выстраивается согласованная система действий по его достижению;
  

• действия управленцев направлены на предупреждение возникновения проблем;
  

• как результат - сохранение и развитие конкурентоспособности.
  

Существует устойчивый стереотип, что коммерческое предприятие (фирма) - это хозяйственная организация, деятельность которой направлена на получение прибыли. С этой целью она создается, ради этого существует и развивается. Это общепринятая точка зрения, но было бы крайне недальновидно ограничиваться рамками такого понимания. И вот почему. К. Маркс в свое время ввел в обиход «формулу капитализма»: Д-Т-Д'. Выражаясь современным языком, ее можно назвать «коммерческим циклом». Суть ее состоит в следующем: если в ваших руках оказалась существенная сумма денег, невольно возникает вопрос - как ей распорядиться? Кто-то захочет устроить себе «праздник жизни», а кто-то, понимая, что праздник закончится вместе с деньгами, задаст себе вопрос - нельзя ли заставить их «работать»? Некоторые исследователи экономических процессов справедливо отмечали, что деньги - это стоимость, способная создавать новую стоимость, а капитализм как таковой - это просто определенное отношение к деньгам. Современным экономистам больше нравится идея добавленной стоимости. Вкратце она состоит в следующем: если вы будете вкладывать деньги в создание ценности (носителем которой в данной формуле и является товар), то на выходе сможете получить больше, чем было на входе. «Прибыль - это аплодисменты рынка», - говорят американские бизнесмены. И тут есть над чем задуматься…

Крайне важно по-новому взглянуть на давно, казалось бы, «очевидное»: если у вас нет потребителей, то не может быть и никакого бизнеса. Ключевая особенность рыночной экономики - это возможность выбора со стороны потребителя, с кем из производителей вступить в отношения обмена. Обмен - это принципиальное понятие, которое лежит в основе как маркетинга, так и всей рыночной экономики в целом: это акт приобретения желаемого одной стороной взамен предоставления ею другой стороне чего-то нужного для нее.

Вы производите не товары и услуги, а полезности, ибо только они и могут быть предметом обмена. Если вы не в состоянии производить полезности, то вы не сможете и участвовать в обменах. Если вы не сможете участвовать в обменах, то как вы будете решать свои собственные проблемы?

Если у покупателя существует свобода выбора, то кто сказал, что он должен иметь дело именно с вами? Любой нормальный человек, в том числе и вы, всегда стремится получить «большее за меньшее». Выбирая, с кем из продавцов заключить сделку, покупатель всегда исходит из соотношения «цена-полезность» (что надо отдать и что за это можно получить). Все имеют дело с ограниченными ресурсами, и чтобы легко отдать свой универсальный ресурс (деньги), нужно быть абсолютно убежденным, что в обмен будет получено нечто более ценное (полезное).

Что обладает для него полезностью, а что нет - решает только сам покупатель. Удача бизнесмена - в понимании, что именно ценно для потребителя. Следовательно, главная цель любого бизнеса - это создание потребителя.

Интерес к стратегии в бизнесе связан с усилением конкуренции. Конкурентные преимущества для бизнеса - не более чем способность создавать то, что потребитель воспринимает как ценность для себя. Управление коммерческим предприятием в условиях рынка - это осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных (отличительных) преимуществ.

То, что люди занимаются бизнесом ради получения прибыли, большинством воспринимается как истина, очевидная по определению. П. Друкер предложил заменить прибыль, эту привычную доминанту бизнеса, на «цели выживания». Получение прибыли, по Друкеру, есть не что иное, как условие выживания бизнеса. Поэтому прибыль должна рассматриваться, как следствие правильно организованного процесса создания ценности для клиента, причем в рамках этой теории прибыль - скорее средство, чем цель.

Впервые в теории менеджмента прибыль была отодвинута на второй план и определена как условие достижения главной задачи - сохранения бизнеса во времени. Задача выживания бизнеса решается как бы в трех измерениях:

• сегодняшний бизнес следует сделать эффективным;
  

• его потенциал должен быть выявлен и реализован;
  

• это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем.
  

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-1970-х годов для того, чтобы внести различие между текущим (оперативным) управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Родоначальником стратегического управления в бизнесе, сформулировавшим ряд фундаментальных положений, считается И. Ансофф.

В частности, именно он впервые четко противопоставил стратегический менеджмент оперативному (тактическому), а предпринимательский тип поведения - приростному.

Приростный тип поведения определялся им как минимальные изменения относительно традиционного поведения, ориентация на достижение количественного результата с некоторым ростом «от достигнутого», в то время как предпринимательский тип поведения предполагал целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимальную прибыль.

Принципиальное отличие стратегического планирования от уже существовавшего к тому времени долгосрочного планирования состояло в новом направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлялся из прошлого в будущее (долгосрочное планирование на основе экстраполяции). Стратегическое же планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия решений из будущего в настоящее.

Стратегия по Ансоффу - это заранее спланированная реакция организации на общие тенденции изменения внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата (будущего состояния). Стратегическое управление - это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Исходя из вышесказанного, мы можем принять для себя рабочее определение того, что следует считать стратегическим менеджментом.

Стратегический менеджмент - это системное управление организацией, которое ориентирует ее производственную деятельность на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения в фирме, отвечающие вызову со стороны внешней среды, опираясь на человеческий потенциал как на основу развития, что дает возможность фирме выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

В целом можно сделать вывод, что если задачей стратегического управления является выявление и развитие потенциала организации, то задача оперативного управления - превратить этот потенциал в реальную прибыль.

«Стратегия - вещь очень важная. Только вот никто не знает, что это такое», - пишет в своей остроумной книге «Голая правда о… менеджменте» Дж. Оуэн.

Термин «стратегия» (от греч. strategos - искусство полководца) взят из военного лексикона, где он обозначает обязанности высшего военноначальника: определение общего плана кампании или сражения; выстраивание последовательности главных действий, выделение направлений главного удара; дислокация сил; решение о применении резерва; разработка планов перемещений больших масс войск при различных вариантах развития событий, - словом, все, что обеспечивает армии победу в войне. Цель стратегии и в войне, и в бизнесе – подавить (разбить) противника прежде, чем он сумеет уничтожить вас. Наиболее реальный путь для достижения успеха в долговременном плане – это победить противника в открытом бою, обеспечив себе преимущество в вооружении и тактике (ПВТ), создавая потребительскую ценность для клиентов (больше, лучше, быстрее), более привлекательную, чем предложения конкурентов.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Иными словами, это означает приведение в разумное соответствие между собой целей, возможностей и ресурсов компании. Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Сущность стратегического управления раскрывают следующие функции:

1) планирование стратегии;

2) организация выполнения стратегических планов;

3) координация действий по реализации стратегических планов;

4) мотивация на достижение стратегических результатов;

5) контроль за процессом выполнения стратегии.


Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует составлению стратегических планов.

Оно основывается на проведении анализа широкого круга внешних и внутренних факторов с целью предвидения возможности развития и оценки риска. В прогнозировании традиционно используются три измерения:

• время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?);
  

• направление (каковы тенденции будущего?);
  

• величина (насколько существенными будут перемены?).
  

В процессе разработки стратегии решается задача увязки стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений. Эта задача осуществляется посредством разработки целевых программ и составления бюджета.

Бюджетирование включает в себя стоимостную оценку реализации программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает согласование структуры и системы управления с выработанной стратегией и создание корпоративной культуры, поддерживающей ее реализацию.

К категории стратегических решений можно отнести: освоение новых рынков, внедрение новой продукции, изменения технологии, реконструкцию производства или его перенос в другие регионы и страны, слияния (поглощения), новые формы взаимодействия внутри организации (причем только «сущностные», а не «косметические»), определяющие возможность достижения преимуществ в конкурентной среде, и т.п. Они определяют основные принципы функционирования организации и имеют ряд отличительных особенностей:

• направленность на использование внешних возможностей;
  

• инновационный характер;
  

• постановка перспективных целей;
  

• сложность формирования, определяющаяся высокой неопределенностью стратегических альтернатив;
  

• субъективность оценок;
  

• высокие риски.
  

Практика стратегического управления показывает наличие у него серьезных проблем:

• оно не может дать картины будущего;
  

• оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначные способы решения проблем развития;
  

• оно требует больших затрат времени и средств.
  

Выделяют три типа объектов стратегического управления:

• предприятие в целом (группа предприятий);
  

• стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности, которое может быть представлено в виде стратегической бизнес-единицы (далее - SBU, от Strategic Business Unit), имеющей самостоятельное значение (в некоторых источниках вместо SBU используют термины «стратегические зоны хозяйствования» (СЗХ), «стратегический центр хозяйствования», «стратегический сектор»);
  
• функциональная сфера деятельности.
  

Соответственно, можно выделить три уровня стратегий:

• корпоративная (портфельная);
  

• деловая (конкурентная);
  

• функциональная.
  

По отношению к конкретному бизнесу стратегическими можно считать решения по сохранению (изменению) доли рынка, общего позиционирования на рынке, конкурентного типа поведения, параметров конкурентоспособности.

Переход к внедрению и использованию стратегического управления предполагает наличие следующих условий:

• понимание особенностей рыночных отношений и соответствующая модификация организационной культуры;
  

• информированность работников о требованиях рынка и конкурентной среде, затратах и потенциале самого предприятия;
  

• наличие управленческих кадров, обладающих стратегическим мышлением.
  

Соответственно, можно выделить основные этапы перехода к стратегическому управлению: создание системы стратегического информационного обеспечения; разработка простых моделей стратегического анализа, позволяющих вырабатывать реальные стратегии выживания; подготовка кадров в области стратегического управления.