Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные принципы стратегического менеджмента

Вид материала

Тематический план

Содержание Контрольные вопросы Рынки, на которых оперирует компания (всего). Структура объема продаж по долям в выручке (Парето-анализ). Рентабельность продаж. Перспективы (темпы) роста по каждому из значимых рынков. Выделение «целевых» рынков. Количество бизнесов, которые можно выделить в качестве SBU. Оценка действующего продуктового портфеля. Основные принципы ассортиментной политики Как выглядит наш «комплекс маркетинга» в сравнении с конкурентами по основным продуктовым линиям или сегментам рынка?

Подобный материал:

• Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
• Стратегический менеджмент, 380.95kb.
• Концепция стратегического менеджмента "General Electric/McKensey" >17. Концепция стратегического, 9.17kb.
• Темы курсовых работ. Становление и развитие стратегического менеджмента Основные школы, 20.5kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический и инновационный менеджмент», 26.15kb.
• План курсовых мероприятий тогирро на 2011 год Содержание Кафедра стратегического менеджмента, 2958.17kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Стратегический и инновационный менеджмент» Особенности, 20.29kb.
• Магистерская программа «Стратегический менеджмент в промышленности» Аннотация программы, 202.22kb.
• Программа дисциплины управление качеством по направлению 080500. 62 «Менеджмент» Утверждена, 197.8kb.
• Программа дисциплины управление качеством по направлению 080500. 62 «Менеджмент» Утверждена, 219.24kb.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит основная задача управления?

2. Каким образом выработка стратегии способствует работе управленческой команды?

3. В чем состоят основные отличия миссии от видения?

4. Что общего между понятиями «кредо компании» и «корпоративная религия»?

5. Что заключает в себе понятие «система ценностей корпорации»?

6. Почему выбор цели – это существенная проблема?

7. Что такое «дерево целей»?

8. Каким образом связаны между собой цели, стратегии и тактики?


Блок 3. Анализ внешней среды бизнеса.


На самом деле, основа основ бизнеса, как мы выяснили ранее, - это его способность создавать ценность для своих клиентов. Только они знают, что представляет для них ценность. Не случайно говорят, что маркетинг – это «умение думать головой клиента».

«Именно маркетинг движет стратегией бизнеса. Отсюда мое определение стратегии: стратегия – это то, что заставляет вас быть уникальными, и она же - блестящая возможность зафиксировать вашу уникальность в умах ваших клиентов, настоящих и будущих», - пишет Дж. Траут.

Поэтому для начала (возможно, еще на стадии предварительной подготовки к формированию стратегии) целесообразно провести так называемый «маркетинговый аудит».

Для этого компании потребуется, как минимум, проанализировать существующую совокупность рынков и потребителей и оценить возможные будущие перспективы. Потому мы и говорим здесь о «маркетинговом аудите».

Выделим несколько блоков, анализ которых нам крайне важен:

• Рынки, на которых оперирует компания (всего). Таких рынков может быть от одного до любого разумного количества. Но, независимо от того, сколько их будет, только несколько из них окажутся наиболее важными для будущего компании. Поэтому крайне важно определиться, по каким основаниям мы будем их выделять.
  
• Структура объема продаж по долям в выручке (Парето-анализ). Итальянский математик В. Парето выявил любопытную зависимость: наибольшая часть результата достигается относительно меньшими усилиями. Эта идея очень полюбилась маркетологам, которые убеждены, что примерно 80% продаж приходится на 20% клиентов. Если знать, кто эти 20%, и просто сконцентрировать на них свое внимание, устойчивость бизнеса будет обеспечена. Р. Кох считает принцип 80/20 одной из наиболее значительных догадок относительно устройства жизни.
  
• Рентабельность продаж. Существенная проблема такого анализа – простота выделения рынков по объемам продаж и сложность оценки соответствующих затрат. Впрочем, внедрение управленческого учета и контроллинга открывает пути к решению и этой задачи.
  
• Перспективы (темпы) роста по каждому из значимых рынков. По сути, речь идет о том, на какой фазе жизненного цикла находится та или иная «продуктовая линия» и связанный с ней рынок. Увы, это сложно прогнозировать, особенно на рынках сезонных товаров, но анализ динамики продаж и экспертные оценки хотя бы отчасти помогут преодолеть неопределенность.
  
• Выделение «целевых» рынков. На основе анализа по матрице «продукт-рынок» можно выделить как наиболее перспективные, так и уже отработавшие свое направления бизнеса.
  
• Количество бизнесов, которые можно выделить в качестве SBU. Мышление категориями SBU является одним из наиболее важных принципов стратегического менеджмента, поскольку позволяет предельно четко определять конкурентную стратегию (стратегию ведения бизнеса).
  
• Оценка действующего продуктового портфеля. Данная оценка необходима, если мы имеем дело с корпорацией – организацией, ведущей бизнес на различных рынках по различным «продуктовым линиям». Если стратегия ведения бизнеса является вполне достаточной для монопродуктового предприятия, то корпоративная стратегия – это решения по формированию портфеля бизнесов и соответствующего распределения ресурсов и инвестиций.
  
• Основные принципы ассортиментной политики. Поскольку внешняя среда динамично изменяется, объективно потребуется и реструктуризации портфеля бизнесов, поэтому важно понять, какими критериями должны руководствоваться менеджеры, принимая такие решения.
  
• Как выглядит наш «комплекс маркетинга» в сравнении с конкурентами по основным продуктовым линиям или сегментам рынка? Такой анализ объективно необходим хотя бы по важнейшим продуктовым линиям или рынкам и должен проводиться на регулярной основе. Только так можно своевременно увидеть намечающееся отставание от конкурентов.
  

Выражаясь словами П. Друкера, менеджеры должны абсолютно четко понимать, какие товары (рынки, продуктовые линии) являются их «сегодняшними кормильцами», насколько продолжительное время они могут оставаться таковыми, есть ли перспективы по «будущим кормильцам». Приоритетного внимания менеджеров заслуживают следующие области:

• «завтрашние кормильцы» и «спящие красавицы»;
  
• усилия в области научных исследований и разработок (НИР), необходимые для замены «завтрашнего кормильца», например, послезавтра;
  
• важные новые знания и новые каналы сбыта;
  
• сокращение крупных расходов по обеспечению и контролю бесполезных трат в структуре расходов.
  

Бизнес «сможет понять сам себя», считает П. Друкер, лишь в том случае, если для верного диагноза будут объединены все четыре вида анализов:

• анализ результатов, доходов, ресурсов;
  
• анализ центров расходов и структуры затрат;
  
• маркетинговый анализ;
  
• анализ знаний.
  

Для принятия решений по продуктам и рынкам в зависимости от перспективы продаж существует простой практический инструмент, известный как «продуктово-рыночная матрица». Для ее построения следует выделить рынки (или продуктовые линии), наиболее значимые для бизнеса, и выбрать критерии для оценки их привлекательности. Например, это могут быть относительная доля рынка, динамика развития рынка (рост-стабилизация-сокращение), прибыльность (рентабельность продаж) и т.п.

Заполняя данную матрицу, нетрудно увидеть среди продуктово-рыночных комбинаций как значимые и перспективные, так и проблемные варианты.

• Приступая к разработке стратегии, мы должны начать с «аналитической фазы», т.е. собрать достаточно информации, статистических данных, для того чтобы иметь реальные основания для принятия стратегических решений. Источники данных принято разделять на первичные (полученные из «первых рук» путем анкетирования, опроса и т.п.) и вторичные (полученные из уже опубликованных источников).
  

Основное назначение анализа внешней среды – выявление и уяснение возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

Под возможностями понимаются положительные явления и тенденции развития внешней среды, которые могут привести к увеличению объемов продаж и прибыли. В свою очередь, угрозы – это отрицательные явления и тенденции, которые, при отсутствии соответствующей реакции предприятия, способны ослабить его конкурентные позиции. Если оставить их без внимания, будет невозможно определить правильную стратегию развития и общую политику предприятия в области распределения ресурсов.

Само по себе понятие внешней среды настолько обширно, что, прежде чем перейти к какому-либо анализу, потребуются некоторые уточнения. Прежде всего, выделим составляющие внешней среды:

• макросреда (среда косвенного воздействия): экономические, природные, научно-технические, демографические, политико-правовые факторы;
  
• микросреда (среда прямого воздействия): отраслевые факторы, т.е. потребители, конкуренты, поставщики, рынок рабочей силы (рис. 7).
  

На уровне макросреды нам достаточно понимания наиболее общих тенденций, которые могут носить глобальный характер. Прямо или косвенно, сильно или слабо, в настоящее время или в весьма отдаленной перспективе, но они будут оказывать влияние на любой бизнес. Чем-то можно пренебречь, а что-то правильнее будет учитывать, особенно при определении стратегии развития бизнеса. Выбор факторов, которые следует принимать во внимание, придется делать самим менеджерам.

Необходимость понимания процессов развития макросреды наряду со сложностью ее описания привело к появлению так называемого STEP-анализа (некоторые предпочитают наименование «PEST-анализ», что, впрочем, сути не меняет). Его идея достаточно проста. Все многообразие важных для бизнеса факторов можно свести к четырем группам: социальные, технологические, экономические и политические факторы. Рассматривая каждую из них сначала по отдельности, а затем – с точки зрения их взаимовлияния друг на друга, можно выделить наиболее существенные для конкретного предприятия угрозы и возможности, связанные с динамикой и общими тенденциями развития внешней среды. Перечень факторов и критерии отбора должны учитывать специфику рассматриваемого бизнеса и особенности его окружения.

Но для каждого конкретного бизнеса наиболее информативным является все же анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли - отраслевой анализ.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров или услуг.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков. Отраслевой анализ заключается в определении сил, которые влияют на рентабельность всех организаций данной отрасли. К его основным стадиям относятся:

• определение экономических характеристик отраслевого окружения;
  
• оценка степени конкуренции;
  
• выявление движущих сил конкуренции;
  
• определение KFS;
  
• заключение о степени привлекательности отрасли.
  

М. Портером была предложена методика анализа отрасли по так называемой модели «пяти сил», которые в совокупности могут как угрожать предприятию, так и открывать для него новые возможности роста.

Данная модель исходит из предположения о том, что динамику конкурентной борьбы внутри отрасли и, соответственно, ее рентабельность, определяет взаимовлияние «пяти сил», а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами.

В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать возможности получать более высокую прибыль.

Идеальная ситуация - потребитель и поставщик обладают небольшой рыночной властью, хорошие товары-заменители отсутствуют, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между существующими продавцами носит умеренный характер. Если все именно так - в данный момент вам повезло. Если что-то не так - надо сильно задуматься о конкурентной стратегии.

Для успешного противодействия конкурентным силам должна быть разработана стратегия, которая:

• насколько возможно, ограждала бы компанию от действия конкурентных сил;
  
• обеспечила бы создание прочной и безопасной позиции компании, которая дала бы ей преимущества в тех условиях конкуренции, которые сложились в отрасли;
  
• влияла бы на принципы конкуренции в отрасли в выгодном для компании направлении.
  

Заключение о степени привлекательности отрасли связано с решением оставаться или уходить. Это нормальная ситуация для развитых экономических систем: если отрасль, в которой существует действующий бизнес, перестает быть привлекательной, возникает задача выведения активов и их реинвестирования в более привлекательные отрасли.

У каждого бизнеса существует ограниченное количество областей, получение в которых удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе. С ними связано понятие KFS – факторов, которые определяют успех и выживание организации. KFS - это то, что определяет ваши возможности сохранять и развивать конкурентоспособность в своем бизнесе. Они задают направление развития компании и в этом плане связаны с ключевыми компетенциями, позволяющими организации занимать особое место на рынке.

Необходимая предпосылка эффективного управления – это умение менеджеров четко сформулировать KFS, показать зависимость компании от этих факторов, и ясно изложить их работникам компании, представив в логичной структурированной форме.

Фирмы, правильно определяющие KFS, могут достичь значительного конкурентного преимущества, просто уделяя достаточное внимание этим направлениям деятельности. KFS, когда они четко и формально идентифицированы, неявно отражают приоритеты высшего руководства компании. В силу этого KFS должны ориентировать усилия работников в желаемом направлении.