Стратегический менеджмент
| Вид материала | Анализ |
- Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
- Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
- Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
- Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
- Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
- Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический, 546.44kb.
- Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.
- Рабочая программа учебной дисциплины «моделирование при стратегическом планировании», 242.46kb.
- Книга "Стратегический менеджмент", 6572.18kb.
- Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегический менеджмент», 232.83kb.
Стратегический менеджмент
- Определение стратегического менеджмента. Сравнение оперативного и стратегического управления. Отличительные особенности стратегического управления
- Понятие стратегической зоны хозяйствования
- Типы стратегий (по уровням разработки).
- Базовые стратегии одиночного бизнеса
- Характеристика конкурентной среды предприятия и ее структура
- Анализ деятельности конкурентов
- Корпоративные стратегии
1. Определение стратегического менеджмента. Сущность стратегических решений
Термин стратегического управления появляется в середине 70-х годов (разница между текущим управлением и управлением, осуществляющим на высшем уровне).
Таблица 2.1 - Отличия оперативного и стратегического управления
| Ключевые характеристики организации. | Оперативное управление. | Стратегическое управление. |
| 1. Миссия предназначения предприятия. | Производство товаров и услуг, с целью получения прибыли. | Выживание предприятия в долгосрочной перспективе по средствам установления динамического баланса с окружения. |
| 2. Объект внимания менеджмента. | Взгляд внутрь предприятия, поиск путей эффективного использования ресурсов. | Взгляд во вне, поиск возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям. |
| 3. Учет фактора времени. | Краткосрочная, среднесрочная перспектива. | Долгосрочная перспектива. |
| 4. Система построений предприятий. | Функции, организационные структуры, технологии. | Люди, система информационного обеспечения. |
| 5. Подход к управлению персоналом. | Люди как ресурс и исполнители отдельных функций. | Люди как основа предприятия, ценность – источник благополучия. |
| 6. Критерии эффективности управления. | Прибыльность и рациональность использования ресурсов. | Своевременность и точность реакции на новые запросы рынка и изменения в зависимости от окружающей среды. |
Стратегическое управление – управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременное изменение в предприятии, отвечающее вызову со стороны окружения, следовательно, дает предприятию возможность выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своей цели.
В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения — это управленческие решения, которые 1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
•организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т. д.
Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.
- Отличительная особенность стратегического менеджмента
- Стратегия как продукт СМ – это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.д. Все то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе.
- Существует теория и практика стратегического управления, но каждым отдельным менеджером оно понимается по-своему, поэтому:
- СМ это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям.
- Высокий профессионализм и творчество всех работников, связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, достижение целей.
- Требуются огромные усилия и затраты для того чтобы начал осуществляться процесс стратегического управления. В основном службы которые занимаются отслеживанием окружения и разработкой стратегий – это службы маркетинга, которые приобретают особую значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
- Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Цена расплаты – гибель организации.
- Нередко отождествляются два понятия СП и СМ, но это не верно. Важнее реализация стратегического плана, а это предполагает определенную организационную культуру, систему мотивации, организацию труда, гибкую организационную структуру.
Стратегический менеджмент – целый процесс, объединяющий в себе: реализация стратегического плана; организация труда, новая организационная структура; система мотивации; контроль; организационная культура.
2. Понятие стратегической зоны хозяйствования (единицы-бизнеса)
Прежде чем рассмотреть понятие «Стратегических зон хозяйствования» необходимо вспомнить основу выделения подразделений предприятия. В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер (Chandler) выделил три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.
Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрушить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.
Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами, бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.
Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направление к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.
Компанией General Electric в 1971 г. был разработан успешный метод, структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени General Electric превратилась из компании, выпускавшей электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему управления компании ей в целом. Столкнувшись с этим, General Electric пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынки. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса.
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ или СЗХ) — это внутрифирменная, организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970 — 80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказал; существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:
- географические критерии (мировой рынок, российский, местный);
- социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);
- поведенческие (образ жизни, специфические занятия — садоводы, автолюбители, туристы и т. д.).
Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов;
• потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);
• конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия).
Необходимо также знать возможности собственного продукта.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:
1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном, как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.
При организации большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется дополнительный уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими единицами бизнеса. Аналитические обзоры показывают, что приблизительно 70% корпораций из списка Fortune-500 объединяют филиалы вокруг управляющих группами. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. General Electric, Du Pont, General Моторс представляют собой примеры таких компаний. Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям.
Так, например, завод низковольтной аппаратуры производит охотничьи патроны и миксеры. Следовательно, можно выделить одно хозяйственное подразделению, связанное с выпуском патронов, и другое — с производством бытовой техники. Эти подразделения продают свою продукцию разным потребителям, действуют на разных рынках, могут иметь разные стратегии.
В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие предприятия являются широко диверсифицированными и на ряде из них осуществляется конверсия, переход к структурам, построенным по принципу бизнес-единиц, является для них актуальной задачей. Нельзя разработать хорошую, четкую стратегию для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять один человек. Невозможно решать вопросы в совершенно различных областях и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.
Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления — это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых, часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. На чем основана данная гипотеза? Глобальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансакционные издержки, следовательно, купить бывает выгоднее, чем произвести какой-либо товар. Большую роль играют также электронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачивать разнообразные коммерческие предложёния, т.е. долгосрочные и другие контракты заменяют необходимость сосредоточить все функции внутри компании. В чистом виде «оболочечная» фирма представлял: собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое числа менеджеров, координирующих по компьютерной сети, как работ дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом, личные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету.
Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви — фирма Nike Inc с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции связанную контрактами с производителями по всему миру.
Аналогичную структуру организации имеет российская обувная фирм City Sign. Дизайнерская разработка покупается в Италии, поскольку данная страна является признанным мировым лидером в разработке модной обуви. Далее, на ее основе создается и испытывается на рынке (тестируется) собственная коллекция обуви. Заказы на изготовление данной обуви размещаются на небольших фабриках, например в Бразилии или Португалии, после чего партия товара сбывается в России через собственную дилерскую сеть под торговой маркой City Sign. Выбор очередной фабрики изготовителя определяется изменениями спроса (качественную обувь лучше заказывать в Германии, кожаную плетеную — в Бразилии). Такой способ ведения бизнеса является взаимовыгодным: для City Sign — это возможность быстро адаптироваться к изменениям структуры спроса, для мелких зарубежных производителей — выгодные заказы.
Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой «Довгань». Фирма «Довгань» сама ничего не производит, но она организовала сбыт продукции под своей торговой маркой.
Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции. Многие экономисты считают, что «оболочечные» фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности (производство потребительских товаров, некоторые высокотехнологичных отрасли и др.).
В заключение отметим, что совокупность СЗХ, принадлежащей одному и тому же владельцу, называется портфелем (корпоративным).
3. Типы стратегий (по уровню разработки)
Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне. Выделяются четыре уровня её разработки (смотри таблицу 3.1). Все четыре уровня образуют иерархическую структуру. Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных структур.
Таблица 3.1 - Основные уровни разработки стратегии
| Уровень | Ответственные за разработку (принятие решения) | Содержание разработки |
| Корпоративная стратегия (портфельная) – эта стратегия описывает общее направление роста предприятия, развития его сбытовой деятельности, показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Наиболее сложная и ответственная. | Исполнительный директор, ключевые вице-директора (решение принимается/ пересматривается советом директоров) | Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов директоров СЗХ. |
| Стратегия СЗХ (деловая стратегия), разрабатывается на уровне стратегической зоны хозяйствования, обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество. | Топ менеджер СЗХ/директор СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы, например, советом директоров) | Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Пересмотр стратегических инициатив ключевых функциональных служб |
| Функциональные стратегии, которые разрабатываются функциональными службами, на основе корпоративной или деловой. | Функциональные менеджеры/директора функциональных служб (решения обычно принимаются /пересматриваются руководством, директором СЗХ) | Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр основных подходов менеджеров более низкого уровня |
| Оперативная стратегия (операционная) стратегия – самый низший уровень управленческого труда. | Начальник функционального отдела/ менеджеры более низкого уровня (мастера, начальники бюро), в том числе функциональные (решения пересматриваются руководителями функциональных служб) | Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов |
Рисунок 3.1. Иерархия корпоративных стратегий.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее приемлемым является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.