Стратегический менеджмент
| Вид материала | Анализ |
- Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
- Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
- Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
- Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
- Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
- Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический, 546.44kb.
- Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.
- Рабочая программа учебной дисциплины «моделирование при стратегическом планировании», 242.46kb.
- Книга "Стратегический менеджмент", 6572.18kb.
- Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегический менеджмент», 232.83kb.
1). Вертикальная интеграция – метод, которым компания интегрирует (объединяет) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) и выходы передней интеграции.
Рисунок 10.1. Стадии технологической цепочки и направление вертикальной интеграции
Интеграция может быть полной, узкой или квази интеграция.
При полной объединяются все входы выходы.
При узкой – часть.
Квази интеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции.
Преимущества интеграции:
экономия в издержках;
отход от рыночной стоимости ресурсов, потребляемых из интегрируемых производств;
улучшение контроля качества и защита собственной технологии.
Недостатки:
излишние издержки (используется собственное входное производство, а на рынке имеются более дешевые источники сырья);
потери при быстрой смене технологий (привязка к устаревающей технологии);
потери при непредсказуемости спроса.
Узкая интеграция может снизить затраты на управление по сравнению с полной.
Затраты на управление представляют реальное ограниченное расширение в пределах интеграции.
Узкая интеграция обычно предпочтительнее полной, т.к. она использует собственных поставщиков и распределителей в той степени, какая определяется конкурентным давлением, следовательно, поддерживает издержки, на минимальном уровне. Узкая интеграция обеспечивает большую гибкость при неопределенности спроса.
В качестве противоположной стратегии вертикальной интеграции фирма может прибегнуть к использованию долговременных контактов с поставщиками или потребителями. Использование подобных долговременных контактов позволяет реализовать многие преимущества вертикальной интеграции без увеличения расходов на управление. Однако имеется риск, связанный с зависимостью от партнера.
2). Диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы.
Положительной стороной диверсификации является лучшее использование материальных и нематериальных ресурсов за счет синергизма, снижение риска за счет устранения зависимости предприятия от какого – либо одного товара или рынка.
Существует 2 основных вида диверсификации: связанная и несвязанная.
Несвязанная диверсификация – это развитие деятельности, которая не имеет прямой связи с основной деятельностью предприятия.
Диверсификация может осуществляется следующими путями:
Через внутренний рынок капитала. Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов осуществляет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке:
размещение капиталов среди СЗХ;
определение целей, контроль за деятельностью СЗХ;
выполнение функций стратегического планирования.
В этих условиях СЗХ автономный центр прибыли находиться только под финансовым контролем главного офиса.
Реструктурирование – это один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов, но наряду с финансовым контролем, контроль на уровне технологии и организации бизнеса.
Стратегия передачи искусств или опыта деятельности между СЗХ. Например, в области производства, маркетинга, НИОКР и т.д.
Разделение функций или ресурсов. Целью является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распределения, средств продвижения и т.д.
Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ и существенности координации между ними.
Связанная диверсификация предпочтительнее несвязной. При связанной диверсификации предприятие действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, когда получаемая прибыль покрывает возможные риски от вхождения в несвязанную диверсификацию, будет более предпочтительна несвязанная диверсификация.
Противоположной, стратегии диверсификации, будет создание стратегического альянса между двумя или более компаниями. Однако при входе в альянс возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск может снижаться при создании компании, которая основывается на инвестиционных кредитах друг другу.
3). Глобальная стратегия или интернациализация.
Решив заняться сбытом, фирма должна выбрать наилучший способ выхода на избранный рынок.
Существуют базовые стратегии на международном рынке.
1. Производство в стране: стратегия экспорта. Применяя стратегию экспорта, фирма производит все товары внутри страны и может прибегнуть к двум ее разновидностям: прямой и косвенный экспорт.
Косвенный экспорт – использование услуг независимых международных маркетинговых посредников:
самый дешевый и наименее дешевый способ;
фирма не участвует непосредственно в международной торговле;
не ориентирует свою деятельность на долгосрочную перспективу;
прибегает к операциям экспорта, время от времени.
Косвенный экспорт может осуществляться:
через отечественного купца – экспортера;
через отечественного агента по экспорту;
через отечественную кооперативную организацию.
Прямой экспорт – большая вовлеченность фирмы. Она сама управляет функцией экспорта. Создается специальный отдел на фирме, занимающийся анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен.
Может осуществляться:
через экспортный отдел, находящийся в собственной стране;
через сбытовое отделение (филиал за рубежом);
через зарубежных дистрибьюторов, агентов.
- Производство за рубежом.
Совместная предпринимательская деятельность – данная стратегия основывается на соединении усилий нашего предприятия, с предпочтением страны – партнера, с целью создания производственных мощностей.
Используется четыре вида совместной предпринимательской деятельности:
Лицензирование.
Подрядное производство.
Управление по контракту.
Предприятия совместного владения.
1). Лицензирование.
Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, технологии или какой – ни будь ценной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж.
Выгоды:
лицензиар выходит на рынок с минимальным риском;
лицензиат получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.
Недостатки:
При лицензировании фирма располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем, если бы сама создала предприятие. В случае крупного успеха лицензиата, прибыль пойдет ему, а не лицензиару.
2). Подрядное производство, т.е. заключение контракта с местным производителем на выпуск товара.
Недостатки:
Применяя данную стратегию, фирма меньше контролирует процесс производства, что ведет за собой потерю в прибыли и качестве.
Преимущества:
быстрота выхода на рынок;
минимизация риска.
3). Управление по контракту. При этом способе предприятию – партнеру представляется ноу-хау в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Недостаток: квалификация персонала.
4). Предприятия совместного владения – объединение внутренних и иностранных инвестиций с целью создания коммерческих предприятий, которыми они владеют и управляют вместе.
Стратегия прямого инвестирования.
Данная стратегия обеспечивает наиболее полное обеспечение деятельности на нем. Создание собственных сборочных или производственных предприятий.
Преимущества:
более дешевая рабочая сила;
дешевые источники сырья;
льготы зарубежным вкладчикам;
близость к высокой технологии;
создание рабочих мест;
полный контроль над своими капиталовложениями.
Таким образом, разработано большое количество путей входа на международном рынке, и успех предприятия зависит от умения использовать данные стратегии с учетом местных условий, осознания риска и конкретных факторов работы на том или ином рынке.