Стратегический менеджмент

Вид материала

Содержание

Характеристика конкурентной среды и ее структуры.
Доля предприятия на рынке
2. Конкуренция с предприятиями отрасли – «Центральный ринг».
3. Оценка возможностей появления новых конкурентов.
4. Характер влияния потребления продукции на интенсивность продукции.
5. Влияние поставщиков продукции на конкурентную борьбу.
6. Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей.
5.3. Анализ деятельности конкурентов.
1. Определение целей имеет практическое значение.
2. Рыночная доля
3. Изучение приемов и методов реализации товарной политики конкурентов.
4. Ценовая политика конкурентов
Исследование динамики цен конкурентов.
5. Анализ организации сбытовой сети конкурентов и использование средств стимулирования реализации.
6. Оценка финансовой стабильности конкурентов.
7. Построение конкурентной карты рынка.
Тема 7. базовые стратегии одиночного бизнеса
Тема 10. основные виды корпоративных стратегий

Подобный материал:

1 2 3

Характеристика конкурентной среды и ее структуры.

Конкурентная среда – совокупность субъектов и факторов рынка, влияющих на отношения между продавцом и потребителем. Если сгруппировать совокупность субъектов, деятельность которой создает условия для конкуренции, можно выделить 6 основных факторов конкурентной среды рынка рис. 5.1.

Изучение представленных факторов является важным фактором системного ведения конкурентной среды предприятия.

1. Характеристика государственной политики в области регулирования конкуренции. В качестве анализируемых факторов, определяющих характер государственного регулирования конкуренции, является антимонопольная политика, определяющая методы контроля существующих и государственных монополий.

Условия квалификации доминирующего положения на рынке и соответствующие санкции.

Доля предприятия на рынке	Характеристика
1. Д < 35%	Предприятие не является доминирующим.
2. 35% < Д <= 65%.	Доминирующее положение предприятия должно быть доказано.
3. Д >= 65%.	Предприятие однозначно признается доминирующим, если оно не докажет обратное.

Порядок контроля за поглощением – является главным субъектом формирования антимонопольной политики.

Специальная политика стимулирования конкуренции. Проводится Министерством Финансов и Центральным Банком. Включает регулирование объемов и условий, предоставление кредитов, систему налогообложения, динамику и размеры доходов субъектов рынка, нормы рентабельности.

- Регулирование экспорта и импорта на основе лицензирования, квотирования.

- Участие государства в производстве и реализации продукции за счет поддержания государственных долей в собственности отраслевых предприятий. Государственные и капитальные вложения, льготные заказы.

- Государственная стандартизация продукции, технологий, условий безопасности охраны окружающей среды.

- Регулирование добычи полезных ископаемых, цен на материалы, воду.

- Патентно-лицензионная политика. Социальная защита потребителей с помощью законодательных прав и т.д.

Рисунок 5.1 “Взаимодействие факторов конкурентной среды”.

2. Конкуренция с предприятиями отрасли – «Центральный ринг».

Самое активное место. Представляет собой борьбу, соперничающих фирм-производителей, разных версий одного и того же товара. Для успешной борьбы необходимо реализовывать конкурентные стратегии. Успех любой из базовых стратегий конкуренции в большей степени зависит от рыночной позиции: лидер на рынке, предприятия с сильной рыночной позицией, предприятия со слабой рыночной позицией, аутсайдер рынка; конкурентная борьба предполагает множество форм и степеней интенсивности. Таким образом, изменения в форме интенсивности конкурентной борьбы является нормой.

3. Оценка возможностей появления новых конкурентов.

Появление новых конкурентов приводит к перераспределению долей предприятий, работающих в отрасли. Ввод новых мощностей влечет обострение конкуренции и, следовательно, уменьшение цен и снижение рентабельности. Реальность такой угрозы зависит:

От входного барьера и реакции действующих предприятий на появление новичков. Уровень входного барьера (совокупность экономических, технических, организационных условий для создания нового производства) определяется рядом факторов, среди которых можно выделить: эффективный масштаб производства, т.е наличие крупных производителей с крупномасштабным производством, что является препятствием для достижения преимуществ над конкурентами по себестоимости продукции.
Степень дифференциации продуктов – наличие большого количества моделей, модификаций одного и того же продукта обозначает глубокую сегментированность рынка и высокую степень его занятости.
Доступность каналов распределения у предприятия имеющих широкую сеть оптовой и розничной торговли. Чем больше число дилеров и дистрибьюторов, тем тяжелее новичкам войти в отрасль.
Потребность в дополнительных капитальных вложениях, привлечение финансовых ресурсов для создания нового производства.
Факторы, определяющие высокий уровень себестоимости, не связанный с масштабами производства. Это предложение и преданность потребителей. Высокая защищенность современных технологий. Затрудненный доступ к сырью, профессиональные навыки и квалификация персонала.

4. Характер влияния потребления продукции на интенсивность продукции.

Потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий, с помощью специальных средств, что приводит к повышению цен, увеличению количества и качества потребляемых услуг. Сила воздействия различных групп потребителей и интенсивность конкуренции, значительна при наличии условий:

Потребители приобретают большую часть продукции, производимой предприятием. Они оказывают давление на него под угрозой уменьшения объема закупок. (Предприятия вынуждены делать ценовые уступки).
Высокая степень стандартизации продукции, отсутствуют существенные препятствия для переключения потребителя на другого производителя.
Потребители представляют собой низко рентабельное производство или состоят из физических лиц, имеющих небольшие доходы. Это является причиной малых закупок, что формирует высокую чувствительность к изменению цен, повышает эластичность спроса и ограничивает производителей в повышении цен.
Потребитель имеет обширную информацию о продукции, производимой в отрасли (объемы, себестоимость, цены), что дает возможность выбора.
Высокая степень организации потребителей (наличие специальных потребителей, пресса и т.д.).

Эти и другие условия не являются абсолютными. Главная задача производителя бороться за изменение обстоятельств, порождающих эти условия:

1). Искать таких потребителей, которые в меньшей степени отвечают этим характеристикам.

2). Выделение потребительских групп и влияние на них.

5. Влияние поставщиков продукции на конкурентную борьбу.

Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке из-за влияния на прибыль покупателей, (это происходит из-за увеличения цены и ухудшения качества).

Условия, при которых повышается интенсивность конкуренции:

небольшое количество поставщиков, которые могут влиять на предприятие через предоставление выгодных контрактов или отказ нежелательным клиентам;
поставляемая продукция играет важную роль в конечном изделии;
отсутствие эффективных заменителей, уменьшает возможности выбора;
высокая степень дифференцированности продукции;
низкий уровень вертикальной интеграции, т.е. потребитель не в состоянии производить на своих мощностях закупаемую продукцию, и, следовательно, зависит от поставок извне.

6. Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей. Изделия способные в той или иной степени заменить реализуемые товары представляют собой важный фактор, влияющий на интенсивность конкуренции. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действуют правила ценовой привлекательности. Если цена на один товар увеличивается, то увеличивается спрос на другой, является заменителем. Угроза товарам-заменителям тем реальнее, чем больше:

количество эффективных заменителей производимого товара;
объем производства товаров-заменителей;
разница в ценах;
противозаконная имитация и дублирование известных товаров.

Вывод: Конкуренция предприятий сводится к созданию благоприятных условий относительно шести перечисленных элементов конкурентной среды. Активные средства адаптации к внешним обстоятельствам включают атакующие и защитные действия, направленные на:

такое позиционирование предприятия на рынке, которое дает наилучшую защиту от конкуренции;
использование объективных изменений на рынке для упреждающих действий, меняющих расстановку сил в пользу нашего предприятия;
диверсификация и постепенный уход с рынка и особой агрессивностью конкурентной среды.

Принятие подобных решений требует большой предварительной работы. Одним из первых этапов является анализ деятельности конкурентов.

5.3. Анализ деятельности конкурентов.

Изучать отдельных конкурентов необходимо, чтобы по возможности полно представлять их стратегию.

В целом, анализ деятельности конкурентов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики видения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами.

Рисунок 5.2 Структура анализа деятельности конкурента

1. Определение целей имеет практическое значение. С одной стороны, можно определить степень его удовлетворенности текущей позиции на рынке; с другой стороны – предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил.

1). Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?

2). Какова организационная структура?

3). Какими качественными отличиями обладает выпускаемый продукт?

4). Какими навыками обладает высший управленческий персонал предприятия?

… и т.д.

2. Рыночная доля – это наиболее выраженный показатель конкуренции (степень доминирования предприятия на рынке, его возможность влиять на спрос и предложение).

Для расчета необходимо учесть три обстоятельства:

1). Продукция должна относится к одной и той же классификационной группе ОКП.

2). Рассматриваемая географическая граница должна быть одна для всех анализируемых предприятий.

3). Фиксированный интервал времени.

1.

где, - рыночная доля i-го предприятия по количеству реализуемой продукции;

количество реализуемой продукции;

количество предприятий, работающих на анализируемом рынке.

Данная формула оперирует реализацию в натуральном выражении.

Например: Продукт в небольших количествах и недорогой.

2.

где, - рыночная доля предприятия по общей стоимости, реализуемой продукции;

количество и цена;

выручка.

Формула применяется, если продукция имеет высокую степень дифференциации.

Например: Широкий диапазон цен, либо модельный ряд.

В случае, если возможно рассчитать и , то можно определить ценовой сегмент рынка:

То предприятие дешевом

Работает: среднем ценовом

дорогом сегменте.

Г
средний

дешевый

рафически: Соотношение рыночных

долей, рассчитанных по количеству

и
дорогой
общей стоимости реализованной

продукции.

3. Изучение приемов и методов реализации товарной политики конкурентов.

Одним из центральных элементов, определяющих конкурентную позицию предприятий, является выпускаемая им продукция, ее коммерческие характеристики и конкурентоспособность, особенности разработки и формирования ассортимента, позиционирование на рынке. В целом, все то, что формирует товарную политику. Главным объектом сравнения товаров – конкурентов является их коммерческая характеристика. На практике обычно выделяют 3 главные оценки:

1). Техническое совершенство;

2). Ценовая привлекательность;

3). Условия реализации и поставки;

4). Учет особенности позиционирования. Матрица позиционирования товаров на рынке. С принципиальной основой цена – маркетинговые затраты.

4. Ценовая политика конкурентов является наиболее трудным и сложно-предсказуемым элементом. Недостаток: отсутствие информации.

Анализ эластичности спроса и ее влияние на динамику цен.

Для уточнения выводов, полученных на основании изучения внешних проявлений ценовой политики конкурента, важно определить внутренние мотивы, определяющие динамику его цен, для этого проводится анализ чувствительности потребителей к ценам.

Исследование динамики цен конкурентов.

Количественная реакция спроса на изменение цены можно измерить с помощью коэффициента эластичности (Эц = процент изменения количества реализованной продукции / процент изменения цены).

На основе анализа значения и динамики Эц можно сделать общие выводы о зависимости реализации продукции от потребительского спроса и о возможных действиях конкурента в области цен.

1). Эц >1 – это означает, что конкурент реализует продукцию, на которую спрос на цену эластичен.

товар предназначен для специального сегмента покупателей, чутко реагирующих на изменение цены, так как ее изменение ведет к большему (в процентном выражении) изменению количества реализованной продукции. Например: Эц = 2 – снижение цены на 10%, приведет к увеличению продаж на 20%; Эц = 10 снижение цены вызовет увеличение продаж на 100%.
товар занимает значительную часть в бюджете потребителей, что определяет его требования к качеству и цене.
товар имеет заменителей. Чем выше эластичность, тем больше таких товаров – заменителей и выше интенсивность конкуренции.( С увеличения цены происходит большее уменьшение количества продаваемой продукции за счет переключения потребителей на другие товары).

Вывод: увеличение выручки конкурентов в условиях эластичного спроса возможно только за счет снижения цен.

2). Эц < 1 – т.е. конкурент реализует продукцию, спрос по ценам на которую не эластичен, то:

количество предприятий, реализующих этот товар небольшое;
потребители продукции мало чувствительны к изменению цены;

Например: при Эц = 0,5 – увеличение цены продукции на 10% приводит к уменьшению продаж на 5%; при Эц = 0,01 – увеличение цены, уменьшая спрос только на 0,1%; что позволяет конкуренту достаточно широко манипулировать ценами. Чем ниже коэффициент, тем меньшую долю, он занимает в бюджете потребителя.

Вывод: увеличение выручки конкурента в данных условиях возможно только за счет увеличения цены.

3). Эц = 1 – называется единичная эластичность, означает, что увеличение или снижение цены не влияет на объем выручки, то:

Вывод: такое равновесное состояние свидетельствует о малой вероятности изменения цен конкурентов, т.к. любые ценовые колебания не приведут к росту выручки.

5. Анализ организации сбытовой сети конкурентов и использование средств стимулирования реализации.

Конкуренты стремятся обезопасить свой бизнес созданием сбытовой сети.

Эффективность работы сбытовой сети определяется:

1). Построение сбытовой сети;

2). Издержки товародвижения;

3). Используемые средства для реализации продукции.

1). Анализ построения сбытовой сети.

Построение сбытовой сети определяется числом уровней каналов распределения продукции:

А). Канал нулевого уровня – производитель – потребитель – прямой маркетинг;

Б). Одноуровневый канал – производитель – розничный торговец – потребитель;

Г). Двухуровневый канал – производитель – оптовый торговец – розничный торговец – потребитель.

При анализе той или иной цели важно учесть:

А). Прямой маркетинг выгоден, если учесть:

- товар является узкоспециализированным, требует непосредственного контакта производителя и покупателя;

- цена на товар часто меняется;

- объем продаж достаточно велик и не менее чем в 2 раза покрывает издержки на прямой маркетинг;

- все потребители расположены на небольшой территории близко к торговым точкам;

- все торговые точки имеют склады;

- количество потребителей небольшое.

Отсутствие розничной сети у конкурентов рассматривается как его слабость, дело в том, что помимо ежедневного контакта с потребителями (можем определить предпочтение и намерение покупателя), розничная сеть является местом непосредственного контакта с продаваемым товаром. Розничная торговля позволяет лучше оценить реальную стоимость продукции, и, следовательно, необходимость изменения цены, что часто является решающим фактором в проведении гибкой ценовой политики.

Б). Одноуровневый канал. Организация розничной торговли, особенно в начальных стадиях, связана со значительными издержками. Это эффективно, если:

- рынок плохо изучен, и у производителя нет финансовых средств для работы по сбыту;

- объем предпродажного и послепродажного сервиса незначителен, ассортимент продукции широкий; особенностью товара является небольшая кратность разовых покупок;

-помимо розничного, появляется оптовый продавец, что свидетельствует об увеличении масштаба бизнеса и стремлении конкурента захватить большую долю рынка.

2). Сравнительный анализ издержек товародвижения.

скорость движения товара;
возможности срочной доставки товара;
готовность принять товар обратно при обнаружении дефекта;
необходимые объемы разовых поставок в зависимости от требований покупателей;
фиктивность службы сервиса;
уровень организации сбытовой сети;
цены по доставке товара.

3). Сопоставление используемых средств в стимулировании и реализации продукции.

Предметом анализа является:

Реклама (ТВ, радио, газеты, журналы, листовки, буклеты, наружная реклама (щиты), транспорт). Какова степень узнаваемости товара? Какие приемы рекламы повышают или понижают имидж рекламы?
Стимулирование сбыта (демонстрация товаров, торговое шоу);
Связь с общественностью (статьи на правах рекламы);
Персональная работа с покупателями.

6. Оценка финансовой стабильности конкурентов.

Оценка финансовой стабильности предприятия, выражающая его способность эффективно реагировать на дестабилизирующие действия конкурентов, выполняя свои долговые обязательства и наращивая или поддерживая доходность бизнеса, является обобщающим элементом анализа. Такого рода оценка необходима если анализируемые предприятия работают в отрасли, где велика вероятность банкротства; реализуемые товары и сбытовые сети терпят коммерческий провал; резко уменьшаются доходы бизнеса; предприятия производят радикальные перемещения в новые сферы.

Для выводов о финансовой стабильности конкурентов необходимо рассчитать и проанализировать значения непотребительских ключевых финансовых показателей:

1). Платежеспособности, т.е. способность быстро и полностью рассчитываться по своим обязательствам:

коэффициент абсолютной ликвидности;

способность немедленно погасить свои долги за счет высоко ликвидных активов (ценные бумаги быстрореализуемые);

промежуточный коэффициент покрытия (ликвидности), отражает обеспеченность текущих долгов предприятия всем объемом оборотных средств.

2). Показатели финансовой устойчивости (способность эффективно реализовать на дестабилизирующие действия конкурентной среды в области финансовой политики):

коэффициент соотношения заемных и собственных средств, с одной стороны, отражает степень зависимости предприятия от заемных средств, с другой – безопасность стороннего займа;

коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, зависимость предприятия долгосрочных займов;

коэффициент маневренности собственных средств, свидетельствует в степени мобильности или гибкости использования собственных средств.

3). Показатели рентабельности, отражают конечные результаты деятельности конкурента, его способность наращивать капитал в конкретных условиях:

рентабельность вложения (средний процент отдачи от вложений в имущество);

рентабельность производственных средств;

Рентабельность реализованной продукции (процент, который предприятие имеет от выручки).

Таким образом, необходимо проанализировать финансовые дела основных конкурентов, что связано с определенными трудностями информационного характера, но вместе с тем расчет и оценка перечисленных показателей может оказать неоценимую помощь, и позволит более обосновано подойти к подготовке рекомендаций в области практики ведения конкурентной борьбы.

7. Построение конкурентной карты рынка.

Завершающим этапом анализа деятельности конкурентов является построение конкурентной карты рынка, т.е. классификация конкурентов заменяемой ими позиции на рынке. Распределение рыночных долей (Д) позволяет выделить ряд стандартных положений предприятия на рынке.

Оценка статуса предприятия позволяет:

определить особенности развития конкурентной ситуации стратегии дальнейшего существования на рынке;
установить степень доминирования предприятия на рынке;
выделить ближайших конкурентов и установить относительную позицию предприятия среди участников рынка;
использовать полученную информацию для формирования досье конкурента.
статус предприятия и особенности его рыночного окружения. Все это, позволяет более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии, учитывая конкурентный статус.

ТЕМА 7. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА

Базовые стратегии и конкурентные преимущества (создавать, конкурентное преимущество призвано стратегическое управление).

1). Стратегия снижения себестоимости продукции.

Преимущества:

дополнительный рост объема продаж и получение сверх прибылей за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичную продукцию;
разрушение стратегических конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет ценовой доступности своих товаров;
ужесточение входного барьера по себестоимости;
наличие больших резервов при увеличении цен на сырье, материалы…
гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены своим влиянием;
вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства;
создание имиджа добросовестности партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Необходимые рыночные условия:

предприятие обладает большой долей на рынке и имеет доступ к дешевому сырью;
спрос эластичен по цене;
конкуренция происходит преимущество в ценовой области;
предприятия производят стандартизованную продукцию, и нет эффективных путей ее дифференциации.

Требования к производству и управлению:

оптимальные по ресурсам производственные линии;
высокий уровень технологической подготовки производства;
интенсивное использование персонала;
передовые ресурсосберегающие технологии;
жесткий контроль себестоимости продукции;
преимущественно оптовая реализация продукции;
организация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы:

технологические нововведения;
копирование или имитация конкурента методов работы;
изменения в предпочтении потребителей;
уменьшение чувствительности потребителей к цене;
появление новых совершенных товаров.

2). Стратегия дифференциации продукции.

Преимущества:

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбылей за счет завоевания предпочтений групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, более широкого выбора ассортимента продукции и т.д.
разрушение стратегий конкурентов в области снижения себестоимости и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителей;
ужесточение входного барьера за счет предпочтений потребителя;
наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, и т.д.
гарантированное получение прибыли;
вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связи с потребителем;
создание имиджа надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах.

Необходимые рыночные условия:

существует много способов выделения товаров на рынке;
спрос на продукцию разнообразен по структуре;
конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;
продукция занимает незначительную часть в бюджете потребителей;
на рынке мало предприятий, которые используют стратегию дифференциации.

Требования к производству и управлению:

наличие мелко переналаживаемого производства;
высокий уровень конструкторской подготовки производства, собственное НИОКР;
мощная маркетинговая служба, ориентированная на весь рынок;
розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

высокие издержки на создание имиджа;

чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестанет чувствовать эффект от дифференциации;
копирование (имитация) конкурентами характеристик товаров лидеров.

3). Стратегия сегментирования рынка.

Преимущества:

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбылей за счет специализации предприятия на конкретном сегменте рынка (группы потребителей с особыми потребностями, географическим районом);
использование преимуществ стратегий снижения себестоимости или дифференциации для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;
комплексное обслуживание конкретного сегмента;
создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые условия:

существуют четко определенные группы потребителей, которые имеют различные потребности либо используют товары в различных целях;
конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к производству и управлению:

организация структуры управления по товарным группам;
близкое расположение производственных объединений к потребителям;
преимущественно серийный и мелкосерийный тип производства;
наличие фирменной (собственной) розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, используют стратегию снижения себестоимости продукции;
различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными;
более широкое предложение товаров предприятиями, используют стратегию дифференциации или снижения себестоимости;
конкуренты концентрируют свою деятельность на нашем сегменте и вытесняют нас.

4). Стратегия внедрения новшеств.

Преимущества:

получение сверхприбыли за счет монопольных цен;

блокирование входа в отрасль за счет владения исключительными правами на продукцию, технологию и т.д.;
отсутствие товаров – заменителей;
создание имиджа новатора.

Необходимые условия:

отсутствие аналогов продукции;
наличие спроса;
наличие предприятия, способного поддержать инновацию.

Требования к организации, управлению:

высокое научно – технологическое производство;
высокая квалификация персонала;
проектная (матричная) структура управления;
венчурная организация бизнеса (рисковая).

Дестабилизирующие факторы:

большие объемы финансирования;
высокие издержки на начальных этапах;
противодействия рынка нововведениям;
противозаконная имитация новшеств;
высокий риск банкротства.

5). Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Преимущества:

получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
небольшое количество товаров – заменителей;
высокая заинтересованность потребителя в приобретении товара;
создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения потребностей покупателя.

Условия:

спрос на продукцию не эластичен;
вход / выход в отрасль не представляет трудности;
нестабильность рынка, небольшое количество конкурентов.

Требования:

небольшое, гибкое, неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;
проектная (сетевая) структура;
высокая мобильность персонала;
маркетинговая служба ориентирована только на рентабельные не долгосрочные проекты.

Обобщая, отличается, что выбор стратегии о наибольшей степени соответствующих особенностям предприятия и рыночной ситуации включает ряд процедур:

оценка преимуществ стратегии и ее рисков;
анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии – реальной ситуации на рынке;
анализ соответствия организации производства и управления предъявляемым требованиям.

ТЕМА 10. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ

Большинство компаний начинает свою деятельность с одиночного бизнеса. Эффективно использует для достижения эффективной прибыли пять базовых стратегий.

По мере роста и развития организации, организация начинает реализовывать три корпоративные стратегии:

1). Вертикальная интеграция.

2). Диверсификация.

3). Интернационализация бизнеса.

Blog

Стратегический менеджмент

Содержание