Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический менеджмент» Стратегический концепт-план
| Вид материала | Программа |
- Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
- Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
- Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
- Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
- Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегический менеджмент», 232.83kb.
- Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.
- Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
- Аннотация рабочая программа дисциплины стратегический менеджмент для направления подготовки, 21.96kb.
- Бизнес планирование Оптимизация бизнес-процессов Международная торговля Международные, 39.87kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «стратегический менеджмент» для студентов, 989.94kb.
ГОУ ВПО АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
при ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ
Факультет – Высшая школа международного бизнеса
Программа
«МВА: Менеджмент – Международный бизнес»
Учебный проект
по дисциплине:
«Стратегический менеджмент»
Стратегический концепт-план
развития бизнес-направлений
компании АЛФАВИТ до 2015 года.
Руководитель проекта:
Профессор Сазанович А.Н.
Проект выполнила:
Яскевич М.А.
1 поток ЕМВА
МОСКВА 2011
Оглавление.
1. Текущее состояние компании и обувного рынка России:
- АЛФАВИТ и рынок (стр. 3);
- основные экономические показатели отрасли (стр. 4);
- виды деятельности компании (стр. 5);
- динамика роста компании (стр. 7);
- оргструктура компании (стр. 8).
2. АЛФАВИТ на обувном рынке:
- особенности обувного рынка и работы на нем в России (стр. 9);
- финансовая составляющая (стр. 9);
- рыночная стоимость (стр. 10);
- изменения на рынке в течение последних трех лет (стр. 10);
- видение компании (стр. 11).
3. Структура доходов и генеральные планы:
- портфель компании (стр. 11);
- зоны хозяйствования (стр. 12);
- стратегия (стр. 13);
- факторный анализ (стр.13)
- модификация пакета услуг (стр. 14);
- анализ сильных и слабых сторон и рисков (стр. 16).
4. Анализ стратегии развития:
- модель поля возможных стратегий (стр. 17);
- стратегии по моделям прибыли (стр. 18).
5. Конкурентный анализ:
- цепочка создания ценностей (стр. 22);
- стратегическая канва (стр. 23);
- анализ конкуренции (стр. 24);
- ключевые факторы успеха (стр. 25).
6. Действия, которые принесут нам победу:
- установки учредителей (стр. 25);
- целевые ценности (стр. 26);
- карта целей (стр. 27);
- дерево целей (стр. 28);
- текст стратегии (стр. 31);
- этапы пути (стр. 32).
1. Текущее состояние компании.
Обувная компания «АЛФАВИТ» существует на розничном обувном рынке России 14 лет. Основной вид деятельности – розничная продажа обуви:
- обувь, закупленная у российских поставщиков;
- обувь, закупленная у российских производителей;
- обувь, закупленная напрямую в Китае;
- обувь, закупленная у европейских производителей;
- женская, мужская, детская, молодежная, спортивная и домашняя обувь для любого сезона.
Компания на данный момент времени представлена в Московской области, частично в Москве, один магазин в регионе (город Орел).
Проблема или счастье обувной отрасли состоит в том, что это одна из самых сложных отраслей, поскольку в ней существует большое количество факторов, которые делают ее малоинтересной для большого бизнеса. Размеры, сезонность, складирование, влияние модных тенденций, влияние погоды – это лишь часть факторов, которые приходится учитывать компании по розничной продаже обуви. С другой стороны, большое преимущество в том, что этот бизнес является малопривлекательным для рейдеров, что позволяет компании хотя бы на первых этапах снять с себя эту проблему и заняться другими.
Если посмотреть на обувной рынок России, то он до сих пор является «неделенным пирогом». Если мы будем говорить о рознице электронных товаров, например, то нам несложно будет перечислить основных игроков в этом бизнесе. На рынке обувной розницы в России самым большим игроком является компания «ЦентрОбувь», которая своими двумя брендами («ЦентрОбувь» и «Центро») имеет охват рынка около 3% в парах. За счет низкой цены товара и работы в низком ценовом сегменте в деньгах эта цифра гораздо ниже.
Есть еще 2-3 компании в России, которые имеют свои 1,5% в общем «обувном пироге». Основная же масса представителей обувной розницы в России – это до сих пор небольшие индивидуальные предприниматели с маленькими объемами. К сожалению, обувная культура потребления в России до сих пор рыночная, т.е. люди покупают обувь на рынках Хотя, конечно, Москва и Московская область в этом смысле являются приятными исключениями.
И все это происходит на рынке, где НЕТ нехватки обуви. Цифры говорят о том, что дефицита обуви на обувном розничном рынке России НЕ СУЩЕСТВУЕТ! Так каким образом необходимо действовать компании, занимающей 0,17% от общего объема, лидирующие позиции?
Основные экономические показатели, характеризующие отрасль
| Показатели | Значения или характеристики показателей |
| Размеры рынка: | годовые доходы — 30 000 млн.$; валовый объем — 600 млн.пар в год. |
| Темпы роста размеров рынка | 2—15% в год (экономический спад или экономический подъем) |
| Стадия жизненного цикла | Детство |
| Число компаний в отрасли и их валовая мощность (или загруженность) Доли компаний на рынке | Более 250 сетевых компаний, частные предприниматели, рыночные торговцы. 3 % - занимает лидер обувной розницы в России, две-три лидирующие компании имеют объем 1,5 процента. Средняя компания от 0,1 до 0,2%, которых большинство среди сетей. |
| Степень вертикальной интеграции: | Очень низкая |
| Барьеры вхождения Легкость выхода на рынок и ухода с рынка | Очень легкий вход на рынок и выход с него. Поэтому до сих пор рынок неустоявшийся. Очень много «новичков», хотя и «недосчитавшиеся» бывают. |
| Технологии/инновации: | С одной стороны, как в любой модной индустрии, необходимо менять коллекции два раза в год. Но это не относится к технологиям, т.к. они практически не менялись многие десятилетия. Сейчас стоит острая проблема с дизайном, уже более трех лет нет принципиально новых разработок в моделях обуви. |
| Характеристики продукции: | марки разных производителей практически идентичны; покупатели на видят большой разницы между ними. Но потенциально возможности этого рынка совсем иные, поэтому надо использовать возможности по созданию новых моделей обуви как конкурентное преимущество. |
| Экономия на масштабах производства | умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна большая экономия при выходе компании на прямые поставки от китайских производителей. |
| Кривая опыта | не является ключевым фактором в данной отрасли |
| Прибыльность отрасли | Прибыльность сильно зависит от спроса, но спрос существует всегда, просто в период экономического спада он уменьшается. И все же постоянный спрос – это гарантия существования компании. На данный момент времени кривая прибыли растет вверх. У компаний, работающих в дешевой нише и поставляющих товар напрямую товар из Китая, прибыльность может достигать 30-40%. |
Видение компании практически с первых лет ее существования заключалось в том, что на наших площадях будет представлено все лучшее, что есть в обувном бизнесе России. Именно поэтому мы, в отличие от многих наших конкурентов, предлагаем обувь всех существующих групп разных ценовых сегментов. Одним из основных конкурентных преимуществ в плане ассортимента можно считать широкое предложение по детской и молодежной обуви, от чего, как правило, отказываются наши конкуренты, либо по детской группе обуви открываются специализированные магазины. Мы же говорим о каждом магазине компании «АЛФАВИТ», как о магазине для всей семьи на все случаи жизни.
Работа с огромным ассортиментом (до 10 000 моделей в сезоне) подразумевает свои особенности и особую специфику деятельности всей компании. Именно поэтому компания всегда делала ставку на развитие интеллектуальных технологий, которые позволяют каждому сотруднику в компании делать свою работу быстро, профессионально. И, конечно, огромная экономия человеческих ресурсов. Как один из примеров – в 2010 году еще более был оптимизирован процесс приема и распределения товара. Теперь один человек может принять и распределить по магазинам 86 000 пар обуви в сезон, тогда как в 2009 году максимальное значение составляло 50 000 пар. И это лишь один из процессов, которые позволяют компании успешно развиваться, не ставя во главу угла проблему поиска специалиста, а затем проблему человеческой ошибки.
В компании существуют и дополнительные виды деятельности, дающие дополнительный доход. К ним мы относим продажу своего интеллектуального продукта нашим коллегам по обувной рознице; создание и поддержка первого обувного портала, являющегося полностью нашим продуктом; продажа товара мелким оптом; проведение обучающих семинаров для коллег по обувной рознице. Данные виды деятельности не являются основными и не требуют дополнительного увеличения штата, а исполняются сотрудниками в рамках основных полномочий.
В 2007 году командой компании «АЛФАВИТ» был выбран курс на лидерство, которое заключается в том, чтобы стать лидерами обувного бизнеса России. В этой связи были внесены достаточно большие изменения в структуру компании, был взят курс на ее развитие. В последние три года сеть магазинов увеличилась в 3,5 раза (с 10 магазинов до 37). В этот же период начала активно развиваться Китайская Программа, целью которой является создание дополнительной прибыли с продажи обуви за счет получения минимальной закупочной цены напрямую в Китае. За последние три года компания не просто перешла на новую платформу своей базы данных, но и создала новые возможности для быстрой и эффективной работы каждого сотрудника.
В связи с кризисными явлениями была проведена политика по оптимизации штатов в каждом подразделении, перераспределены обязанности сотрудников. Эти мероприятия позволили компании сохранить весь коллектив. А приостановление быстрого роста и снижение арендных плат позволили нам не закрыть ни одного магазина, сделав работу этих магазинов максимально рентабельной.
В последний год увеличился спрос на наши дополнительные услуги. На данный момент времени выводить дополнительные виды деятельности в основные пока нецелесообразно, но такие планы уже обсуждаются.
Несложно предположить, что для создания конкурентных преимуществ компании в ближайшее время надо делать основной упор на несколько направлений: открытие новых магазинов с учетом тех конкурентных преимуществ, которые были определены нами; расширение Китайской Программы и создание дополнительно прибыли, которая может быть перенаправлена на развитие и социальные программы; дальнейшее развитие нашего интеллектуального продукта, который поможет быстрее и эффективнее работать сотрудникам внутри компании, а также получать прибыль с продажи этого продукта. Ну и, конечно, активно будет развиваться оптовая торговля обувью, которая сейчас занимает в компании совсем маленький процент. Увеличение количества продаж обуви, в том числе и оптом, позволит нам быстрее занять лидирующие позиции на обувном рынке России.
К сожалению, в нашей стране идея создания обувного франчайзинга не имеет положительных результатов (мы не рассматриваем зарубежный опыт, а только наш опыт и опыт наших коллег). Но можно предположить, что наш интеллектуальный продукт и прямые поставки из Китая позволят нам в ближайшее время создать первый удачный опыт работы франчайзинга. Поэтому на этот вид деятельности в ближайшие 2 года стоит обратить особое внимание.
Динамика роста.
Увеличение выручки за прошедший период 2010 года по отношению к 2009 году составил 20% при приросте магазинов в 11%.
Организационная структура компании «АЛФАВИТ».
Р
уководители компании.
Департамент Обувная Компания АЛФАВИТ
Департамент Торговли
Отдел Развития
Отдел Интеллектуальных технологий
Финансовый отдел
Управление розничной сетью
Торговый отдел
Программисты 1С.
Бухгалтерия
Отдел Логистики
ВЭБ-отдел.
Финансы
Отдел по набору и обучению персонала
Отдел по сопровождению специальных проектов (строительство, ремонт).
Отдел системного администрирования.
Рекламный отдел
Отдел недвижимости, в т.ч. юрист
Аналитика
С точки зрения классической линейной структуры организационную структуру можно представить вышеуказанным образом. Внутри компании принят еще один подход, который показывает нам вектор приоритетов на тот или иной период времени.
Закупка
То
Розница
Развитие
Это треугольник приоритетов, который показывает, какое из основных направлений деятельности сейчас является приоритетным. Сейчас основной угол – это закупки. Таким образом, Департамент Торговли имеет на данный момент времени приоритетное значение для компании. Именно сюда сейчас идет основное финансирование и все интеллектуальные разработки. Цель – накопление денежных средств за счет получения дополнительной прибыли. Данные средства в дальнейшем помогут сделать нам угол «Развитие» еще более приоритетным.
Однозначно, что классическая оргструктура компании требует изменений. Во-первых, происходит несовпадение сильных и более слабых подразделений на одном уровне (руководитель департамента или отдела). Во-вторых, сложившаяся практика в компании в большей степени относится к процессной модели, что и необходимо закрепить на общекорпоративном уровне.
2. АЛФАВИТ на обувном рынке.
К особенностям, которые существуют у компании «АЛФАВИТ» мы смело можем отнести большой ассортимент товара, который пополняется несколько раз в течение сезона, что позволяет сделать предложение по обуви максимально привлекательным для покупателя, следить за тенденциями моды. Ну и самый важный момент – это собственный интеллектуальный продукт, который не просто позволяет оптимизировать все процессы работы в компании, сделать их максимально эффективными. Уникальная программа позволяет автоматически следить за ценообразованием в сезоне, максимально эффективно бороться с остатками. К сожалению, в обувной рознице остатки – это не деньги в товаре, это балласт, который тянет компанию вниз. Именно эффективная работа с остатками является гарантией успешной работы компании. Интеллектуальный продукт позволяет обслуживать покупателя за минимальное время, быстро и качественно распределять товар по магазинам, правильно составлять товарную матрицу, легко и открыто вести взаиморасчеты с поставщиками. В компании легко посчитать все – это тоже заслуга программистов. И, конечно, такая простота в понимании каждого рубля, во взаиморасчетах с партнерами позволяют иметь хорошую деловую репутацию, которая позволяет нам иметь доступ к нашим основным ресурсам – обуви, не имея большого количества свободных финансов, получая товар на основе отсрочек и товарных кредитов.
Финансовая составляющая заключается в том, что на протяжении долгого времени в компании не было принято привлекать заемные средства для развития бизнеса. Заемные средства никогда не составляли более 7% от оборота компании. На данный момент времени вопрос заемных средств встает во главу угла, поскольку они позволят нам получить большую прибыль с продажи товара. Схема использования кредитных средств на данный период понятна – необходимо вкладывать деньги в покупку товара напрямую в Китае, что даст нам большую оборачиваемость товара, дополнительную прибыль, которую в дальнейшем мы можем вкладывать в развитие сети. Но здесь необходимо правильно рассчитать возможности, чтобы количество кредитных средств не утянуло компанию ко дну. Сейчас важно просчитать необходимость в денежных средствах и найти возможности ликвидации финансового дефицита другими способами (уже, к примеру, получены договоренности с некоторыми китайскими производителями о производстве обуви на основе отсрочки платежа, а также уже существуют реализационные схемы работы с китайскими партнерами).
Рыночная стоимость компании по итогам работы в 2009 году составляет порядка 10 000 000 долларов. Данная стоимость рассчитана по абсолютно объективному критерию, каким является прибыль. Никаких активов в этой стоимости я не учитываю. Можно смело предположить, что по итогам работы в 2010 году рыночная стоимость компании значительно увеличится за счет увеличения прибыли с вложенного капитала, которую принесло расширение программы прямой работы с китайскими производителями.
В последние 3 года раскладка основных конкурентов сильно не менялась. До середины 2008 года многие компании, в том числе мелкие, были заняты экспансией, открывая магазины за любые арендные ставки. Период экономических сложностей привел к необходимости сокращать количество магазинов. Практически никто не смог удержать докризисное количество продаж. В регионах произошло значительное снижение продаж, поэтому закрытие магазинов и увольнение штатов там стало обычным явлением. Очень сильно пострадали сети, работающие на прибыли, а не на объемах. В пик кризиса их продажи сокращались до 70%. В этой связи сети, имеющие аналогичный с нами ассортимент продукции, но работающие на наценке, были вынуждены снизить ценообразование практически до нашего и расширить ассортимент. Что повлекло за собой усиление конкуренции в нашей нише. Но неумение работать с таким ценообразованием и ассортиментом в дальнейшем выявило ряд проблем у этих сетей, с которыми они теперь пытаются бороться. Сейчас опять наметилась тенденция к экспансии, которую мы не можем не учитывать в своей стратегии, чтобы не остаться без мест.
Совершенно однозначно, что ближайшие три года станут стартом для передела обувного розничного рынка, поскольку он слишком долго находился в раздробленном состоянии. К сожалению, создание производства в России не является выгодным, поэтому все направились в Китай, кого там еще не было. Ну и начнется освоение новых азиатских производственных рынков. Встают основные проблемы, которые необходимо будет решать компаниям, взявшим курс на развитие. Это проблема экспансии, завоевания лучших мест. И здесь, мне кажется, может сложиться практика «обувных улиц», что уже нередко встречается в регионах. Конечно, находясь в двух шагах от конкурента, придется решать проблему привлечения покупателя. При прочих равных условиях выиграет тот, кто предложит более интересный ассортимент по выгодной цене. Проблема №1 в модной индустрии на данный период времени – ассортимент. И вот здесь мы планируем однозначно стать лидерами, поскольку имеем для этого полный инструментарий и понимание проблемы.
На данный период времени компания «АЛФАВИТ» является средней обувной сетью в России с достаточно устойчивым и разнообразным ассортиментом, но маленьким охватом территории России, имеющая хороший запас прочности в конкурентоспособности за счет собственных уникальных интеллектуальных разработок, позволяющих компании быстро тиражировать собственные магазины и развивать дополнительные виды деятельности. Компания характеризуется низким по отношению ко многим конкурентам потенциалом возможностей опережающего роста по территориям, но лучшей клиентоориентированностью, более экономичными бизнес-процессами, обеспечивающими точность и оперативность в работе с клиентами и прозрачность в работе с партнерами-поставщиками. Устоявшаяся высокая степень доверия со стороны покупателей и производителей к компании позволяет в большей мере, чем конкурентам, быть уверенными в успешности бизнеса во времена сложных экономических явлений в стране.
В течение ближайших 4-х лет компания готова занять лидирующие позиции на обувном розничном рынке обуви, увеличив свою долю с 0,17% до 2%, что станет стартом для дальнейшего увеличения компании и позволить в дальнейшем занять 1 место среди розничных сетей. Кроме того, компания готова увеличивать свою долю на обувном рынке России за счет увеличения оптовых продаж до 15% от общего объема реализованной продукции и развития дополнительных видов деятельности. К 2014 года будет готова концепция и полная программа развития компании на обувном рынке Европы.