Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический менеджмент» Стратегический концепт-план

Вид материала

Программа

Содержание Анализ сильных и слабых сторон, рисков. Стратегии по моделям прибыли.

Подобный материал:

• Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
• Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
• Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
• Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
• Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегический менеджмент», 232.83kb.
• Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.
• Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
• Аннотация рабочая программа дисциплины стратегический менеджмент для направления подготовки, 21.96kb.
• Бизнес планирование Оптимизация бизнес-процессов Международная торговля Международные, 39.87kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «стратегический менеджмент» для студентов, 989.94kb.

Анализ сильных и слабых сторон, рисков.

Сильные стороны:

1. 14-летний опыт работы на обувном рынке России.
   
2. Хорошая деловая репутация как в России, так и у иностранных производителей.
   
3. Большое количество постоянных покупателей.
   
4. Лидерство по интеллектуальным разработкам.
   
5. Широкий ассортимент.
   
6. Уникальная система ценообразования.
   
7. Большое количество партнеров.
   
8. Социальная политика внутри компании, направленная на создание комфортных условий работы и ведущая к созданию лояльности сотрудников к компании.
   
9. Прозрачность работы внутри компании и по отношению к партнерам.
   
10. Горизонтальная интеграция, позволяющая решать много вопросов на местах. Эффективность здесь достигается за счет понимания процессов и проблем на местах, а также за счет открытости принятия решений в компании.
    

Слабые стороны:

1. Маленькая доля инвестиций, не располагающая к быстрому развитию.
   
2. Позднее вхождение компании в Китай для прямых закупок.
   
3. Решение о мощном развитии компании было принято лишь через 10 лет ее существования, что привело к необходимости менять массу процессов, структуру компании, учиться новому. Кроме этого первые шаги пришлись на начало мирового кризиса.
   
4. Устаревшая система лояльности покупателя.
   
5. Устаревшая система позиционирования компании.
   
6. Существующая система мотивации, позволившая выжить в пик кризиса, но не оправдывающая себя сейчас.
   
7. Достаточно высокий уровень расходов.
   
8. Незнание региональных рынков.
   
9. Нет четко проставленных показателей на каждый период времени.
   

Риски:

1. Высокий уровень экспансии конкурентов.
   
2. Повышение уровня жизни в Китае, что однозначно ведет к увеличению стоимости продукции.
   
3. Медленный рост доходов населения после экономического спада.
   
4. Отсутствие дефицита обуви на рынке России.
   
5. Слияние опта и розницы, что ведет к более высоким прибылям компании, которые ведут свою работу с Китаем уже давно.
   
6. Очень раздробленный рынок, на котором с конкурентами договориться невозможно по причине невозможности их охвата.
   

Внешние возможности:

1. Облегчение возможностей выхода на китайский рынок и работы на нем в связи с курсом политики России.

2. Заинтересованность китайских производителей в расширении рынка сбыта.

3. Облегчение расширения сотрудничества в Китае за счет ряда экономических явлений, которые привели к тому, что китайцы стали более открытыми и заинтересованными.

Внешние угрозы:

1. Нестабильность внутренней политики государства перед началом выборной гонки.

2. Частые изменения таможенного законодательства.

3. Повышение себестоимости товара в Китае.

4. Настроенность китайцев на самостоятельную экспансию.


4. Анализ стратегий развития.

Модель поля возможных стратегий компании АЛФАВИТ.

1. По срочности: комбинированная стратегия, которая привлечет к нам покупателей уже сегодня, но мы должны помнить о том, чтобы оставаться интересными и на рынках завтрашнего дня. Здесь нам помогут наши интеллектуальные разработки, которые сделают обслуживание качественно новым, наша дизайн-студия, которая сделает нас компанией, диктующей моду, а также наша работа по другим направлениям, которая сделает нашу компанию не только обувной (продажа интеллектуального продукта, обучение, создание инструмента объединения участников обувного рынка и т.д.).
   
2. По амбициозности: комбинированная. Вряд ли мы сможем позволить себе очень быстрый количественный рост, скорее, он будет соответствовать среднеотраслевому. А нестандартные подходы, связанные с увеличением качественно новых подходов, позволят нам увеличить свою долю на рынке.
   
3. По охвату подразделений компании – все виды стратегий (корпоративная, бизнес, функциональная и операционная), поскольку изменения, которые должны произойти в компании, охватывают абсолютно любой вид деятельности на любом уровне.
   
4. По способу развития – здесь не исключены любые варианты. Конечно, это органический рост, но в чистом виде в наше время ждать сверхэффективности только при использовании этой стратегии глупо. Стратегические альянсы никогда не были чужды компании, а слияние-поглощение – вещь новая, но мы к этому готовы.
   
5. По охвату рынков – компания очень локальная, но новая стратегия подразумевает сначала расширение между регионами, а затем и выходы на иностранные рынки.
   
6. По характеру сильных сторон – более продвинутые ресурсы.
   
7. По относительной позиции в отрасли – не могу найти четкий ответ на данный вопрос по нескольким причинам. Во-первых, как уже говорилось выше, рынок обуви очень не структурированный, разрозненный, «дикий». Один-два лидера, имеющие небольшую долю на рынке. Во-вторых, многие начинали приблизительно в одно время, практически 50% являются первопроходцами. По развитию ИТ-технологий компания АЛФАВИТ является признанным лидером на этом рынке. По нашим амбициям стать лидером и по обороту и прибыли.
   
8. По модели прибыли – остановимся ниже.
   
9. По форме развития – интенсивный рост через развитие рынка и продукта. Здесь мы можем смело говорить о том, что рынок потребления обуви будет расти с ростом благосостояния. Сложность только в том, как предусмотреть период начала такого роста, но данный вопрос сложен для всего обувного рынка. Использование стратегии интегрированного роста для нас также оправдано, т.к. мы можем увеличивать свои позиции за счет развития оптового направления. Конгломератная диверсификация, которая в нашем случае возможна, о чем уже писалось выше.
   

Стратегии по моделям прибыли.

Модель прибыли предпринимательского типа используется в компании достаточно широко, что связано с еще пока небольшим масштабом самой компании, а также с возможностью этого благодаря ИТ-технологиям. Каждый магазин в сети знает точную сумму денег, которую он должен принести за период. Каждый сотрудник в компании в режиме реального времени может посмотреть план-факт по обороту и прибыли, принять нужное решение, в режиме реального времени обсудить его и предпринять соответствующие меры.

План продаж, намеченный на 31.1.2011
Возраст ТТ	ТТ	План общий необходимо продать к 31.1.2011	Результат общий продано с 1.1 по 9.1	План дня необходимо продать сегодня	Результат дня продано за сегодня	Процент выполнения за сегодня *	Процент выполнения общий **
ссылка скрыта