Geum.ru

Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные принципы стратегического менеджмента

Вид материалаТематический план

Содержание


Контрольные вопросы
Стратегия фокусирования на клиенте
Созидательного Разрушения»
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Контрольные вопросы


1. Что включают в себя понятия «стратегические вызовы» и «стратегические ограничения»?

2. Что принято понимать под «угрозами» и «возможностями»?

3. Что понимают под «сильными сторонами» и «слабыми сторонами» предприятия?

4. Что такое SWOT-анализ, и каково его место в стратегическом планировании?

5. Как определяются стратегические альтернативы?

6. Что такое «окно возможностей»?

7. Что может дать менеджерам работа со сценариями?

8. Какие риски следует учитывать при выборе стратегии и почему?

9. Каким образом можно минимизировать эти риски?

10. Какие обстоятельства могут привести к возникновению рисков «невостребованности» товаров и услуг?


Блок 6. Конкурентные стратегии и условия их реализации.


В общих чертах, конкуренция - это борьба между производителями за предпочтения потребителя. В английском языке термин «competition», обозначающий конкуренцию, имеет также значение «соревнование». Отсюда, становится абсолютно понятным и значение слова «конкурентоспособность» - в сущности, это все, что обеспечивает вашему предложению преимущества в сравнении с подобными предложениями других производителей.

Конкуренция может проявляться в различных формах: например, она может выражаться в «сопоставимости продуктов», из которых потребитель может осуществлять свой выбор, или в способах соперничества между игроками рынка.

Конкуренция может быть функциональной (между продуктами, которые могут удовлетворять одни и те же потребности, но различными способами), видовой (между продуктами, которые предназначены для одной цели, но имеют существенные различия в параметрах), межфирменной (между близкими по потребительским свойствам, но имеющими различных производителей товарами) и др.

Чаще всего конкуренцию подразделяют на ценовую и неценовую. Когда в основе противопоставления одного продукта другому лежат его потребительские свойства, конкуренция является неценовой. Если же в основе противопоставления одного продукта другому лежит цена, говорят, соответственно, о ценовой конкуренции. Ценовая конкуренция может проявляться в явной («конкуренция ценников») и скрытой форме. Скрытая форма ценовой конкуренции означает, что потребителю предлагается товар с явно лучшими потребительскими свойствами или дополнительными бонусами по цене стандартного товара, т.е. когда за те же деньги потребитель может получить больше.

Принимая решение о покупке, клиент, по сути, старается выбрать предложение с наиболее выгодным для него соотношением «цена-полезность» (или «отдаю-получаю»).

На самом деле, это означает, что конкурировать с другими производителями можно или по цене, или по качеству («полезности»). Отсюда, управление конкурентоспособностью - это стремление достичь того, чтобы обеспечить наиболее высокое качество товаров (услуг) при минимальных затратах на их производство (издержках).

Формула коммерческого цикла, рассмотренная ранее, показывает, что в торговом бизнесе получить некоторую прибыль можно или за счет высоких наценок, или путем ускорения оборота (сокращения продолжительности коммерческого цикла).

Все компании должны стремиться сокращать непродуктивные затраты. Однако те, кто выбирает это своей стратегией, должны быть готовы пойти дальше других. Здесь существует три основных подхода:
  • снижение издержек без изменения базовой структуры компании (сокращение затрат, экономия, «бережливое производство», бюджетирование, контроллинг, повышение глубины переработки, усиление покупательной способности, лучшее местоположение и т.п.);
  • снижение издержек на единицу продукции (эффект «масштаба», «узкая» специализация, возможность накопления уникального опыта, квалификации, использования высокоэффективного специализированного оборудования);
  • изменение структуры бизнеса для полного устранения некоторых издержек («реконфигурация цепочки ценности», т.е. реорганизация бизнеса, просто исключающая те затраты, которые конкуренты продолжают считать неизбежными);
  • соответствующая выбранному подходу система управления и организационная структура.


Стратегия низких издержек является лучшей в тех случаях ,когда:
  • сильна конкуренция среди продавцов, а покупатели очень чувствительны к разнице в цене;
  • продукция отрасли в основном стандартизирована и товар можно приобрести у большого числа продавцов;
  • существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая была бы востребована потребителями;
  • большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом;
  • покупатель не сталкивается с необходимостью серьезных затрат при смене поставщиков;
  • крупные покупатели обладают достаточными возможностями «сбивать» цены.


Но не следует забывать, что ценовая конкуренция со временем приводит к падению общей привлекательности рынка, и, следовательно, как бумеранг, может ударить и по тем, кто её применяет.

Основатель широко известной Бостонской консультационной группы (BCG) Б. Хендерсон пришел к выводу, что компании могут значительно увеличить прибыль, если займут отдельные ниши, и через это уйдут от прямой конкуренции.

Дифференциация как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров или услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении в иной форме более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Существует три основных подхода к созданию ценности для покупателей. Они состоят в придании продукции таких свойств и качеств, которые смогут:
  • повысить неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя;
  • улучшить эксплуатационные характеристики при использовании продукции покупателем;
  • снизить общие затраты потребителя при использовании продукции компании.


При успешной дифференциации покупатели считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов. Следовательно, попытка конкурировать только путем снижения цены имеет единственный логический исход – гарантированную неудачу компании, вызванную потерей наиболее требовательных потребителей.

В свою очередь, реализация стратегии дифференциации позволяет компании:
  • назначить на свой товар или услуг более высокую цену;
  • увеличить объем продаж;
  • повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке.


Перечислим условия достижения конкурентоспособности на основе дифференциации товаров и услуг:
  • репутация, марка: продукт изначально обладает высокой привлекательностью, пользование им представляется престижным;
  • «близость к потребителю»: производитель хорошо представляет себе систему ценностей потребителя, а так же его мотивы при выборе и приобретении товаров, и способен учитывать их малейшие изменения;
  • инновационный потенциал: производитель способен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией на рынке и поведением конкурентов, умеет быстрее других создавать и выводить на рынок новые товары;
  • технологическое преимущество: обладание ноу-хау и оборудованием, позволяющими создавать современные, высокотехнологичные и эмоционально привлекательные товары с уникальными свойствами (на основе «технологических прорывов»);
  • гибкость производства: возможность быстрой переналадки оборудования;
  • соответствующая система управления и организационная структура.


М. Портер отметил, что далеко не всем компаниям следует задумываться о достижения лидирующей позиции на рынке. Ведь большинство предприятий относятся к категории «малого бизнеса», и их деловые интересы обычно сосредоточены на относительно небольшом сегменте рынка («рыночной нише»). Но внутри такой ниши – все, «как у больших». Это позволило Портеру выделить как отдельную разновидность конкурентных стратегий стратегию концентрации («фокусирования»).

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретной группы покупателей, на заведомо ограниченном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.

Стратегия концентрации является определенно лучшей в случаях, когда:
  • целевой сегмент рынка достаточно велик, чтобы быть прибыльным;
  • данный сегмент рынка обладает потенциалом роста;
  • целевой сегмент не является жизненно важным для главных конкурентов;
  • компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания данного целевого сегмента.


К сожалению, ни одна из стратегий не является единственно верной и безопасной во всех отношениях – каждая из них имеет свои риски и ограничения.

Если компания ориентирована на достижение «лидерства по издержкам» и ценовой конкурентоспособности, ей не следует забывать, что конкуренты без особых проблем смогут перенять применяемые ею методы снижения затрат. Технологические изменения способны обесценить инвестиции в развитие производства. Неспособность своевременно распознать изменение покупательских предпочтений может поставить под сомнение возможность применения «эффекта опыта». Весьма вероятен и непредсказуемый рост цен на сырье и комплектующие изделия.

Имеет свои риски и стратегия дифференциации. Отрыв в цене между фирмой, проводящей дифференциацию, и лидером по затратам может оказаться настолько значительным, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем приверженность марке. Свойства, на которых основывается дифференцированность товара, могут потерять свое значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей. Действия подражателей так же «нивелируют» дифференциацию.

Стратегия фокусирования на клиенте так же небезупречна. Возможна потеря привлекательности целевого сегмента рынка вследствие структурных изменений в отрасли или из-за исчезновения самой потребности. Не исключено появление улучшенного предложения со стороны крупных компаний с широкой специализацией. Со стороны конкурентов остается возможность сконцентрироваться на еще более узком сегменте рынка и «оттянуть» на себя наиболее требовательную часть клиентской базы. К тому же руководители небольших компаний зачастую не понимают угроз, связанных с расширением их деятельности за рамки изначально выбранного сегмента и нежелательностью такого варианта развития для сохранения конкурентоспособности.

Можно говорить о некоторой ограниченности традиционных стратегий. При использовании ценовой стратегии конкурент может «опустить» цену ниже, чем вы, если имеет «запас прочности» («победа самого толстого»). Применяя же стратегию дифференциации, можно столкнуться с тем, что новая совокупность потребительских свойств через некоторое время будет восприниматься как стандартная. Лидировать будет тот, кто быстрее других выведет на рынок что-то новое, привлекающее потребителей («победа самого быстрого»).

Но самая большая проблема – это ориентация на воспроизведение успешных действий конкурентов. Обычно компании стремятся повторять действия, которые приводят лидеров к успеху, или пытаются выявлять и атаковать их слабые места. Через такие, казалось бы, вполне очевидные действия на самом деле изначально закладывается отставание, поскольку чрезмерное подражание лишает организацию ее собственных отличительных преимуществ.

Действительно перспективной стратегия может стать, только если она ориентирована на опережение и предполагает создание новых ценностей для потребителя и новых же стандартов потребления, т.е. изменение направления конкурентной борьбы, а значит, - развитие, совершенствование, общий рост отрасли. Такую стратегию можно определить, как «нейтрализация успеха». «Обесценить» достижения конкурента, вместо того, чтобы пытаться его догонять – это и означает «победу самого умного».

По словам Й. Шумпетера, в капиталистической действительности преобладающее значение вопреки учебникам имеет не ценовая конкуренция, а «конкуренция, основанная на открытии нового товара, новой технологии, нового источника сырья, нового типа организации (например, крупнейших фирм). Эта конкуренция обеспечивает решительное сокращение затрат или повышение качества, она угрожает существующим фирмам не незначительным сокращением прибылей и выпуска, а полным банкротством».

По Шумпетеру, капитализм направляется принуждением « Созидательного Разрушения»: «открытие новых рынков, внутренних и внешних, и развитие экономической организации от ремесленной мастерской и фабрики до таких концернов, как “Ю.С.Стил”, иллюстрируют все тот же процесс экономической мутации…, который непрерывно революционизирует экономическую структуру изнутри, разрушая старую структуру и создавая новую. Этот процесс “созидательного разрушения” является самой сущностью капитализма, в его рамках приходится существовать каждому капиталистическому концерну».

Й. Шумпетер определял нововведения, как новые комбинации факторов производства1:

- изготовление нового продукта;

- внедрение новой технологии производства;

- использование новой организации производства;

- открытие новых рынков сбыта и источников сырья.


Он утверждал, что нововведения ведут за собой конструирование новой техники, часто - основание новой фирмы, что само по себе ассоциируется с лидерством новых людей. Можно сказать, что капиталиста дисциплинирует угроза устаревания, а не ценовая конкуренция.

Пожалуй, одно из наиболее сложных нововведений – это изменение отношений между работниками и менеджерами и делегирование части управленческих полномочий непосредственным исполнителям.

Фирма производит не только товары, но и, что не менее важно, знания о том, как создавать товары. Э. Пенроуз в своей классической работе «Теория роста фирмы» (1959) отмечала, что любые процессы производства и роста внутренне связаны с процессом приращения знания. Фирма как образующая единое целое управленческая структура способствует развитию знания за счет процессов обучения на собственном опыте, обучения работе в команде и т.д. Знания, в свою очередь, повышают производительные возможности фирмы. Получается, что коммерческое предприятие – это организация, определяющим фактором существования и развития которой является способность к инновациям, основывающаяся на мотивации и квалификации ее сотрудников.

Знание нельзя найти в книгах, программах или банках данных - там можно найти только информацию; но знание - это способность применять найденную информацию в конкретной сфере деятельности, что и обеспечивает достижение желаемого результата. Именно поэтому рыночная стоимость некоторых компаний намного выше, чем оцениваются их материальные активы. По бухгалтерским книгам стоимость одного из ведущих в мире производителей прохладительных напитков на порядок ниже, чем ее оценка аналитиками рынка. Для того чтобы объяснить подобные расхождения, был введен термин «нематериальные активы».

В современной экономике, основанной на знаниях, условием высокой оценки компании со стороны рынка является эффективное использование и развитие нематериальных активов, в число которых входят:
  • навыки и знания работников;
  • информационные технологии, посредством которых создаются прочные связи между сотрудниками организаций, а также между предприятием и его потребителями и поставщиками;
  • внутриорганизационный климат, стимулирующий инновационную активность;
  • совместное решение проблем, ориентация на нововведения.


Ориентация на инновации требует создания в компании системы «накопления знаний» и стимулирования предпринимательского типа поведения. Если организация использует свои знания и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты, это свидетельствует о наличии у нее неких особых способностей. Ключевой (стержневой) компетенцией, или отличительной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли.

Конкурентные преимущества – это все то, что обеспечивает вам сравнительные преимущества по отношению к другим «игрокам» рынка, в том числе по уровню эффективности использования имеющихся в вашем распоряжении всех видов ресурсов.

Стратегия конкурентной борьбы должна быть сферой первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса:
  • Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?
  • Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?
  • Как будет развиваться моя отрасль?
  • Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?


Формирование «отличительных» (конкурентных) преимуществ, таким образом, должно начинаться с понимания того, в чем именно они могут заключаться. Маркетологам хорошо известна старая истина: если вы не позаботитесь о своем клиенте, о нем охотно позаботится ваш конкурент. Поэтому следующий этап нашего анализа должен прояснить, в чем состоят планы (стратегия) конкурентов.

Если вы представляете себе систему ценностей клиента (то, как он принимает решение о покупке) и чего следует ожидать от ваших конкурентов, вы можете сформировать некое «поле возможных решений», которое должно подсказать, в чем могут заключаться «отличительные» преимущества. Стратегия ведения бизнеса (конкурентная стратегия) должна отвечать на вопрос: что нам следует делать, чтобы получить искомые конкурентные преимущества (или, упрощенно, какой должна быть «цепочка шагов» для их достижения).

Дж. Траут пишет: «Добиться превосходства в стратегии – значит четко представлять себе, в чем эта стратегия заключается, и постоянно доводить это знание до покупателей, работников и акционеров. Это простое, сфокусированное предложение ценности (курсив мой. – В.Х.). Другими словами, почему покупатель должен совершить покупку у вас, а не у кого-то из ваших конкурентов?»

Майкл Портер давал следующие советы касаемо конкурентных преимуществ.
  • Конкурентное преимущество в основе своей вытекает из усовершенствований, нововведений и изменений.
  • Его можно удержать только путем постоянных улучшений.
  • Конкурентное преимущество предполагает наличие у предприятия целостной системы ценностей.
  • Надежное преимущество, в конечном счете, требует глобального подхода к стратегии.