Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные принципы стратегического менеджмента

Вид материала

Тематический план

Содержание Контрольные вопросы Лидерство по товару. Лидерство по торговой марке. Лидерство по обслуживанию (сервису). Лидерство по близости к потребителю. Оборонительные действия Фланговые атаки Сокращение (упрощение) деятельности. Получение экономии на масштабах производства Повышение скорости потока Улучшение деятельности компании Функциональная стратегия. Базовая стратегия производства. Нацеленность организации на потребителей. Вовлечение работников Процессный метод. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Инновационные стратегии. Стратегии организационного развития. Матрица BCG. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
• Стратегический менеджмент, 380.95kb.
• Концепция стратегического менеджмента "General Electric/McKensey" >17. Концепция стратегического, 9.17kb.
• Темы курсовых работ. Становление и развитие стратегического менеджмента Основные школы, 20.5kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический и инновационный менеджмент», 26.15kb.
• План курсовых мероприятий тогирро на 2011 год Содержание Кафедра стратегического менеджмента, 2958.17kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Стратегический и инновационный менеджмент» Особенности, 20.29kb.
• Магистерская программа «Стратегический менеджмент в промышленности» Аннотация программы, 202.22kb.
• Программа дисциплины управление качеством по направлению 080500. 62 «Менеджмент» Утверждена, 197.8kb.
• Программа дисциплины управление качеством по направлению 080500. 62 «Менеджмент» Утверждена, 219.24kb.

Контрольные вопросы

1. В чем состоят основные причины конкуренции и ее движущие силы?

2. Какие основные конкурентные стратегии вы можете назвать?

3. В чем состоят их основные отличия?

4. Перечислите условия реализации стратегии на основе преимущества в цене.

5. Перечислите условия реализации стратегии на основе дифференциации.

6. Перечислите условия реализации стратегии на основе «фокусирования на клиенте».

7. Что такое «стратегические риски» и как с ними следует поступать?

8. Что представляют собой так называемые «нематериальные активы»?

9. В чем состоит проблема выбора конкурентной стратегии?

10. В чем проявляется взаимосвязь стратегии и тактики?


Блок 7. Стратегия ведения бизнеса (для «монопродуктового» предприятия).


В деловой практике под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого, но всегда ограниченные ресурсы.

Существуют разные представления о стратегии. Под стратегией, в частности, понимается конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а под выработкой стратегии - процесс нахождения некоторой цели и составления долгосрочного плана. В другом случае стратегией считают качественно определенное направление развития предприятия, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Описание стратегии обычно включает в себя:

• цели - стратегические результаты деятельности;
  
• политики - правила организационных действий;
  
• планы - совокупность конкретных действий.
  

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

• «уяснение» текущей стратегии. Вне зависимости от того, занимались менеджеры предприятия вопросами разработки стратегии или нет, какая-то деловая практика у бизнеса имеется всегда. Ее и можно считать «стратегией по факту»;
  
• формирование стратегических альтернатив. Анализ внешней и внутренней среды бизнеса позволяет нам сделать оценку, насколько «стратегия по факту» пригодна для дальнейшего применения. Если возникает ощущение, что она является подходящей, то менять ничего и не надо (ни к чему чинить то, что не сломалось). Но сценарий типа «что будет, если ничего не менять», как правило, приводит менеджеров к выводу, что перемены необходимы. Какие и в какой последовательности – очевидно далеко не всегда. Поэтому может возникнуть некий набор стратегических альтернатив, имеющих свои «плюсы» и «минусы»;
  
• выбор стратегии предприятия и ее оценка. Чтобы понять, какая из альтернатив будет наиболее приемлемой, придется подумать о критериях отбора, которые, очевидно, должны основываться на соответствии целям, наличии ресурсов, приемлемости рисков и т.п. Оценка по критериям позволит сделать осмысленный выбор стратегии.
  

В рамках традиционных представлений определение стратегических целей и разработка стратегии происходят на уровне топ-менеджеров компании. И этот принцип всегда казался само собой разумеющимся, ибо решения о распределении ресурсов принимаются теми, кто имеет право владения, пользования или распоряжения этими ресурсами, т.е. на вершине управленческой иерархии. Дж. Траут подвергает сомнению и этот постулат: «Отдав много лет стратегической работе на некоторые из крупнейших компаний Америки, я пришел к революционному выводу: стратегия должна разрабатываться не сверху вниз, как обычно, а снизу вверх. Другими словами, при выработке стратегии необходимо отталкиваться от глубокого знания реальной тактики конкретного бизнеса и участия в ее осуществлении».

С учетом сказанного выше получается, что выработку стратегии правильнее будет понимать как «двухуровневый» процесс: сначала определяется стратегия развития конкурентоспособности конкретно по каждому бизнесу, входящему в состав корпорации, а затем уже, в рамках определения корпоративного портфеля, на уровне корпорации принимается решение о том, как поступать с каждым из этих направлений (развивать, сокращать, комбинировать или ликвидировать).

Только так можно в рамках общей корпоративной стратегии учесть специфику каждого из направлений и попытаться сочетать их действия таким образом, чтобы совокупный результат превосходил простую сумму слагаемых (получить так называемый «эффект синергии»).

Этот подход во многом основывается на использовании понятия стратегической бизнес-единицы (SBU) - структурного подразделения компании, являющегося центром прибыли, обладающего значительной автономией и действующего на каком-то определенном сегменте рынка. Как правило, средние компании насчитывают от пяти до двадцати таких сегментов. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

Компания «General Electric», одна из крупнейших в мире, установила для себя следующие требования к полноценным SBU:

• работа на внешний (для корпорации), а не на внутренний рынок, обслуживание ряда внешних клиентов;
  
• наличие очевидных внешних конкурентов, с которыми ей придется состязаться;
  
• самостоятельность в решении собственной судьбы, выборе продукта и рынка, пользования ресурсами корпорации и т.п.;
  
• результаты деятельности SBU оцениваются по полученной прибыли.
  

При этом Дж. Уэлч, во времена своего «правления» «General Electric», выдвигал для руководителей SBU основополагающее условие: быть лидером своего рынка, в крайнем случае – занимать позицию №2. Существует мнение, что компания - лидер рынка может иметь рентабельность на порядок более высокую, чем даже «следующая за лидером». Поскольку лидер контролирует самую большую долю рынка (имеет наибольший объем продаж), он может позволить себе и крупномасштабное поточное производство. Это, в свою очередь, позволяет улучшить структуру затрат, снизить себестоимость единицы продукции и получить дополнительную прибыль, не выходя за рамки сложившегося на рынке диапазона цен. В результате в качестве стратегической цели часто можно встретить «достижение лидерства на рынке». Эта цель может быть достигнута различными способами. Наиболее распространенные стратегии ее достижения выглядят следующим образом.

Лидерство по товару. Организационная культура компаний, использующих такую стратегию, основывается на стремлении к достижению лидерства в создании новых товаров и осуществление связанных с этим инноваций. Это позволяет им обеспечивать быстрый рост за счет назначения высоких цен (в маркетинге это называется «стратегия снятия сливок»). Хороший пример – компания Sony в ее лучшие времена. Компания руководствовалась принципом «Мы делаем то, чего другие не делают» и ориентировалась на создание «пионерных» продуктов, создающих новые рынки. Сохраняя какое-то время «монополию новатора», компания имела возможность «снимать сливки», т.е. назначать такие цены на новые товары, какие считала нужным. Когда же конкуренция обострялась, у компании вновь появлялись новые продукты и новые рынки. Однако такую стратегию может позволить себе только компания, ориентированная на инновации и готовая к серьезным расходам на исследования и разработки.

Лидерство по торговой марке. Организационная культура компаний, придерживающихся такой стратегии, основывается на стремлении к достижению высокой «эмоциональной ценности» и снижению «покупательских рисков». Это, прежде всего, компании, которые имеют или создают получающие известность бренды, например, Rolls-Royce. Вряд ли кто посчитает эти автомобили самыми совершенными, однако обладание ими означает как бы принадлежность к определенному кругу, членство в «клубе избранных». Поэтому Rolls-Royce и позиционируется, как «автомобиль для джентльменов», а ключевая компетенция компании относится, скорее, не к технической части автомобиля, а к отделке его салона.

Лидерство по обслуживанию (сервису). Организационная культура таких компаний основывается на стремлении к достижению наивысшего уровня сервиса для потребителей, готовых за это не только платить, но и переплачивать. Например, те, кто занимается разработкой месторождений полезных ископаемых «открытым» способом, сталкиваются с проблемой окупаемости гигантских карьерных самосвалов, которая в принципе возможна только при условии, если эти машины будут работать круглые сутки практически без остановки. Очевидно, что экономить на обслуживающем комплексе (бульдозер, экскаватор, грейдер) будет себе дороже, поэтому предпочтение отдается тем компаниям, кто может предоставить лучший сервис для своей техники, а не лучшую цену (например, компании Caterpillar).

Лидерство по близости к потребителю. Организационная культура компаний, выбравших такую стратегию, основывается на стремлении к достижению «индивидуализации» отношений с потребителями и осуществления маркетинга «один на один». В качестве примера можно привести специализированные ателье, где вам изготовят, например, мотоцикл или стереосистему в единственном экземпляре и в полном соответствии с вашими вкусами. Конечно, это обойдется существенно дороже, но, как справедливо отмечал К. Маккей, «цена за мечту значения не имеет».

Стратегии в бизнесе могут носить оборонительный и наступательный характер.

Оборонительные действия обычно характерны для лидеров рынка.

Наступательные действия наиболее характерны для игроков «второго эшелона», желающих потеснить лидеров. Идеальным является случай, когда наступательный ход быстро создает конкурентное преимущество. Поэтому чаще всего в процессе атак происходит наступление на слабые места противника. Но выше уже отмечалось, что гораздо более перспективный, хотя и трудно достижимый вариант наступательных действий – «обесценить» в глазах потребителей достижения конкурентов.

Успех стратегии «на опережение» зависит от способности компании к концентрации ресурсов, созданию и освоению новых технологий, достижений в качестве. Такие стратегии часто предполагают отказ от «лобовых» атак. Обычно целью является ускорение морального устаревания продукции конкурента.

Фланговые атаки предполагают выявление и внезапный захват «ничейной» рыночной территории. При этом речь может идти не только о продуктах или сегментах рынка, но и о новых методах организации производства и продаж (например, история компании DELL).

Но, как уже отмечалось выше, абсолютное большинство компаний обречено на ведение «партизанских действий». На практике это означает поиск относительно ограниченного сегмента рынка, который в состоянии удержать даже небольшая компания (стремление стать «крупной рыбой в маленьком пруду»).

Однако существует еще один вариант поведения, и о нем вспоминают все чаще: кооперационный. Время от времени могут возникать возможности, реализовать которые тяжеловато даже для крупных компаний. Чтобы не упустить такие возможности, порой и «заклятые конкуренты» могут объединять свои усилия и искать приемлемые формы кооперации. Хороший пример – совместная работа Sony и Philips по созданию компакт-диска.

Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией, определяют следующие элементы:

• целевой рынок, на котором фирма считает необходимым конкурировать;
  
• цели компании относительно данного рынка;
  
• меры по противодействию планам конкурентов;
  
• обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ на основе стратегических активов (ресурсов) или компетенций (знаний);
  
• функциональные стратегии, необходимые для поддержки и обеспечения реализации стратегии конкуренции на выбранном товарном рынке (маркетинговая, инновационная, производственная, распределительная и др.).
  

Для «монопродуктового» предприятия, которое производит один продукт или ориентировано на одну категорию клиентов, этот перечень можно считать минимально необходимым и достаточным. Для крупной корпорации признать его достаточным нельзя, поскольку в ней обычно выделяют некоторое многообразие бизнесов. Для каждого из них по отдельности поиск конкурентных стратегий особых затруднений не составляет, поскольку часто не выходит за рамки простого здравого смысла. Для многопрофильной компании эта задача переходит в разряд неразрешимых, поскольку каждый из бизнесов имеет свою специфику и находится в особой ситуации.

В этом случае, очевидно, стратегии ведения бизнеса должны разрабатываться для конкретных бизнес-единиц (с учетом специфики их деятельности и состояния целевого рынка). Тогда корпоративная стратегия будет основываться на совокупности стратегий бизнес-единиц и основным ее содержанием будет управление «портфелем бизнесов», достижение финансовых результатов, повышение акционерной стоимости и т.п.

Насколько успешна стратегия, можно судить по следующим критериям:

1. Выбранная стратегия соответствует ситуации в фирме с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и устремлений.

2. Выбранная стратегия способна создать устойчивые преимущества в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

3. Выбранная стратегия повышает эффективность работы фирмы, что выражается как в росте прибыльности, так и в усилении деловой активности.


Если стратегии бывают успешными, то, очевидно, существуют и «нежелательные» стратегии. Р. Кох рекомендует следовать следующим правилам:

• Главное – не следуйте слепо за лидером отрасли. У вас нет совокупности тех возможностей, которые были у него, и вам не повторить его успех.
  
• Постарайтесь не делать то же самое, что делают все в вашей отрасли.
  
• Избегайте прямой конфронтации с конкурентами.
  
• Пытаясь угодить всем клиентам сразу, вы, скорее всего, окажетесь первыми, кто исчезнет с рынка.
  
• Не повторяйте формулы успеха, сработавшие когда-то в прошлом.
  
• Умейте вовремя остановиться с проектами, которые не работают так, как ожидалось.
  
• Если вы, находясь в яме, копаете, но это не помогает, тогда хотя бы перестаньте копать.
  

По сути, разработка стратегия - это выбор определенных способов, используя которые, можно достичь цели.

Поэтому, вырабатывая стратегию, необходимо просто ответить на вопросы, начинающиеся со слова «как»:

• как победить конкурентов?
  
• как достичь более высокой производительности?
  
• как обеспечить устойчивую конкурентоспособность?
  
• как укрепить долгосрочную деловую позицию организации?
  
• как сделать реальным стратегическое видение компании?
  

Любую сложную задачу всегда удобнее решать, если рассматривать ее как совокупность более простых (уже упоминавшийся принцип «декомпозиции»).

Стратегия повышения конкурентоспособности основывается на осуществлении мероприятий по организационному совершенствованию, которые можно представить в виде нескольких возможных направлений.

Сокращение (упрощение) деятельности. У экономистов существует такое понятие, как «издержки сложности». В ходе своего развития компания разрастается, в ней появляются сложные процедуры принятия решений, разнообразные формы отчетности, контроля и т.п. В таких ситуациях может оказаться полезной «реструктуризация» компании, направленная на упрощение деятельности. Используемые средства – сокращение размеров, штата и издержек, а также аутсорсинг (передача части функций внешним специализированным организациям).

Получение экономии на масштабах производства всегда рассматривается как привлекательная возможность для бизнеса. Если нет внешних ограничений (рынок готов поглотить дополнительные объемы продукции компании), менеджер должен рассмотреть такую возможность, как широкое использование стандартизации и «заточенное» под это поточное производство.

Повышение скорости потока в принципе приводит к тем же результатам, что и эффект масштаба, но не связано с внешними ограничениями. Это возможно на основе реинжиниринга бизнес-процессов (исключение любой деятельности, которая не участвует в создании ценности для клиента), системы «точно вовремя», передача рабочим части управленческих функций (прежде всего тех, которые связаны с оперативным управлением, поддержанием уровня качества) и т.п.

Улучшение деятельности компании (и не только управленческой) связано с внедрением универсальной системы показателей деятельности (BSC), «кайдзен», всеобщего управления качеством (далее - TQM, от англ. Total Quality Management), стандартов обслуживания ISO 9000, стратегической кооперации.

Дифференциация предполагает максимальную индивидуализацию продукции или услуг, постоянную их подстройку под запросы конкретных потребителей. Создание новых рынков может потребовать радикальных нововведений, целью которых является достижение лидерства в ключевых компетенциях, базирующееся на лидерстве в сфере индивидуальных компетенций работников компании.

Из сказанного выше можно сделать следующий вывод: в действиях менеджера по развитию конкурентоспособности бизнеса логичным будет движение «от простого к сложному». Это можно представить в виде последовательности: «рационализация» (избавление от всякого рода непроизводительных затрат) - «модернизация» (новый подход к традиционной деятельности) - «инновация» (выход на качественно новый уровень).

Очень продуктивным для формирования стратегии SBU может оказаться подход на основе BSC.

Стратегическая цель SBU непременно должна быть связана с конкурентоспособностью. Если мы вспомним, что «сбалансированность» показателей на самом деле показывает, как одно влияет на другое, то достаточно будет, отталкиваясь от общей стратегической цели, связанной с достижением некоего уровня конкурентоспособности, обозначить стратегические подцели для каждой из «перспектив» (клиенты, процессы, кадры, финансы). На этой основе нетрудно определить для каждой из них KFS, а также выбрать соответствующий KPI и перечень мероприятий по его достижению.

Функциональная стратегия. Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Ее главная задача заключается в поддержке общей стратегии. Можно выделить следующие основные функциональные стратегии:

• маркетинговая: принципы выбора «целевых» сегментов рынка, выход на новые рынки, модификация «комплекса маркетинга»;
  
• финансовая: собственные либо заемные средства, критерии инвестирования и т.п.;
  
• кадровая: принципы отбора кадров, развитие ключевых компетенций и т.п.;
  
• производственная: производить или покупать, тип производства (серийный, единичный, «партионный»), организация производства. Например, планирование производственного цикла и размещение станков может определять от 60 до 80% издержек производства.
  

Маркетинговая стратегия начинается с определения и выбора целевых рынков: по их емкости, прибыльности и соответствию компетенции компании. На этой основе выделяются продуктово-рыночные комбинации – отдельные «ячейки» бизнеса, приносящие прибыль от реализации конкретного продукта, выпускаемого фирмой для определенного потребителя (или же группы однородных потребителей). Р. Кох предлагает называть это бизнес-сегментом. Далее компания должна четко знать, каковы отличительные преимущества того или иного продукта или услуги, чтобы правильно их позиционировать.

Позиционирование - это определение наиболее подходящего «поля боя» или временно свободных территорий, процесс поиска такой рыночной ниши или продукта, которая будет убедительно представлять потребителям выгодное отличие от конкурентов, а так же соответствующей аргументации и эмоционального тона обращения.

Для каждой продуктовой линии («бизнес-сегмента») должен быть разработан свой конкретный план маркетинга – «комплекс маркетинга» («marketing-mix»). Он предполагает обоснование ассортиментной политики в отношении данного товара и обоснование политики ценообразования. Необходимо также определение принципов построения систем продвижения («коммуникации») и сбыта («распределение»).

Базовая стратегия производства. Производственная стратегия предполагает ориентацию на организацию такого производства, которое, с одной стороны, было бы эффективным, а с другой – обладало бы способностью оперативно реагировать на требования рынка. Суть данной стратегии состоит в балансировании мощностей, рабочей силы и объемов продукции согласно следующим вариантам:

• полное удовлетворение спроса (предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке);
  
• производство по среднему уровню спроса (его колебания компенсируются буферными запасами);
  
• производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста).
  

Производственная стратегия может включать в себя следующие направления: развитие производственных мощностей; управление качеством продукции; отношения с поставщиками и партнерами по кооперации; маневрирование производственным персоналом.

Стратегия размещения производства должна учитывать:

• наличие источников сырья и рынков сбыта;
  
• удаленность и «транспортное плечо»;
  
• наличие квалифицированной рабочей силы;
  
• действия местных органов власти.
  

Операционные стратегии и операционные инновации. Операционная стратегия должна дать ответ на вопрос, каким образом компания будет достигать конкурентоспособности, совершенствуя осуществляемые ею операции, и добиваться реализации установленных операционных целей (или KPI).

Операционная стратегия, таким образом, определяет, как следует управлять ключевыми подразделениями бизнеса (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и как решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки).

Основная и наиболее часто встречающаяся проблема – неумение разделить операционную эффективность и стратегию. Поскольку к достижению операционной эффективности должен стремиться каждый бизнес, а стратегия предполагает создание отличия от конкурентов.

Под операционными инновациями подразумеваются новые и лучшие способы работы, с помощью которых клиенты смогут получать продукты и услуги лучшего качества и за меньшие деньги.

Одно из важнейших направлений повышения операционной эффективности – повышение качества. «Революция качества» началась в Японии с манифеста, который получил известность как «Три Нет»: «не делай брак, не бери его и не передавай». На этой основе возникла система TQM, имеющая множество вариаций.

Попытки повысить качество продукции оборачиваются пустой тратой времени, если при этом не говорить о качестве производственных отношений. Основные принципы менеджмента в области управления качеством можно сформулировать следующим образом.

Принцип 1. Нацеленность организации на потребителей. Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять требования потребителей и бороться за то, чтобы превзойти их ожидания.

Принцип 2. Лидерство. Лидеры устанавливают единство целей и направление движения организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой люди смогут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации.

Принцип 3. Вовлечение работников. Работники на всех уровнях – это основа организации, и их активное участие в совершенствовании продуктов и систем создает возможности для использования их способностей на благо организации.

Принцип 4. Процессный метод. Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных данной целью процессов повышают эффективность и экономичность организации.

Принцип 6. Непрерывное улучшение. Непрерывное совершенствование должно быть постоянной целью организации.

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов. Эффективным является решение, основанное на анализе данных и информации.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, их взаимовыгодные отношения увеличивают способность обоих создавать ценность.


Развитие системы управления качеством предполагает некоторое поэтапное движение: на первом этапе рекомендуется освоение системы «5S», что служит основой для более широкой и сложной платформы Lean Production (чаще всего переводится как «бережливое производство»), охватывающей в том числе «систему всеобщего ухода за оборудованием» TPM (Total Productive Maintenance).

5S - это японская система, которая рекомендует начинать любое дело с наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Со звука «С» начинается пять японских слов, которые можно перевести как «организация», «порядок», «чистота», «наглядность» и «ответственность». Известная ее модификация «5П» – «пять преград».

Lean Production базируется на основе производственной системы компании Toyota.

На основе разработки компании Motorola другая американская компания, General Electric, успешно реализовала систему управления качеством под названием «Шесть Сигм». В основе этой системы лежит так называемый цикл DMAIC (постановка проблемы, измерение, анализ, улучшение, контроль).


Инновационные стратегии. Инновации могут иметь различный характер:

• поддерживающие инновации - могут быть радикальными и сложными, но сути продукта не меняют;
  
• подрывные инновации - предполагают совершенно новые решения. На их фоне старые продукты выглядят устаревшими и бессмысленными.
  

Побеждает, однако, не самая продвинутая, а самая востребованная инновация. Результат ваших действий или усилий будет зависеть не столько от новизны, сколько от своевременности самой инновации (готовности потребителя ее воспринять). Поэтому существует много примеров, подтверждающих, что прогрессивность зачастую лишь тормозит инновацию.

Есть два реальных пути: найти новый способ использования существующего товара, улучшать его, применяя как он есть, или модифицировать существующий товар для нового предназначения. По мнению М. Делла, надо стремиться к созданию «релевантной» инновации. Этот термин придуман в компании DELL для описания тех усовершенствований, который считают важными для себя сами покупатели.

Стратегии организационного развития. Организационная структура – это своего рода форма существования организации. Традиционная «пирамида» доказала свою эффективность в решении задач, требующих концентрации всех имеющихся ресурсов для достижения определенного результата, например, победы в войне. Но все, что не работает на этот результат, подобная структура обычно отвергает. «Плоская» организация, имеющая небольшое число иерархических уровней управления и состоящая из нескольких относительно самостоятельных в своих действиях «центров прибыли», в наибольшей степени отвечает задачам поддержания конкурентоспособности, поскольку поощряет предпринимательский тип поведения.

В связи с этим стратегии в области организационного развития могут предполагать переход на «квазирыночные» принципы взаимоотношений внутри организации. В этом случае они описывают процесс превращения центров издержек в центры прибыли, которые должны реагировать на изменения обстановки на внутреннем и внешнем рынке, и определяют условия функционирования SBU. Задачи организационного развития, кроме изменения формы организации, должны предполагать и смену кадровой политики.


Контрольные вопросы

1. Из каких этапов состоит процесс определения стратегии предприятия?

2. Почему о стратегическом планировании говорят как о «двухуровневом» процессе?

3. Каковы основные стратегии достижения лидерства на рынке?

4. Что подразумевается под оборонительными и наступательными действиями в бизнесе?

5. Что понимается под стратегией ведения бизнеса (бизнес-стратегией)?

6. Какие основные направления деятельности по повышению конкурентоспособности вы можете перечислить?

7. Что такое «функциональные стратегии», и какие из них вы можете назвать?

8. Что такое операционные стратегии и операционные инновации?

9. Что подразумевается под инновационными стратегиями?

10. Что такое стратегии организационного развития?

Блок 8. Стратегия диверсифицированного предприятия (корпорации)


Считается общепринятым, что предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою способность к выживанию и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка. Это обстоятельство и привело к возникновению корпораций - объединений различных бизнесов, осуществляющихся на разных рынках, но под общим финансовым контролем.

Деятельность корпорации связана с необходимостью решения следующих задач:

• определение «портфеля» бизнесов, включаемых в состав корпорации;
  
• создание условий для успешного развития отобранных бизнесов;
  
• поддержание контроля над результативностью деятельности каждого бизнеса и эффективностью корпорации в целом.
  

При этом следует учесть, что по отношению к каждому из бизнесов корпорация может осуществлять особую стратегию. «Поле» этих возможных стратегий описывается так называемой «матрицей Ансоффа».

При определении корпоративной стратегии Р. Кох рекомендует исходить из «принципа 80/20». Итальянский математик В. Парето называл эту, выявленную им зависимость, правилом «значительности немногого и незначительности многого». Если компания в состоянии выделить из всей деятельности те 20% продаж товаров и услуг, приносящие ей 80% дохода, которые у нее получаются лучше всего и за которые ее ценят клиенты, то ее стратегия проста: увеличивайте в объеме эти 20% и все, что с ними связано.

Найти эти 20%, по мнению Р. Коха, несложно. Достаточно выделить основные сегменты и сравнить их прибыльность. При этом затраты должны быть «разнесены» по каждому сегменту. Иными словами, определите свои самые важные бизнес-сегменты и подумайте, как выстроить вокруг них эффективную стратегию.

Оценка бизнесов корпорации с позиции их стратегических перспектив получила название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных направлений бизнеса (SBU), принадлежащих одному владельцу. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и обоснование распределения финансовых и иных ресурсов между хозяйственными подразделениями.

Таким образом, в общем виде процесс формирования корпоративной стратегии может состоять из следующих шагов:

• проведение портфельного анализа и оценка корпоративного портфеля бизнесов (на основе матриц General Electric (GE), Arthur de Little (ADL) и т.п.);
  
• определение стратегического бизнес-портфеля (набора SBU);
  
• выявление возможностей достижения эффекта синергии;
  
• оценка перспектив по слияниям (поглощениям);
  
• выбор корпоративных стратегий с учетом перспективности бизнес-единиц (рост, сокращение, диверсификация, интеграция);
  
• принятие решения по формированию альянсов, сетевых структур и т.п.;
  
• выбор форм взаимоотношений между центром и бизнес-единицами (централизм – федерализм)
  

Матрица BCG. Одним из самых первых инструментов портфельного анализа можно считать так называемую матрицу BCG (Boston Consulting Group), предложенную Б. Хендерсоном. Она предполагает, что привлекательность бизнеса напрямую связана с темпами роста рынка (ось Y) и относительной долей компании на этом рынке (ось Х).

Данная матрица представляет собой простую таблицу 2х2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата: «звезды» (большая доля - высокий рост), «трудные дети» (малая доля - высокий рост), «дойные коровы» (большая доля - низкий рост) и «собаки» (малая доля - низкий рост) (рис. 31). В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса компании, но и перспективы получения денежных средств от каждой области. Если у компании есть несколько продуктов, то на основании этой классификации она оценивает общее состояние своего портфеля и может определить, как перенаправить свои усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста.

На что указывает анализ на основе матрицы BCG? Прежде всего, это ошибки и упущенные возможности. К ошибкам можно отнести следующее: тратятся деньги на рекламу умирающих «собак»; прибыли от «звезд» не аккумулируются на новые проекты; на одну «корову» пытаются возложить поддержку всего и вся; руководство не думает об удойности «коров» и мотивации «дояров». Одна из наилучших стратегий — постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет уже популярных товаров («коров»), можно инвестировать в «трудных детей», с тем чтобы добиться их превращения в «звезды». По мере созревания рынка «звездочки» становятся популярными «дойными коровами» и процесс повторяется.

Сбалансированный портфель должен включать 2-3 товара категории «коровы», 1-2 «звезды», несколько «трудных детей» (в качестве задела на будущее), и, только если это чем-то оправдано, минимальное число товаров-«собак».

Сама идея матрицы позволяет нам сделать следующие выводы:

• ситуация устойчива, пока есть хотя бы одна «корова»;
  
• отсутствие «звезд» - это опасно, так как в итоге мы не растим будущих «коров»;
  
• много «трудных детей» указывает на распыление ресурсов (возможные будущие проблемы с финансированием);
  
• много «собак» означает угрозу снижения инвестиционного потенциала.
  

Отсюда следуют и возможные рекомендации:

• выберите самых перспективных «трудных детей», из которых в разумные сроки можно сделать «звезд»;
  
• подумайте, какие «собаки» должны быть «изгнаны», а каких еще имеет смысл сохранить в помощь «коровам»;
  
• определите, как и чем следует поддержать «коров».
  

Разумеется, у модели BCG существуют свои ограничения. Она предполагает, что чем больше доля рынка, тем сильнее организация; что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность; что бизнес-области организации независимы. Модель BCG обычно перестает работать, когда ее пытаются применить к отраслям, в которых невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы.

Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG). Ф. Котлер предложил свой вариант матрицы BCG — средство оценки наличия возможностей выделиться и получить конкурентное преимущество. В ней учитываются такие критерии, как масштабы потенциального конкурентного преимущества (большое или маленькое) и количество путей достижения потенциального конкурентного преимущества (большое или маленькое). Ячейки матрицы дифференцируют отрасли на «объемные», «тупиковые», «слабоконцентрированные» и «специализированные».

Доля рынка и доходность предприятий «объемных отраслей» увеличиваются пропорционально друг другу, что оправдывают стремление к лидерству по доле рынка и стратегию сокращения издержек.

Доходность предприятий «тупиковых отраслей» не зависит от размера компании. В таких отраслях разница между наиболее и наименее доходными предприятиями будет относительно невелика.

В «слабоконцентрированных» предприятиях доходность не зависит от доли на рынке и их размера.

«Специализированные отрасли» характеризуются тем, что в них малые предприятия, которые отличаются от конкурентов за счет продвижения определенной стратегии, чаще всего становятся самыми доходными.

Модель GE/McKinsey. На идеях матрицы BCG была разработана более совершенная модель GE/McKinsey. Она включает уже девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и устойчивости (конкурентоспособности) SBU.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят стабильные, средние и сомнительные виды бизнеса. Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и наличия конкурентных преимуществ на рынке. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост, в силу чего имеют право на первоочередные инвестиции.

Для всех комбинаций привлекательности рынка и конкурентного преимущества можно подобрать как минимум одну стратегию. В зависимости от результатов анализа у компании имеется четыре варианта стратегий: инвестиции в сохранение, в развитие, в восстановление и в самоустранение.

Матрица Shell. В 1975 г. компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную матрицу 3x3, получившую название матрицы направленной политики или матрицы Shell/DPM (Directional Policy Matrix). В ее основе лежат два показателя: перспективы сектора и конкурентное положение компании в секторе. Данная матрица предполагает три уровня перспективности торгово-промышленных секторов (привлекательный, средний и непривлекательный, на основе потенциала роста и доходности) и три уровня конкурентоспособности (высокий, средний и низкий). Отличие данной матрицы от матрицы GE/ McKinsey заключается в том, что она больше внимания уделяет привлекательности конкретного рынка, а не индустрии в целом.

Для каждой позиции матрицы предлагается набор возможных стратегий:

• «лидер бизнеса» — продолжать инвестирование в бизнес;
  
• «стратегия роста» — стараться сохранить занимаемые позиции;
  
• «стратегии генератора денежной наличности» — делать незначительные инвестиции, извлекая из них максимальный доход;
  
• «стратегия усиления конкурентных преимуществ» — инвестировать, если бизнес-область является многообещающей (учитывая, что перемещение в позицию лидера потребует бо2льших инвестиций);
  
• «продолжать бизнес с осторожностью» — вкладывать деньги в мероприятия с низкой долей риска и небольшими порциями;
  
• «стратегии частичного свертывания» — стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль, и отказаться от дополнительных инвестиций;
  
• «продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» — поскольку в этом положении организация терпит убытки, рекомендуется полностью избавиться от такого бизнеса;
  
• «стратегия свертывания бизнеса» — продумать возможность продажи бизнеса, с тем чтобы впоследствии полученные ресурсы использовать для освоения более перспективных рынков.
  

Матрица ADL (Arthur de Little). Концепция консалтинговой компании Arthur de Little построена на сочетании двух параметров - четырех стадий жизненного цикла продукта и пяти конкурентных позиций. Они составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. Сбалансированный бизнес-портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1) виды бизнеса находятся на различных стадиях своего жизненного цикла;

2) поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса;

3) средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA - the Average Weighted Return on Net Assets) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации;

4) чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.