Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные принципы стратегического менеджмента
| Вид материала | Тематический план |
- Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
- Стратегический менеджмент, 380.95kb.
- Концепция стратегического менеджмента "General Electric/McKensey" >17. Концепция стратегического, 9.17kb.
- Темы курсовых работ. Становление и развитие стратегического менеджмента Основные школы, 20.5kb.
- Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический и инновационный менеджмент», 26.15kb.
- План курсовых мероприятий тогирро на 2011 год Содержание Кафедра стратегического менеджмента, 2958.17kb.
- Темы курсовых работ по дисциплине «Стратегический и инновационный менеджмент» Особенности, 20.29kb.
- Магистерская программа «Стратегический менеджмент в промышленности» Аннотация программы, 202.22kb.
- Программа дисциплины управление качеством по направлению 080500. 62 «Менеджмент» Утверждена, 197.8kb.
- Программа дисциплины управление качеством по направлению 080500. 62 «Менеджмент» Утверждена, 219.24kb.
Контрольные вопросы
1. В чем состоят основные цели анализа внутренней среды?
2. Почему М. Портер предлагает рассматривать любой бизнес как «цепочку создания ценности»?
3. Что такое «стратегический анализ затрат»?
4. В чем состоит ценность мышления категориями «бизнес-процессов»?
5. Что такое «слабое звено», и что с ним можно делать?
6. Какое практическое значение имеет понятие о «ключевых компетенциях»?
7. Что понимается под «аудитом технологий»?
8. Что понимается под «аудитом инноваций»?
Блок 5. Формирование и оценка стратегических альтернатив.
Анализ процессов, происходящих во внешней среде, дает нам представление не только об угрозах и возможностях, связанных с общими тенденциями развития и действиями конкурентов, но и понимание того, какого рода «стратегические вызовы» из всего этого вытекают, и способны ли мы адекватно на эти «вызовы» отвечать.
В 60-х годах ХХ в. был разработан простой и удобный инструмент, получивший название «SWOT-анализ» (S – Strengths, W – Weaknesses, О – Opportunities, T - Threats). SWOT-анализ выделяет ключевые компоненты важной для принятия стратегических решений информации из огромного количества данных, собранных на протяжении аналитической фазы. Он позволяет компании выявить внешние возможности и риски и сопоставить их со своими сильными и слабыми сторонами.
Даже простого здравого смысла достаточно, чтобы понять: бизнес должен строиться на сочетании сильных сторон и возможностей; слабые стороны желательно «тренировать» (преодолевать), а угрозы – «компенсировать» (упреждать). При этом сильные стороны предприятия, как подчеркивал в своих работах П. Друкер, должны быть сфокусированы не на компенсацию угроз, а на использование возможностей.
В этом месте нельзя не упомянуть о существовании еще одного полезного инструмента, в основе которого лежат те же идеи, что и для SWOT-анализа. Это SNW-анализ (S – Strengths, N – Neutral, W – Weakness) - простой и эффективный инструмент для понимания конкурентной позиции компании. По сути, SNW-анализ представляет собой развитие комбинации SW в SWOT-анализе.
Как уже отмечалось выше, очевидно привлекательной является та стратегия, которая вытекает из сочетания благоприятных возможностей внешней среды и сильных сторон компании и реализуя которую компания способна сохранять свою конкурентоспособность достаточно продолжительное время. Однако «высшим пилотажем» в бизнесе считается отношение к угрозам как к вызовам, указывающим на новые возможности. «Переквалификация» проблем в возможности порой дает удивительные результаты. Иногда все, что требуется для реализации такой трансформации - это изменение отношения к оценке ситуации со стороны менеджеров.
- Опасности и слабые стороны, выявленные в результате SWOT-анализа, указывают, где следует искать потенциал для развития бизнеса.
- Полезным для определения наиболее приемлемой стратегии ведения бизнеса является так же понятие «Окно возможностей», как некий разумный баланс между «хочу» и «могу».
- Следует обратить особое внимание на фактор времени: использовать возможность наиболее эффективно сможет только тот, кто раньше ее разглядит и быстрее других будет готов ее применить. У американцев есть поговорка: «Первый получает устрицу, а второй – только скорлупку от устрицы».
По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда, при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:
1. Используйте в первую очередь именно стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро.
2. Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам.
3. Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную - для его удержания.
4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Верно выбранная стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях.
5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой.
6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом.
7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну.
8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные отличия в товарах разных компаний могут остаться незамеченными потребителями.
9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, охват всего рынка или отдельных его сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила.
10. Помните, что чересчур агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов могут привести к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой «гонке вооружений» или ценовой войне, что будет убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату большей доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.
После того, как анализ проведен, очень полезно задать себе вопрос: какой вариант развития событий наиболее возможен (с учетом собранных и проанализированных данных)? Для этого можно использовать простой инструмент под названием «сценарий».
Сценарий используется в качестве альтернативы прогнозу. Если прогноз делается на основе экстраполяции и потому является предсказанием будущего, основанным на известных событиях и известных фактах, то «сценирование» - это попытка обойти проблему неопределенности, «выстраивая» вероятностые гипотезы.
Основой для написания сценария обычно служат выводы STEP- и SWOT-анализа.
Сценарий в бизнесе - это описание последствий возможного развития при некоторых заданных условиях:
- ситуация складывается благоприятно (оптимистический сценарий);
- ситуация складывается неблагоприятно (пессимистический сценарий);
- ситуация складывается посредственно-приемлемо (реалистичный, т.е. наиболее вероятный сценарий).
Завершающий этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии.
Риск — это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. Обычно мы страхуем себя от опасности, минимизируя риски. Но чтобы развивать свой бизнес, компаниям необходимо идти на какой-то риск, делать ставки не только на понятные бизнес-модели, известные каналы сбыта, проверенные сегменты клиентской базы.
«Стратегическими» называются риски, которые связаны с внешними событиями и тенденциями, способными воспрепятствовать росту бизнеса компании и «ударить» по ее акционерной стоимости. Разумно управляя стратегическими рисками, менеджеры не только страхуются от неприятностей, но и улучшают шансы на реализацию потенциала своих бизнесов. Говоря о различных категориях рисков, мы не можем упускать из виду, что понятие коммерческого цикла прямо указывает нам на самый главный риск в бизнесе, – то, что наши товары и услуги попросту могут оказаться невостребованными.
Модель формирования стратегии, предложенная К. Эндрюсом в «Концепции корпоративной стратегии» (1972), подразумевает, что управляющие, особенно генеральный директор («стратег-лидер»), должны прежде всего думать о двух моментах: о внешней оценке, состоящей из угроз и возможностей в окружающей среде, и о внутренней оценке сильных и слабых сторон организации, и, следовательно, о ее отличительных (деловых) способностях.
Затем формулируются стратегические альтернативы:
- что компания могла бы сделать? – ее рыночные возможности;
- что компания может сделать? – актуальные деловые способности и ресурсы компании;
- что она хочет сделать? – стремления ключевых руководителей;
- что ей следует сделать? – ее социальная ответственность, этический аспект.
После этого выбирается оптимальный вариант стратегии, причем особое внимание уделяется соответствию внешних возможностей деловым способностям самой фирмы. Напомним, что центральным звеном стратегического управления как процесса принятия и осуществления стратегических решений является именно стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.