Geum.ru

Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные принципы стратегического менеджмента

Вид материалаТематический план

Содержание


Контрольные вопросы
Внутренняя логистика.
Производственные процессы.
Внешняя логистика.
Маркетинг и продажи.
Культура организации
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Контрольные вопросы


1. Что такое «маркетинговый аудит», и почему он должен предшествовать работе по выработке стратегии?

2. Что такое «бизнес-сегменты», и в чем полезность их выделения?

3. В чем заключаются общие рекомендации П. Друкера по анализу ассортимента?

4. Что такое «продуктово-рыночная матрица», и чем она может быть полезна для менеджеров?

5. В чем состоят основные цели анализа внешней среды?

6. Что такое «связанные группы», и почему нужно учитывать их интересы?

7. В чем состоят основные идеи М. Портера о проведении отраслевого анализа?

8. Что представляет собой карта «стратегических групп»?

9. Как можно организовать систему сбора данных о конкурентах?

10. Как использовать понятие KFS для сравнительных оценок «игроков рынка»?


Блок 4. Анализ внутренней среды организации


Основная цель анализа внутренней среды - понимание сильных и слабых сторон компании. Их оценка сродни построению своеобразного «стратегического балансового отчета», в котором сильные стороны – это «конкурентные активы», а слабые – «конкурентные пассивы». Сильные стороны – это ресурсы и опыт, которыми владеет предприятие, а так же его позиции в стратегически важных видах деятельности (его «плюсы»). Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху (его «минусы).

Любая оценка бизнеса обычно начинается с оценки финансового положения компании.

У нас должны сложиться начальные представления об уровне прибыльности, рентабельности и вкладе каждой SBU. Кроме того, мы должны иметь представление о предрасположенности каждой из SBU рассматриваемой компании к генерации, или, наоборот, - к потреблению денег. И, наконец, в случае многопрофильной корпорации следует попытаться понять, не стоит ли целое меньше суммы его частей.

В качестве инструмента финансового анализа здесь весьма полезным может быть использование формулы ROI (Return on Investment) на основе диаграммы Du Pont. Это идеальный инструмент для компании с пятью или шестью SBU или для SBU с таким же количеством собственных, более мелких подразделений. Так же может быть использован портфельный анализ на основе матрицы Shell, которая позволяет отделить те виды бизнеса, которые потребуют значительных денежных инвестиций.

«Природу конкурентного преимущества нельзя понять, рассматривая фирму просто как некое целое», - пишет М. Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации, с его точки зрения, надо находить в последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. О каждом бизнесе он предлагает думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и считает, что только посредством тщательного анализа своей «ценностной цепи» компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе.

Компания, которая обладает наиболее детальным знанием проблем и желаний потребителей, осознанно контролирует свои отношения с ними, а значит, и становится победителем в конкурентной борьбе. «Чтобы добиться конкурентных преимуществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи создания стоимости компании, так и положение компании в общей стоимостной системе», - отмечает М. Портер. То есть необходимо выяснить, каким образом наши заказчики предоставляют ценности своим заказчикам, а затем - как те заказчики делают то же самое в отношении своих заказчиков, и так дойти до конца цепи создания стоимости (ценности).

По Портеру, организация является совокупностью пяти первичных областей деятельности:

1. Внутренняя логистика. Эта область включает виды деятельности, связанные с приемом, хранением и распространением всего, что идет на изготовление продукта: погрузо-разгрузочные работы, складские помещения, контроль за товарно-материальными запасами, организация расписания транспорта, выплаты поставщикам и т.п.;

2. Производственные процессы. Включает виды деятельности, связанные с преобразованием исходных материалов в конечный продукт: работа технического оборудования, упаковка, сборка, текущий ремонт оборудования, тестирование, работа заводов и т.п.;

3. Внешняя логистика. Эта область включает виды деятельности, связанные со сбором, хранением и реальной доставкой продукта покупателям: хранение на складах готовых товаров, погрузо-разгрузочные работы, работа транспорта, доставляющего продукт покупателям, обработка заказов и т.п.;

4. Маркетинг и продажи. В эту категорию входят виды деятельности, направленные на то, чтобы покупатели могли купить соответствующий продукт, и на то, чтобы их можно было склонить к покупке: реклама, продвижение продуктов на рынке, работа торгового персонала, выбор канала реализации, ценовая политика и т.п.;

5. Обслуживание. Эта область включает виды деятельности, связанные с предоставлением услуг по поддержанию или даже повышению ценности соответствующего продукта для конкретного потребителя: установка, ремонт, обучение использованию продукта, поставка запчастей и настройка продукта и т.п.


Помимо основных существуют еще и так называемые «вторичные», или вспомогательные, области деятельности, которые непосредственно ценности для клиентов не создают, но являются «обеспечивающими» для основной деятельности: закупки и поставки, технологии, человеческие ресурсы и др.

Все указанные виды деятельности, по словам Портера, - всего лишь наиболее общие звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно «расчленить» на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, продвижение товара на рынке, деятельность отдела продаж, управление продавцами, подготовку технической литературы. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия.

Цель выделения дискретных видов деятельности состоит в том, чтобы «докопаться до сути» и тем самым оказать помощь компаниям в выборе конкурентных стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ, опираясь на которые компания сможет противодействовать конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании.

Каждый вид деятельности включает в себя процессы и функции, связанные с определенными затратами. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной задачей бизнеса. По аналогии с цепочкой создания ценности полезно проанализировать и структуру расходов, чтобы создать систему стандартов для распределения ресурсов. Стратегический анализ затрат фиксирует положение затрат компании относительно затрат конкурентов.

Базовая для большинства современных предприятий идея управления, сформулированная еще в начале ХХ в. Ф. Тейлором, строится на том, что сложная задача должна быть представлена в виде совокупности простых, которые может выполнить работник, не обладающий высокой квалификацией. При этом простые задачи обычно группируются по функциональному принципу, и ответственность за их выполнение несет функциональный лидер. Такой подход, однако, не гарантирует, что всегда будет получен именно желаемый результат.

Можно ли сегодня стать лидером рынка, базируясь на идеях позапрошлого века? Очевидно, что новая реальность требует и новых подходов к управлению. И хотя линейно-функциональная структура по-прежнему остается доминирующим типом устройства организаций, тем не менее существует альтернатива: механизмы и процессы, которые сами себя регулируют. Эта идея получила широкое распространение в японском менеджменте: везде, где только можно, все решения, связанные с качеством продукции (услуги), должны приниматься людьми, которые эту работу выполняют, и до того, как она будет завершена. Опыт японской промышленности убедительно свидетельствует: успех приносят не собственно товары, а то, как организованы процессы их создания и доведения до потребителя.

Широко известна древняя мудрость: прочность цепи определяется ее самым слабым звеном. Если мы рассматриваем организацию как совокупность взаимосвязанных процессов, среди них обязательно найдется «слабое звено». И что бы вы ни делали, пропускная способность системы будет определяться только возможностями «слабого звена».

Способность предприятия достигать своей цели может зависеть от одного или нескольких ограничений. То, что ограничивает систему, можно квалифицировать как «бутылочное горлышко». Израильский исследователь Э. Голдрат рекомендовал в этой связи следующую последовательность действий:

1. Идентифицируйте «бутылочное горлышко».

2. Найдите способ использовать «бутылочное горлышко» по максимуму.

3. Подчините этому все остальные части системы.

4. Попытайтесь увеличить пропускную способность «бутылочного горлышка».


В 1955 г. в книге «Лидерство в управлении» Ф. Селзник предложил термин «отличительная компетенция» для определения того, в чем организация себя проявляет наилучшим образом, что компания или ее подразделения делают лучше других. В отличие от общеотраслевых компетенций (без наличия которых невозможно вести бизнес в данной конкретной отрасли), ключевые («стержневые») компетенции отличают наиболее конкурентоспособных от всех прочих. Создание и развитие ключевых компетенций - одна из наиболее важных задач стратегического менеджмента.

Технология – это своеобразный вид активов, которые добавляют стоимость и позволяют компании повышать эффективность использования ресурсов для удовлетворения потребностей своих клиентов.

Аудит технологии как актива сфокусирован на определении реальной или воспринимаемой ценности, которой обладает любой технологический узел (или его отдельные технологические звенья) в цепочке создания ценности, начиная с приобретения сырья или исходных материалов и заканчивая поставкой продукции или услуг потребителю.

По аналогии с KFS правомерно говорить о наличии у каждого бизнеса некоторого набора «ключевых технологий», на использовании которых он, собственно, и строится. При проведении диагностики нас должны интересовать:
  • эффективность использования ключевых технологий;
  • стадии жизненного цикла ключевых технологий;
  • технологии, по которым появляются альтернативы;
  • задачи перехода на альтернативные технологии (отказ от технологии).


Инновация – это предложение нового, более удачного варианта какого-либо изделия или способа какого-либо действия, повышающее конкурентоспособность компании и позволяющее ей добиться поставленных целей. Инновация может представлять собой продукт, процесс, метод или систему, однако в любом случае это нечто большее, чем просто идея. Это идея, которую необходимо реализовать на практике.

Аудит инноваций как таковой должен ответить на два вопроса: внедряются ли инновации настолько успешно, насколько это необходимо, и, в случае отрицательного ответа, – соответствуют ли этой задаче управленческие процессы в компании. Таким образом, предметом анализа должна служить система генерирования, поддержки и реализации инноваций.

Конкуренция между различными «игроками рынка» все чаще переходит в плоскость качества трудовых ресурсов. Ни одна компания не сможет сделать больше, чем могут сделать работающие в ней люди.

В каком-то смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. Культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему представлений, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках принятого способа постановки и ведения дела.

Культура организации - это система укоренившихся в ней ценностей, внутренних норм, правил, способов решения проблем, - иными словами, то, чем реально живут люди. Чем сильнее и позитивнее проявляется «корпоративная» культура, тем меньше нужны наставления, организационные схемы, процедуры и правила. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации, и, наоборот, препятствующие этому. Если корпоративная культура не содействует достижению целей организации, то по сути она является «дисфункциональной».