Програма навчального модуля 4 Робоча програма 5

Вид материала

Конспект

Содержание 5.3.Стратегія і тактика вирішення конфлікту

Подобный материал:

• Програма навчального модуля 3 Робоча програма, 2385.1kb.
• Програма навчального модуля 3 робоча програма, 7451.19kb.
• Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 138.81kb.
• Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 239.86kb.
• Робоча навчальна програма кредитного модуля з дисципліни "Цифрова обробка сигналів", 410.54kb.
• Робоча навчальна програма для студентів спеціальності видавнича справа та редагування, 600.72kb.
• Робоча програма ( за кредитно-модульною системою) з дисципліни, 353.69kb.
• Робоча навчальна програма з мікробіології, вірусології та імунології на 2008-2009 навчальний, 741.66kb.
• Навчально-методичний комплекс: Програма, Робоча навчальна програма та практикум з дисципліни, 1247.82kb.
• Навчальна програма Інтелектуальна власність програма та робоча програма, 397.58kb.

5.3.Стратегія і тактика вирішення конфлікту

У будь-якому конфлікті необхідно чітко виділяти стратегію й тактику його вирішення. Стратегія визначається змістом самого конфлікту і його сприйняттям.

У стратегії вирішення конфліктів можна виділити наступні моменти:

• відхилення від конфлікту. Відхилення бажано, якщо ціль не дуже важлива;
  
• домінування - коли ціль важлива, першорядна;
  
• капитулянство - коли відносини в колективі важливіше цілей суперників.
  

У тактиці вирішення конфліктів виділяють наступні способи:

- підтримка статус-кво — така тактика може застосовуватися для виграшу часу, це тактика союзників, тактика накопичення інформації;

— домінування — така тактика може застосовуватися при необхідності швидкого реагування, коли немає часу для дискусій; коли керівник упевнений, що нічого ділового вже запропонувати
не можуть; коли керівник свою точку зору вважає єдино вірної; компроміс може застосовуватися у випадках, коли обидві сторони переконані, що зближення можливо. Компроміс може бути досягнутий шляхом: взаємних поступок ( коли обидві сторони відчувають свою вигоду), поступок по незначних питаннях, співробітництва (коли конфліктуючі сторони бажають мирного результату).

Методи й способи вирішення конфліктів різноманітні - від бесід, прохань, переконань, роз'яснень до силового вирішення (придушення, переклад, роз'єднання, наказ, рішення суду).

Важливо розглянути як дії самих учасників конфлікту, так і роль посередника, яким може бути й керівник.

В основу описуваної поведінкової моделі покладені ідеї Д. і Р. Джонсонов, що одержали потім поширення в роботі Е. Мелибруди. Суть цієї моделі полягає в наступному. Вважається, що конструктивне вирішення конфліктів залежить, як мінімум, від чотирьох факторів:

• адекватність сприйняття конфлікту;
  
• відкритість й ефективність спілкування;
  
• створення атмосфери взаємної довіри й співробітництва;
  
• визначення суті конфлікту.
  

Що стосується адекватності сприйняття конфлікту, то мається на увазі досить точна, не перекручена особистими пристрастями оцінка як власних дій, так і вчинків, намірів, позицій опонентів. А одержати таку оцінку нелегко. Зокрема, важко уникнути впливу негативної установки відносно протилежної сторони, що виявляється в упередженості оцінки іншого. У ньому, у його поведінці вбачається й відчувається тільки ворожість. На думку Е. Мелибруди: «Це може привести до так званого припущення, що самопідтверджується: припускаючи, що ваш партнер настроєний винятково вороже, починаєш оборонятися від нього, переходячи в наступ. Бачучи це, партнер переживає ворожість до нас, і наше попереднє припущення, хоча воно й було неправильним, негайно підтверджується». Із цього витікає, що ми повинні бути максимально неквапливими у своїх оцінках інших людей, особливо якщо мова йде про конфлікт із ними. Наступний фактор конструктивного вирішення конфліктів - відкритість й ефективність спілкування протидіючих сторін. Фахівці звертають увагу на такий істотний момент, пов'язаний з вирішенням конфлікту, як відкрите обговорення проблеми, у ході якого сторони, не соромлячись і не стримуючи емоції, чесно висловлюють своє розуміння того що відбувається. Подібна конфронтація сприяє припиненню циркуляції всіляких чуток. Нерідко відкрите вираження поглядів і почуттів закладає основу для побудови надалі довірчих відносин між опонентами. Яким би гострим не було зіткнення, воно повинне рішуче виключати прояву хамства.

Оскільки відкритість спілкування - це не тільки бурхливе звірення почуттів, але й організація конструктивного пошуку рішення проблеми, добре б, якби кожний із супротивників міг повідомити іншому наступне: що я хотів би зробити, щоб розв'язати конфлікт? Яких реакцій я чекаю з боку іншого? Що я збираюся почати, якщо партнер поведеться не так як я очікую? На які наслідки я сподіваюся, якщо буде досягнуто згоди?

Якщо люди готові до діалогу, якщо вони відкриті друг для друга, природно, створюється атмосфера взаємної довіри й співробітництва. Фактично будь-яка конфліктна ситуація проблемна й, говорячи про її вирішення, ми маємо на увазі вирішення проблемної ситуації. І оскільки в міжособистісних конфліктах беруть участь щонайменше двоє, мова повинна йти про групове рішення проблеми, а воно неминучо вимагає співробітництва учасників взаємодії.

Для того, щоб визначити суть конфлікту, його учасники повинні погодити свої подання про сформовану ситуацію й виробити певну стратегію поводження. Передбачається, що їхні дії носять покроковий характер:

Крок 1. Визначення основної проблеми. На цьому етапі необхідно чітко усвідомити суть проблеми, яка призвела до конфлікту. При цьому дуже важливо, щоб супротивники усвідомлювали своєрідність бачення проблеми: як власного, так й опонента, чи є тут подібності й розходження.

Крок 2. Визначення вторинних причин конфлікту. Звичайно вони є приводом для виникнення конфлікту, часто затінюючи щиру причину й утрудняючи аналіз. Тому слідом за з'ясуванням основної проблеми доцільно проаналізувати власне поводження на предмет виявлення конфліктних його деталей.

Крок 3. Пошук можливих шляхів вирішення конфлікту.

Він може бути виражений, зокрема, питаннями, які варто задати собі учасникам конфлікту:

а) Що я міг би зробити, щоб розв'язати конфлікт?

б) Що міг би для цього зробити мій партнер?

в) Які наші загальні цілі, в ім'я яких необхідно знайти вихід?

Крок 4. Спільне рішення про вихід з конфлікту. На цьому етапі мова йде про вибір найбільш прийнятного способу вирішення конфлікту, що викликає обопільне задоволення суперників.

Крок 5. Реалізація наміченого спільного способу вирішення конфлікту. Тут конфліктуючим сторонам дуже важливо, дотримуючись наміченої стратегії дій, не викликати необдуманим словом, поспішним поводженням яких-небудь сумнівів друг у друга щодо щирості виражених раніше намірів розв'язати конфлікт.

Крок 6. Оцінка ефективності зусиль, початих для вирішення конфлікту. На її підставі проблема вважається або вирішеною, або робиться висновок про необхідність працювати над нею, іноді знову повторюючи описану вище послідовність кроків.

Покроковий рух суперників у бік вирішення конфлікту неможливо поза одночасною дією таких елементів (факторів) даного процесу, як адекватність сприйняття людьми що відбуваються, відкритість їхніх відносин і наявність атмосфери взаємної довіри й співробітництва. Зусилля з вирішення конфлікту можуть додавати не тільки безпосередньо утягнені в нього особи, але й люди з боку - посередники, а їм іноді вдається зробити набагато більше, ніж представникам конфліктуючих сторін. Чому ж так відбувається? Виявляється, для вирішення конфліктної ситуації наявність посередника надзвичайно важливо, швидше за все, у психологічному плані, оскільки дозволяє учасникам конфлікту, незважаючи на взаємні поступки, «зберегти обличчя». З експериментальних даних, що приводяться деякими авторами, ми довідаємося про існування залежності між поступками, що роблять людиною, іншим людям і його уявленню про себе як про «сильну особистість».

Ефект такої залежності вдається, однак, нейтралізувати, якщо в процес розв’язання конфлікту включається посередник. У цьому випадку виникає цікава в психологічному відношенні ситуація: при необхідності поступок сторони йдуть на них, адресуючись не друг до друга, а до третьої сторони. Саме їй як би робиться «послуга» у відповідь на відповідне прохання про поступку (звичайно у формі поради, рекомендації), але аж ніяк не противній стороні. Таким чином, часто психологічні кроки протиборчих сторін - учасників конфлікту - назустріч посередникові означають не поступки йому, а скоріше декларацію готовності співробітничати з ним (а отже, і один з одним) у рішенні загальної проблеми, випливаючи деяким «правилам гри».

Рекомендації, певним чином регламентуючих поводження конфліктуючих сторін і посередника наступні:

1. Конфліктуючі сторони повинні розглядати обраного ними посередника як персоніфікує собою справедливий вибір.
   

2. Посередник повинен бути нейтральною особою, не залученим у конфлікт.
   
3. Конфліктуючим сторонам варто погодитися із присутністю посередника й використанням його рекомендацій при винесенні остаточного рішення.
   
4. Посередник може бути найбільше корисний, якщо він вислухує відповідні погляди кожної зі сторін окремо.
   
5. Основне завдання посередника - збір інформації й виявлення проблеми, але не ухвалення рішення.
   
6. Якщо в силу свого службового становища посередник, підкоряється однієї або обом конфліктуючим сторонам, необхідно мати гарантії, що ця обставина в цей момент або в майбутньому не відіб'ється на його діях з вирішення конфлікту.
   
7. Посередник повинен прагнути підтримувати кожну сторону у вираженні її відповідних поглядів і почуттів, сприяти інтеграції висловлюваних сторонами точок зору по обговорюваній проблемі.
   
8. Посередникові варто допомогти конфліктуючим сторонам вирішити, у чому вони можуть поступитися один одному.
   

В інтересах ефективного функціонування колективу керівникові не слід втягуватися у всілякі внутрішньоколективні конфлікти, приймаючи точку зору тієї або іншої сторони.

Розумніше всього йому перебувати як би «над сутичкою». Однак не в позиції стороннього спостерігача, що робить організаційний процес некерованим, а як особа, зацікавленої в нормалізації міжособистісних ускладнень, що виникли, яка намагається впливати на процеси, що відбуваються. Завдяки існуючим установкам на конфлікт як негативне явище більшість людей вважають, що вони не можуть ними управляти й намагаються їх уникнути, коли це можливо. Але конфлікт погано піддається корекції, коли він уже придбав руйнівну силу. Це потрібно знати, і менеджери й службовці повинні розуміти, що конфлікт збагачує життя, якщо їм правильно управляти. Конфлікт допомагає окремому робочому колективу й організації в цілому бути в руслі подій, що відбуваються, він дозволяє визначити, що потрібно для розвитку й удосконалення всіх сфер. Уміння управляти конфліктами може стати вирішальної для виживання колективу в цілому.

Конфлікт також ставить службовців перед необхідністю постійно спілкуватися один з одним і знати друг про друга трошки більше. Члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більше чутливими до проблем інших людей.

Жити й працювати разом - непросто, і тому потрібно спеціально вчитися. Конфлікт, породжуючи суперечки, перевіряє й весь колектив, і кожного службовців окремо й може істотно допомогти й у процесі розбору проблеми, і виробленню рішення. Сам по собі конфлікт не підсилює й не послабляє організацію. І службовці й менеджери повинні управляти їм, роблячи максимально корисним. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони не можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, не витягти уроків для себе й для інших.

Якщо ж уміло управляти конфліктом, він зміцнює й колектив й організацію в цілому.

Варто згадати також ще про всілякі комунікативні перешкоди й бар'єри, які часто зустрічаються в організаційному процесі й викликають у ньому найсильніші «кліматичні збурювання».

Вичерпного списку причин, що викликають конфлікти, у тому числі й у трудовій діяльності, не існує. І до причин тільки що названим можна додати ще чимало інших, породжених організаційною практикою.

Таким чином, дослідження трудових відносин, уміння управляти конфліктами, стресами - означає вміння управляти організацією в ринкових відносинах. Керівник установи зобов'язаний управляти в першу чергу персоналом, а це значить, що:

1. Керівництво організацією - функція керування, що складається з прийняття рішень, розробки цілей і стратегій керування, координації всіх рівнів організації, контролю й підборі кадрів. Керівник - особа, що здійснює функцію керівництва. Види керівництва залежать від форми власності організації й тих повноважень, які надані керівникові.

2. Сукупність всіх методів і прийомів, які використовує керівник, становить стилі діяльності керівника.
   
3. Лідерство - це здатність впливати на інших й ефективно використовувати всі джерела влади.
   
4. Імідж керівника - образ, подання, цілеспрямовано розроблений і такий, що пропагує образ керівника організації. Імідж виступає як складова частина ділових відносин між співробітниками організації і її клієнтів. Створення іміджу вимагає витрат часу, грошей і власних зусиль особистості.
   
5. Група - сукупність людей, об'єднаних спільністю інтересів, загальною діяльністю й т.д. Люди вступають у групи, щоб знайти приналежність, допомогу, захист, спілкування. Групи можна класифікувати по розмірах, за часом діяльності, по типах організації. Загальне для різних груп - установлення статусу, рольове регулювання в групах.
   
6. Статус - правове положення, сукупність прав й обов'язків.
   
7. Етика - це навчання про норми поводження, система норм для певних суспільних груп, професій. У процесі керування менеджерові необхідно дотримувати етики ділової людини при діловому спілкуванні, листуванні, культури телефонних розмов.
   
8. Конфлікт - це зіткнення протилежних інтересів, відсутність згоди між двома й більше сторонами. У житті людини, організації, суспільства виникає безліч конфліктів. Причина конфліктів - розходження з метою, у сприйнятті, у рівні утворення, стилях поведінки - конфлікти можуть бути функціональними, що веде до підвищення ефективності організації, і дисфункциональными, які мають негативні наслідки (зниження продуктивності, погіршення морального стану). Конфлікти часто закінчуються стресом.
   
9. Стрес - це тиск, напруга. Стреси роблять негативний і позитивний вплив.