Програма навчального модуля 4 Робоча програма 5

Вид материала

Содержание

4.4. Особистість керівника
Ступінь централізації рішень.
Характер і ступінь складності діяльності.
Стан засобів зв'язку.
Здатність і готовність підлеглих до співробітництва.
Особисті якості керівника.
Прийняття ролі керівника
Друга умова
Третя умова
Четверта умова
4.4.2. Культура спілкування керівника
Спілкування керівника
Функціонально-рольове спілкування.
Ділове спілкування
4.4.3. Інші якості особистості керівника
Соціальна спрямованість діяльності.
Висока компетентність
Організаторські здібності.
Високі моральні якості
Емоційно-вольові риси характеру
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 39

4.4. Особистість керівника

4.4.1. Керівник і колектив

Ефективність протікання управлінського процесу, настрій людей в організації, відносини між співробітниками залежать від безлічі факторів: безпосередніх умов роботи, професійних якостей кадрових працівників, рівня управлінського складу й ін. І одну з перших ролей у ряду цих факторів грає особистість керівника.

Керівник — це особа, наділена правом прийняття рішень і виступаючим єдиноначальником у межах даних йому повноважень.

З виникненням понять «керівник», «керівництво» з'явилася безліч їхніх визначень, теорій керівництва й лідерства.

Діяльність сучасного керівника є багатоплановою. Вона з'єднує діяльність по визначенню основних цілей організації і її підрозділів, а також шляхів їхнього досягнення, стратегії розвитку: вплив на підлеглих, виконання певних функцій як стосовно підлеглих й організації в цілому, так і стосовно вищих органів. Діяльність керівника передбачає також певний тип відносини у взаємодіях з іншими особами - учасниками управлінських систем.

Вплив керівника на співробітників має своєю метою спонукання їх до певного службового поводження, що відповідало б як вимогам організації, так і власним поданням.

Відомі два способи впливу на співробітників: прямій (наказ, завдання) і опосередкований, мотивуючий (через стимули). У першому випадку виникає ситуація, коли невиконання необхідних дій приводить до покарання. Така формула відносин між керівником і підлеглим називається примусом, тобто в цьому випадку цілі керівника безпосередньо не пов'язані з інтересами виконавців, а іноді можуть і суперечити ім. В іншому випадку складається ситуація, коли за виконання необхідних дій заохочують, впливають на потреби й мотиви співробітників.

Реальний вплив керівника на діяльність колективу ґрунтується не тільки на його офіційних повноваженнях, але й на особистому авторитеті, тобто має дві складові: формального керівника й неформального лідера. Оптимальним є тип керівника з високим офіційним, професійним й особистим статусом. Вище ми розглядали ознаки, по яких у теорії управління розрізняються керівники й лідери. Це розходження пов'язане з тим, що в будь-якій організаційній структурі є два типи відносин між людьми: формальні (посадові) і неформальні (емоційно-психологічні). Лідером ніколи не можна стати, якщо члени групи не сприймуть конкретну особу як лідера. Керівника ж нерідко призначають на посаду незалежно від того, сприймають його підлеглі таким чи ні.

Як керівництво, так і лідерство є способами організації й керування діяльністю людей

тільки в одному випадку — це керування в області офіційних посадових відносин, в іншому — в області неофіційних міжособистісних відносин. Як для керівництва, так і для лідерства характерна певна субординація відносин, тільки в першому випадку вона виступає дуже чітко й закріплена посадовими інструкціями, а в іншому - її присутність менш помітно й проявляється у формі традицій, звичок.

Важливою властивістю керівника-лідера є вміння бути керуючим, не афішуючи цього. Якщо керівник завойовує авторитет і стає лідером групи, то його накази виконуються не зі страху перед покаранням, а з віри в його компетентність, талановитість. Він сприймається членами групи як «один з нас», як «кращий з нас». Керуючий як керівник на основі даних йому повноважень розподіляє обов'язку, здійснює контроль, облік, заохочення, покарання. Керуючий як лідер впливає на членів групи шляхом особистого авторитету, морально-психологічного впливу, прояву ініціативи, енергії, привабливих особистих якостей. Якщо гарний керівник сприймається як «мозок групи», то лідер - як «серце групи». Керівник-лідер повинен поєднувати в собі ці якості, тобто бути одночасно мозком і серцем групи.

Одне з важливих питань керування стосується діапазону діяльності керівника, меж поширення влади окремого керівника. Про складності цієї проблеми говорять накази, які часто з'являються в різних керівних структурах, про перерозподіл обов'язків між керівниками на рівні міністерств, відомств, керувань, адміністрацій навчальних закладів і виробничих підприємств.

Діапазон управління визначається кількістю людей або груп (підрозділів), які перебувають у безпосередньому підпорядкуванні керівника і якими він може успішно керувати при нормальних умовах діяльності. Ця кількість повинна бути такою, щоб не утрудняти ефективне використання часу й здатностей керівника, а також дозволяло б підлеглим підтримувати з ним необхідні контакти. Конкретних рекомендацій цьому немає, оскільки діапазон оптимального контролю залежить від багатьох факторів: здатностей і досвіду керівника, характеру діяльності й професійного складу груп. Однак існують емпіричні дані про те, що діяльність керівників оптимальна, якщо в підпорядкуванні керівників верхньої й нижньої ланок перебуває від трьох до п'яти підрозділів (груп), а в підпорядкуванні керівників первинних груп - від п'яти до дев'яти індивідів.

Сфера й успішність впливу керівника залежить від ряду факторів.

Ступінь централізації рішень. Якщо керівник надає широкі повноваження підлеглим, то він може управляти більшим їх числом, тому що йому не доводиться витрачати час на консультування щодо конкретних прийомів і методів роботи.
Характер і ступінь складності діяльності. Якщо виконувана підлеглими робота не вимагає прийняття складних рішень, то можна здійснювати керівництво за допомогою більшого числа моделей.
Стан засобів зв'язку. Якщо керівник у будь-який момент може одержати необхідну йому інформацію про діяльність своїх підлеглих і використати сучасні технічні засоби для передачі своїх вказівок, то він зможе управляти численним персоналом.

Здатність і готовність підлеглих до співробітництва. Якщо підлеглі володіють професійними навичками, мають почуття відповідальності й зацікавлені в результатах роботи, то їхня кількість може бути збільшено, якщо ж цих якостей бракує, то необхідно скорочувати штати.
Особисті якості керівника. Завдяки їм одні суб'єкти керування функціонують більш ефективно й різнобічно, тоді як інші мають для цього менше можливостей.

Місце, що займає керівник в ієрархії управлінських структур, а також ступінь усвідомлення можливостей впливу на підлеглі підрозділи (групи), наочно розкриваються в процесі керування. Роль керівника організації виявляється в його здатності реалізувати цілі вищих управлінських структур шляхом здійснення покладених на нього функцій.

Керівник повинен бути не тільки провідником вимог вищих органів для своїх підлеглих, але й зобов'язаний довести до їхньої свідомості зміст поставлених завдань, зробити їхньою метою діяльності кожного співробітника й колективу в цілому. Керівник-лідер домагається цього шляхом утвердження свого авторитету й установлення ділових і неформальних відносин з усіма членами групи. Вище ми вже розглядали види й структури груп, а також феномени міжособистісних відносин у групах. Ці соціально-психологічні знання повинні бути обов'язковим компонентом підготовки керівників всіх рівнів. Крім цього, варто звернути увагу також на деяких більше специфічні аспекти взаємин керівника й групи.

Характер сформованих у групі міжособистісних відносин дуже важливий для взаємодії керівника й підлеглих, а також членів групи одного статусу. Вони містять у собі спілкування, сприйняття й розуміння людьми один одного. Вивчаючи своїх підлеглих, керівник-лідер повинен знати, що розуміння іншої людини може бути різної глибини проникнення в сутність його індивідуальності. Нижньому, поверхневому рівню розуміння властиво лише сприйняття зовнішнього «малюнка» вчинку людини без проникнення в його мотиви й цілі, а звідси й сама загальна оцінка в чорно-білих тонах: «добре» або «погано». На другому, середньому рівні розуміння аналізуються окремі якості людини (розум, риси характеру, темперамент), тому оцінка йде переважно за рівнем інтелекту — розумний або дурний; по характеру — твердий або м'який, запальний або врівноважений. Третій, найвищий рівень дає глибоке розуміння людини, включаючи виявлення системи провідних мотивів і цілей поводження, виявлення зв'язку між окремими вчинками й особистістю в цілому, уміння проникнути в сховані резерви й здібності людини, здатність прогнозувати поведінку людини на основі розуміння його індивідуальності. Для керівника колективу дуже важливо глибоке розуміння людини. Воно сприяє більш гнучкому поводженню, зменшенню дрібних керівних впливів, росту відповідальності, самостійності й творчої віддачі співробітників групи.

Керівник повинен також знати про характер складних у групі міжособистісних відносин у психологічному кліматі, що формується.

Співробітники, ті, що зібралися у виробничу групу, вступають у спілкування, починають формуватися міжособистісні відносини. Що ж відбувається далі? На основі спілкування формується відношення групи до кожного її члена, тобто кожна людина одержує свій соціометричний статус. Як уже відомо, цей статус має певні градації - від позитивного, через нульовий, до негативного. Відповідно до цього група ділиться на кілька шарів: «зірки»-лідери, бажані, прийнятні, ізольовані й ті, що відкидаються. Положення, яке займається у соцвометричному статусі, людина відчуває стосовно ставлення до нього інших людей, і це позначається на його настрої, поведінці.

Емоційне відношення групи проявляється в тім, що одних дуже люблять (мазунчики), інших не люблять (нелюбимі), третіх просто не сприймають. Положення останніх саме неприємне, тому вони глибоко переживають важку ситуацію в групі. Улюбленці ж («зірки» - лідери) іноді ставляться до групи зовсім не так позитивно, як група до них. Кого ж люблять у групі? Звичайно до таких відносяться універсали, люди веселі й товариські, професіонали, що вміють усе робити своїми руками. А не люблять, як правило, повчальних теоретиків, зануд, скигліїв, зазнаєк. Коли у виробничій групі зложилася певна система міжособистісних відносин, то формуються малі контактні неформальні групи зі своїми лідерами. Сила малих неформальних груп полягає в тім, що їх важко юридично й організаційно визначити, оскільки в них звичайно є свої неписані правила, обов'язкові для всіх членів групи. Ці групи можуть як допомагати офіційному керівникові колективу, так і вставати до нього в опозицію, чинити постійний опір, провокуючи конфлікти. Знищити адміністративними актами неформальні групи неможливо, оскільки це викликає відкрите вороже відношення до керівника. Керівникам треба вчитися співробітничати із цими групами, а так само створювати в колективі малі психологічні групи, поєднуючи людей, що тягнуться друг до друга, спільними справами, завданнями, інтересами. Це дуже допомагає створенню сприятливого психологічного клімату в колективі. Великим майстром формування таких малих груп у колективах підлітків був А. С. Макаренко.

Соціально-психологічна структура колективу завершується висуванням лідерів у неформальних малих групах й у колективі в цілому. В основі цього лежить здатність лідерів впливати на поведінку членів групи, притягувати до себе, несвідомо викликати милування, обожнювання.

Існують різні класифікації типів лідерів. Так, психоаналітики виділяють 10 типів лідерів.

«Соверен» (патріарх). Лідер в образі строгого, але улюбленого батька. Він здатний виплюхнути негативні емоції й вселити людям упевненість у собі. Його люблять і почитають.
«Ватажок». У ньому люди бачать вираження, концентрацію своїх бажань, що відповідають певному груповому стандарту, як правило, силу. Особистість ватажка — носії цих стандартів. Йому намагаються наслідувати, особливо в плані зовнішнього поводження.
«Тиран». Він стає лідером, тому що вселяє навколишнє почуття покори, несвідомого страху. Його вважають найдужчим, вольовим. Лідер-тиран - домінуюча, авторитарна особистість, і його звичайно бояться, підкоряються йому.
«Організатор». Він виступає для членів групи як сила для підтримки самоствердження й задоволення потреб кожного, знімає почуття провини й тривоги. Такий лідер поєднує людей і його поважають.
«Спокусник». Він стає лідером, граючи на слабостях інших членів групи. Він виступає в ролі «магічної сили», даючи вихід подавленим емоціям, запобігаючи конфліктам, знімаючи напругу. Такого лідера обожнюють і часто не зауважують його недоліків.

6. «Герой». Він жертвує собою заради інших. Такий тип проявляється особливо в ситуаціях групового протесту. Завдяки його хоробрості інші орієнтуються на нього, бачать у ньому стандарт справедливості. Він здатний захоплювати за собою людей.

«Дурний приклад». Виступає як джерело заразливості для безконфліктної особистості, емоційно заражає інших, що безумно веде за ним людей, але не завжди до позитивної мети.
«Кумир». Він приваблює, притягає до себе, заражає навколишніми позитивними емоціями; його люблять, боготворять й ідеалізують.
«Ізгой».

10. «Козел відпущення». Два останніх типи лідерів - це власне кажучи антилідери. Вони стають об'єктом агресивних тенденцій, завдяки чому розвиваються загальгрупові емоції. Часто група поєднується для боротьби з антилідером, але як тільки він зникає, група починає розпадатися, оскільки пропадає загальгруповий стимул.

Загальне лідерство в групі (лідер-керівник) складається з наступних компонентів: емоційного, ділового й інформаційного. «Емоційний» лідер (серце групи) - це людин, до якого співробітник у групі може звернутися з особистими проблемами, за порадою, співчуттям. З «діловим» лідером (руки групи) добре працюється, він може організувати справу, налагодити потрібні ділові взаємозв'язки, забезпечити успіх справи. До «інформаційного» лідера (мозок групи) усі звертаються з питаннями, тому що він ерудит, може пояснити й допомогти знайти потрібну інформацію.

Найкращим буде керівник-лідер, що поєднує у собі всі три компоненти. Найчастіше, однак, зустрічається сполучення двох компонентів: емоційного й ділового, інформаційного й ділового.

Взаємини між керівником і колективом характеризуються складністю, багатоплановістю й динамічністю. Вони складаються, зміцнюють, трансформуються у зв'язку з безліччю різних факторів. До найважливішого з них відноситься відповідність соціальної ролі, виконуваної керівником, його статус у колективі. Роль — це соціально-психологічний феномен, пов'язаний із входженням особистості в ту або іншу діяльність у відповідності зі своїми можливостями. Вона є сполучною ланкою межу соціальними вимогами й психологічними можливостями людини. Ми часто не можемо зрозуміти, звідки виходять негативні емоції, конфліктні ситуації в групі. Їхні джерела можна знайти, якщо розглянути схему рольового поводження. Усе починається з необхідності виконання соціальної ролі. Наприклад, людину хочуть призначити керівником. Перше, що при цьому потрібно зробити — це визначити наскільки він відповідає уявленню про ідеал керівника, рольовому очікуванню. Критерії рольового очікування можуть бути різними в різних групах: одні чекають демократичного або навіть ліберального керівника-лідера (особливо у творчих і наукових групах), інші - більше строгого й діловій авторитарного (у виробничій і силовій структурах). Далі ця роль передається людині, і дуже важливим стає фактор його особистості й індивідуальності. Людина повинен зрозуміти, чого від нього чекають й які вимоги до нього пред'являють. Без розуміння своєї ролі й основних функцій йому дуже важко впоратися зі своєю роллю. Часто при призначенні на це не звертають уваги, а далі при виникненні конфлікту виявляється, що людина навіть не зрозуміла? чого від нього чекають. Деякі люди свідомо приймають на себе роль керівника, заздалегідь розуміючи, що не будуть або не можуть робити того, чого від них хочуть, але сподіваються на успішний результат. Після того як людина зрозуміла роль, він повинен прийняти її або відхилити як невідповідну його індивідуально-психологічним особливостям.

Прийняття ролі керівника — це перший етап його роботи. Звичайно це супроводжується процесом навчання відповідним функціям, вироблення певних позицій, стилю поведінки й спілкування. Розуміння й прийняття нової для людини ролі керівника - дуже складна справа, що вимагає напруги розумових і моральних сил, внутрішньої перебудови, усвідомлення свого нового положення. У цей момент людині дуже важливо мати знання про себе, про свій психологічний портрет, уміння зрозуміти й використати свої сильні, а також нейтралізувати свої слабкі сторони. Треба дати час починаючому керівнику на освоєння цієї складної справи, на процес входження в роль, налагодження ділових й особистих відносин зі членами групи.

Наступний етап у системі рольової поведінки керівника — виконання ролі. Таке виконання має дві сторони: поведінка керівника й оцінка навколишніх. Така оцінка дається як самим суб'єктом управлінської діяльності у вигляді самооцінки, так й іншими людьми, що займають різне статусне положення стосовно нього: зверху (начальником), збоку (співробітниками рівного статусу) і знизу (підлеглими). Коли запроваджують спеціальні експертні анкети, то звичайно використають ці три типи оцінки. Часто буває, що самооцінка й оцінка іншими людьми дуже розходяться, тому рекомендується постійно мати зворотний зв'язок, тобто керівникові варто цікавитися, що про нього думають «зверху, збоку й знизу», і відповідно до цих оцінок коректувати свою поведінку.

Адекватне розуміння й освоєння своєї ролі, здатність виправдати очікування групи — це перша й необхідна умова успішного налагодження керівником відносин з керованою групою.

Друга умова — це гарне знання складу групи, професійно-кваліфікаційних характеристик її членів (утворення, рівень кваліфікації). Це забезпечує керівникові розуміння інтелектуального й професійного потенціалу групи.

Варто враховувати також статтевовіковий склад групи. Для керівника розуміння цих особливостей дуже важливо, оскільки кожен вік має свої психологічні особливості. Зокрема, при формуванні групи повинні розглядатися перспективи її розвитку по віковому складу й періоди професійної діяльності (початок або завершення).

Багато соціальних психологів вважають сприятливим фактором сполучення у виробничих групах чоловіків і жінок, що сприяє розвитку групи й створенню позитивного психологічного клімату.

Третя умова — це правильний індивідуальний підхід до підлеглих. Керівник повинен пам'ятати, що кожен член керованого їм колективу є особистістю й індивідуальністю, має особливе поєднання індивідуальних властивостей: темпераментом, характером, інтересами й ідеалами, загальними професійними здібностями. Вимогливість керівника до підлеглих у відношенні їхніх професійних обов'язків повинна сполучатися з адекватною оцінкою їхньої діяльності, з урахуванням їх можливостей, здатностей, особливостей стилю їхньої діяльності. У період пережитої нами демократизації суспільства особливо важливо дотримувати принципу гуманізації, тобто побудова відносин з людьми на основі поваги гідності й прав особистості кожного. Керівник повинен знати не тільки про виробничу діяльність членів групи, але також про їхні особисті справи, що виникають труднощах, а в міру можливості сприяти їхньому вирішенню.

Четверта умова — культура спілкування зі членами колективу. Вище ми розглядали сутність і закономірності людського спілкування. Знання цих закономірностей обов'язково для керівника як з погляду його поведінки в умовах спілкування із групою, так й організації й корекції стилю спілкування між співробітниками.

Як правило, керівники різних рангів витрачають від 50 до 90% свого робочого часу на спілкування. Проведення нарад, засідань, різних бесід, дискусій, переговорів, видача й роз'яснення завдань підлеглим, звіти перед керівництвом і т.п. - все це різні види ділового спілкування. І продуктивність цих видів роботи істотно залежить від культури спілкування керівника зі членами колективу.

4.4.2. Культура спілкування керівника

Звичайно на питання: « чи вмієте Ви спілкуватися?» кожний відповідає стверджено. Більшість людей думають, що для цього не потрібні якісь спеціальні вміння. Однак практика показує, що ефективно спілкуватися вміють далеко не всі люди, більше того - далеко не всі керівники. Опитування показують, що 73% американських, 60% англійських й 86% японських менеджерів вважають невміння ефективно спілкуватися головною перешкодою на шляху досягнення цілей їхньої організації. У нашій суспільній практиці управління справи йде не найкращим шляхом. Тому в даний час організована спеціальна система підготовки керівників (менеджерів), що включає й навчання культурі спілкування. У промислово розвинених країнах жоден керівник не може зайняти свою посаду, не пройшовши курсів навчання менеджменту.

Спілкування керівника - це процес передачі й одержання інформації, за рахунок чого відбувається вплив на вчинки й стан членів колективу. Тому рівень оволодіння спілкуванням важливий для правильної побудови відносин і взаємодій керівника із групою й кожним з її членів.

Керівник повинен володіти такими основними функціями спілкування:

інформаційної (передача й одержання інформації);
пізнавальної (активний пошук відомостей, уміння їх добувати);

керуючої (уміння впливати на людей);

розвиваючої (педагогічний аспект впливу на підлеглих у плані виховання в них бажаних професійних й особистісних аспектів);
емоційної (обмін емоціями, передача психічних станів).

Керівник використає вербальні (від лат. verbalis — усний, словесний) і невербальні засоби спілкування. Рівень розвитку, культура мови - це не тільки показники загальної інтелектуальної культури керівника, але й засіб підтримки свого авторитету. Мова в її усній і письмовій формах використається керівником як основний канал передачі співробітникам семантичної сторони інформації, змісту цілей, завдань і способів діяльності.

Володіння невербальними засобами - інтонацією й пантомімікою - грає також важливу роль у передачі інформації. Керівник може довірливо наблизитися до людини або холодно відсторонитися від нього, виражаючи своє відношення. Поза, характер рукостискання й інші рухи входять у певний ритуал культури поводження, прийняті норми, які можуть бути різні в різних культурах. Наприклад, у європейській культурі спілкування прийнята дистанція між співрозмовниками близько 70 см., тоді як у латиноамериканських країнах - близько 40 см. У європейській традиції не прийнято торкатися співрозмовника руками, ляскати його по плечу, оскільки такого партнера порахують розв'язним нахабою. У цей час у манері поводження менеджерів домінують саме європейські стандарти контактів у спілкуванні. Дуже інформативним є вираз очей людини, що дозволяє нам визначити стан, а найчастіше й характер співрозмовника, його відношення до вас. Вираз очей може бути добрим, холодним, променистим, хитрим, злим, колючим і непривітним. Воно як би налаштовує співрозмовника на певний лад - довірчий, насторожений, агресивний. Звертає на себе увагу й посмішка людини, особливо, якщо вона привітна, а не зла й натягнута. Дейл Карнегі як першу заповідь гарного спілкування проголошує: якщо хочете сподобатися людині - посміхайтеся, учитеся посміхатися. Важлива й розмаїтість міміки, її динамічність. Бідна міміка особи створює враження похмурості, непривітності, скритності.

У мовному спілкуванні важливий не тільки зміст (семантика) тексту, але й підтекст, що виражається інтонацією: те саме слово можна вимовити привітно, шанобливо, а можна — зло й сердито.

Інформація є могутнім виразним засобом, вона може бути багатше й повніше самого тексту. Для людей чутливих часто більше значимо не те, що говорять, а як говорять. Керівники не завжди це враховують, вважаючи, наприклад, що людина даремно образилася на, звичайні необразливі слова. Але скривдити можна без слів, не текстом, а підтекстом. Стежачи за своєю інтонацією, керівник домагається зміни контакт у кращу сторону. Людина не може свідомо контролювати всі невербальні засоби свого спілкування, тому часто навіть те, що ми хочемо приховувати, проявляється через рух і вираження очей, положення ніг, тремор рук і т.п. Тому, тільки врахувавши всі моменти вербального й невербального спілкування в їхній єдності, можна правильно зрозуміти співрозмовника.

Висока культура спілкування надає керівникові впевненість, що його правильно зрозуміють. Порушуючи соціально вироблені способи спілкування, керівник вводить підлеглих у стан тривоги, невизначеності, непевності, образи й інших негативних емоційних станів.

Керівник може використати різні канали спілкування: прямій і непрямий. Прямий канал - це коли ми повідомляємо інформацію в прямому виді, тобто у вигляді фактів і доказів. Непрямий канал - це інформація із приводу основного повідомлення прямого каналу; яку люди добувають самостійно. Джерелом таких дій є недовіра до основного джерела інформації. Якщо підлеглі довіряють керівникові й знають, що він навмисно не повідомляє їм помилкову інформацію, то непрямий канал не використається як контрольний. Засобами непрямого каналу спілкування можуть служити мимовольні інтонаційні, темпові, ритмічні невербальні характеристики мови й поведінка (наприклад, людина посміхається, а очі смутні; говорить, що спокійна, а в руках щось мне або тарабанить руками по столу й т.п.).

Використання прямих і непрямих каналів пов'язане з таким феноменом людського спілкування, як довіра. Саме недовіра підлеглих до керівника й інших офіційних джерел інформації змушує людей користуватися чутками. До подібного роду феноменів відносяться також явища таємниці й секрету. Таємниця — це таке приховання подій, коли на їхнє існування немає навіть натяку, вони не фігурують у спілкуванні. Секрет — це така ситуація, коли відомо про щось приховане, але що саме — невідомо. Таємниця й секрет виявляються в спілкуванні з людьми. Довірче спілкування відкрите, для нього немає перешкод, у ньому вільно викладаються виникаючі асоціації без затримки й умовчань (при цьому співрозмовники можуть просто тактовно не стосуватися соціально закритих тем. Наявність таємниці або секрету порушує вільний хід спілкування, і це буде замічено кожним зі співрозмовників, тому спілкування або згортається, або починається повторне крутіння людей навколо цих сумнівних тем. Зняття соціально заборонених тем й особистісних заборон — це шлях поглиблення відкритості спілкування. Керівник у різних ситуаціях може використати різні типи спілкування.

Функціонально-рольове спілкування. Воно здійснюється на рівні соціальних ролей партнерів (начальник і підлеглий, учень і вчитель). Тут існують певні статусні ролі й очікування.
Міжособистісне спілкування, що будується на емоційній основі, виражає позитивні або негативні відносини між партнерами (довіра, недовіра, повага, неповага й т.п.).

3. Ділове спілкування — це вид міжособистісного спілкування, спрямований на досягнення за домовленістю якоїсь конкретної мети. У цьому спілкуванні в основному зачіпаються не рольові інтереси, а інтереси самого індивіда. У діловому спілкуванні керівника є свої особливості. При будь-якій меті завжди ставляться певні завдання:

оцінити людину з ділової точки зору;
одержати або передати ділову інформацію;
впливати на мотиви й рішення партнера.

В остаточному підсумку в будь-якій діловій бесіді важлива наявність конкретних домовленостей, що сприймаються співрозмовником не як нав'язані керівником, а як результат власних переконань. Оцінити співробітника з ділової точки зору - це усвідомити, чи зможе він виконати роботу, що доручаєте йому, хто він, які його відносини з іншими членами робочої групи. Переходячи до конкретики, треба пояснити співробітникові завдання, проконтролювати розуміння, оцінити його здатність прогнозувати результат, розкрити його мотивацію й можливі суперечливі тенденції діяльності, здатності до більше складної роботи з більшим рівнем відповідальності й самостійності.

У будь-якій бесіді треба мати на увазі три аспекти: діловий, особистий і динаміку розвитку спілкування.

Спрямованість суб'єкта спілкування може бути різною:

потреба в співрозмовнику, заклопотаність собою (податливий стиль);
потреба в досягненні успіху шляхом контролю над іншими (агресивний стиль);

збереження емоційної дистанції, незалежності, самітності (негативний стиль);
співробітництво;
компроміс;
суперництво;
пристосування (конформізм);
уникання (чогось небажаного).

Спілкування керівника відповідно до загального стилю керування може бути авторитарним (з перевагою одноособових рішень), демократичним (орієнтованим на групу), ліберальним (підлеглим випадкам).

Спілкування керівника із групою або окремими її представниками, як правило, проходить ряд стадій (етапів):

Підготовка, планування, визначення місця й часу, установка на певний результат.
Входження в контакт із партнером. Тут важливу роль грають самонастроювання, здатність зрозуміти стан і настрій партнера, наявність можливості зорієнтуватися самому й своєму партнерові. Важливо так само розташувати до себе партнера й забезпечити рівний, спокійний початок. Цей період повинен закінчитися встановленням психологічного контакту.
Концентрація уваги по конкретній проблемі й розробка теми.
Мотиваційний етап: проведення зондажу для розуміння мотивів й інтересів співрозмовника.
Підтримка уваги, боротьба з відволіканням. При цьому до прийомів підтримки уваги необхідно повертатися неодноразово.
Стадія аргументації й переконання у випадку, якщо є розбіжності в думках.

7.Стадія фіксації результатів.

Якщо тема вичерпана або партнер проявляє занепокоєння, то необхідно завершити спілкування. Це критичний момент в очищенні, що може стати на якийсь час перервою в спілкуванні, тому повинна передбачатися перспектива продовження взаємодії. Така перерва може завершуватися доброзичливими репліками, рукостисканням. Але може наступити й розрив відносин, тобто кінець контактів. Розрив завжди поганий, тому що припиняє можливість подальшого співробітництва.

Процес спілкування завжди активний по обидва боки, тому керівник повинен не тільки вміти говорити, наказувати, переконувати, але й уміти слухати. Процес ефективного слухання вимагає концентрації уваги, виділення змісту й логічної переробки сприйнятої інформації, її перекладу в довгострокову пам'ять. Є також ряд зовнішніх прийомів, які підвищують ефективність слухання. Якщо співробітник прийшов по ділових або особистих питаннях, то керівник повинен зайняти позу активної уваги. Для цього йому варто повернутися обличчям й корпусом до співрозмовника, установивши в такий спосіб контакт. Приймаючи відвідувача в робочому кабінеті, доцільно доручити секретареві відповідати на телефонні дзвінки, вимкнути телевізор і т.п. Розмовляючи в гучному місці, наприклад у цеху, у коридорі, треба відійти убік, у тихе місце, а ще краще - запросити людину у свій кабінет. Треба налаштувати себе на «хвилю зацікавленості», причому так, щоб співрозмовник це бачив. Слухаючи, треба вміти швидко виділяти головне в мові співрозмовника й подумки зіставляти отриману інформацію із власними відомостями. Слухаючи співрозмовника, керівник може підтримувати розмову короткими репліками. Дослідження показують, що репліки, пози, жести, міміка, що виражають увагу, викликають у співрозмовника бажання висловитися, продовжувати спілкування. Якщо ж у тоні керівника відчуваються іронія, роздратування, ворожість, то подібні ремарки будуть сприйматися співрозмовником зовсім інакше й можуть призвести не до взаєморозуміння, а до припинення розмови й навіть до конфлікту. Свій мовний вплив, слухання й навіть мовчання в процесі бесіди керівник повинен навчитися робити максимально інформативним.

Керівник повинен сам дотримуватися й стежити за тим, щоб його співробітники дотримувалися правил культури праці. Відвідувачі не повинні годинниками чекати прийому під дверима службових кабінетів. Неохайність у службових приміщеннях, відсутність розкладу годин прийому по службових й особистих питаннях - все це прояв низької культури спілкування з людьми.

Формуванню зазначених правил культури спілкування керівника з людьми будуть сприяти проведення спеціальних занять по психологічному тренінгу як складової частини системи професійної підготовки керівників різних рівнів.

4.4.3. Інші якості особистості керівника

Особистість керівника його досвід, ділові й характерологічні особливості грають провідну роль в управлінні організаціями. У роботах, присвячених вивченню особистості керівника, відзначається, що не можна говорити докладно про якості особистості керівника взагалі, тобто у відриві від конкретного змісту його діяльності й супутніх їй факторів. Наявні дані свідчать про те, що деякі якості, що зустрічаються при аналізі діяльності керівників виробництва, відсутні в характеристиках керівників наукових колективів, і навпаки. Специфічними якостями володіють керівники правоохоронних і військових структур. У характері того самого керівника якості, необхідні для успішної організації колективу на рішення поставлених завдань, відрізняються від якостей, необхідних для створення в колективі сприятливого психологічного клімату.

Крім того, взаємні відповідності особистості керівника і його діяльності характеризуються певною динамікою. А. Л. Журавльов відзначає: «Питання про прояв і формування якостей особистості керівника в його діяльності повинен розглядатися в безпосередньому зв'язку з тим, що й сама діяльність керівника теж істотно змінюється в результаті придбання їм нових якостей і зміни існуючих». Разом з тим, те що сказано не виключає можливості й необхідності визначити в самому загальному виді ті вимоги, яким повинен відповідати керівник будь-якого управлінського рангу в різних соціальних організаціях. Вимоги до особистості керівника є традиційно високими, незалежно від того, якою кількістю підлеглих він управляє.

Якими ж основними властивостями повинен володіти керівник? До їхнього числа можна віднести наступні:

1. Соціальна спрямованість діяльності. Керівник як офіційна особа повинен добре знати законодавчі й нормативні акти, які регламентують діяльність соціальних організацій, до числа яких відноситься його колектив. Він повинен відповідно добре розуміти основні тенденції в розвитку сучасної політики, економіки, права й інших сфер життя держави.

Висока компетентність у певній професійній діяльності відповідно до профілю керованого колективу (політика, органи державної влади, наука, виробництво, правоохоронна система й ін.), тому що керівник не взагалі управляє людьми, а управляє їхньою діяльністю за рішенням професійних завдань. Однак у силу своєї ^-роботи, пов'язаної з організацією людей, керівник повинен володіти системою знань й у ряді суміжних областей: сучасної економіки, права, філософії, педагогіки, психології й фізіології, етики, ораторського мистецтва, логіки й ін. Такі керівники вміють спілкуватися з людьми, поєднуючи слово й справу. Вони чітко ставлять цілі діяльності, уміють їх обґрунтувати й змусити людей вірити в необхідність їхнього досягнення.

3. Організаторські здібності. Одне з основних якостей керівника — уміння організувати спільну роботу людей. Однак поєднувати рішення організаційно-технічних завдань із роботою з людьми не так просто. Багатьом керівникам буває легше зробити що-небудь самому, чим домогтися виконання цього від інших.. Це найлегший, але самий безперспективний шлях, оскільки самому однаково всього не зробити, і згодом керівник виявляє, що його підлеглі відвикли від самостійності, не можуть або вже не хочуть самостійно приймати рішення. А тим часом у цей час одне із центральних завдань, що доводитися вирішувати керівникам у своїх колективах, - це створити умови для прояву активності, ініціативи, творчості людей, розвитку їхньої активної мотивації.

У ряді досліджень показано, що організаторські здібності містять у собі наступні психологічні властивості особистості:

здатність відображати з достатньою повнотою психологію керованої групи в ході рішення спільних завдань;
практична спрямованість розуму - оволодіння знаннями й уміннями в області практичної психології, готовність застосувати їх у процесі рішення організаторських завдань;
психологічний такт - наявність почуття міри у взаєминах з людьми;
суспільна енергійність - здатність заряджати своєю енергією людей, яких він організує;
вимогливість - здатність пред'являти до людей адекватні вимоги залежно від особливостей ситуації;
критичність - здатність виявити й виразити значимі для даної діяльності відхилення від умов, які диктуються поставленим завданням;
схильність до організаторської діяльності - потреба в ній і гармонійність почуттів при її виконанні.

4. Високі моральні якості, справедливість й об'єктивність в оцінці співробітників, гуманність, чуйність, тактовність, чесність. Не тільки в плані своєї ділової компетенції, але й у своїх моральних якостях керівник повинен бути зразком для підлеглих. Помилково було б обмежувати спілкування з підлеглими тільки службовими питаннями. Треба цікавитися їхніми особистими проблемами, родиною, побутовими умовами, здоров'ям, думкою співробітників по різних питаннях, уважно вислухувати їх, навіть якщо їхня думка здається помилковим.

Характер керівника проявляється в стилі керівництва, тому що він служить також еталоном поведінки для підлеглих. Тому так важливо враховувати властивості характеру при призначенні людини на керівну
посаду.

Згідно даним анкетування, працівники виробничих колективів вважають, що важко й неприємно працювати з керівником, якщо він неврівноважений, грубий, несправедливий. Це знижує продуктивність праці на 50%.

5. Емоційно-вольові риси характеру: цілеспрямованість, принциповість, наполегливість, рішучість, дисциплінованість, захопленість; здатність показати ці якості своїм підлеглим і вести їх за собою. Вольові якості людини здавна вважалися основними в його вмінні управляти. Сократ, наприклад, вважав, що головна гідність керівника — уміння повелівати людьми, а головними ворогами керівника є обжерливість, лінь, пристрасть до вина, слабість до жінок. До вольових якостей особистості керівника варто віднести також самокритичність, необхідну для усвідомлення своїх слабостей, і самоконтроль, необхідний для їхнього придушення. Важливу роль у структурі цих якостей займає почуття відповідальності, що керівник повинен постійно відповідати за свої вчинки, за моральний і фізичний стан своїх підлеглих, за результати діяльності керованого їм колективу.

6.Інтелектуальні властивості: спостережливість, аналітичність мислення, здатність до прогнозування ситуацій і результатів діяльності, оперативність і логічність пам'яті, стійкість і розподіленість уваги.

Керівник повинен постійно поповнювати й обновляти свої знання й уміти творчо, оперативно використовувати їх у різних, що часто змінюються, іноді екстремальних ситуаціях, характерних для його нестандартної діяльності. Так, А. В. Суворов вважав, що знання в пам'яті полководця повинні бути систематизовані і як би розкладені по шухлядках так, щоб їх можна було швидко відшукати й використати в певній ситуації. Наполеон високо цінував розум, але вважав, що люди, що мають багато розуму й мало характеру, найменше придатні для військової професії, тому що для цього потрібно мати більше характеру (рішучості, завзятості) і менше розуму.

Існує думка, що люди, які володіють високим творчим інтелектом, воліють працювати на самоті, поодинці. Люди середніх здатностей більше схильні до роботи в колективі, до керівництва людьми.

У складних сучасних умовах у людини, що претендує на керівництво, повинні бути високо й гармонійно розвинені характерологічні й інтелектуальні властивості.

7. Уміння підтримувати свій авторитет. Авторитет (від панцира, Auctoritas — вплив, влада) керівника заснований, по-перше, на офіційному його статусі, якій він займає, посаді й владі; по-друге, на визнанні
його переваги й права приймати відповідальні рішення в умовах спільної діяльності. Дійсним авторитетом користується керівник-лідер, у поведінці якого присутні обидві вищевказані властивості і який впливає на людей не тільки правовими повноваженнями, але й моральним впливом своєї індивідуальності.

Висока професійна компетентність, володіння високими моральними й характерологічними особливостями, уміння їх практично показати своїм співробітникам, а так само вміння забезпечити високу ефективність діяльності групи - це основа авторитету керівника в оцінці його підлеглих і вищих інстанцій.

8.Імідж керівника — важлива складова його авторитету. Поняття іміджу відбиває сучасні вимоги до зовнішнього вигляду керівника, що не тільки спілкується з підлеглими, але й здійснює функцію представництва керованої їм групи перед особою інших соціальних організацій, тобто підтримує престиж свого колективу. Тому зовнішність керівника, культура мови, манери, вид і культура одягу — все це елементи його іміджу. У сучасних умовах є фахівці (іміджмейкери), які створюють вигляд керівників високих рангів (претендентів на пости президентів, губернаторів, керуючих економічними й промисловими галузями), формуючи цей вигляд відповідно до очікувань публіки. Вони формують імпозантний, привабливий образ шляхом створення певної зачіски, костюма, міміки, манери триматися. Зміст публічних висловлень також у чималому ступені впливає на результати виборів.

9.Міцне здоров'я. Діяльність сучасного керівника характеризується надзвичайно високою нервово-психічною й фізичною напругою. Причинами професійних захворювань керівників стають підвищена нервова збудливість, порушення сну, серцево-судинні розлади. Багато керівників зневажливо ставляться до свого здоров'я, прагнучи показати колективу приклад службової відданості, не з огляду на, що їхнє здоров'я є чинником, що значною мірою визначає ефективність діяльності керованих ними колективів.

Здоровий спосіб життя керівника і його організаторська діяльність повинні бути тісно зв'язані між собою. Керівники з розстроєною нервовою системою, слабким здоров'ям, вносять нервозність і дезорганізацію, у керовані ними колективи, втрачають упевненість у собі й здатність до своєчасного прийняття адекватних рішень. Тому гарний стан здоров'я, його збереження на довгі роки повинне стати службовою необхідністю керівника. Необхідно впроваджувати наукову організацію праці керівників, регулярне медичне обстеження, систематичні заняття спортом, режим правильного харчування, повноцінне використання відпустки й вихідних днів. Для саморегуляції, уміння підтримувати гарний настрій, знімати нервово-психічну напругу важливо використати систему аутотренінгу.

Міцне здоров'я висококомпетентного, досвідченого й талановитого керівника - це не тільки його особисте надбання, але й суспільна цінність для колективу, організації й держави.

Важливою проблемою є відбір й атестація керівних кадрів. Завдання вивчення властивостей особистості керівників, їхньої психологічної придатності до виконання складних функцій керування людьми здобувають особливу значимість у сучасних умовах виділення соціальної теорії управління (менеджменту) як особливої прикладної області психології. Найбільш обґрунтовані шляхи оцінки особистості керівника складаються у використанні комплексу методів, серед яких варто виділити:

спостереження й аналіз конкретної діяльності керівника;
опитування-анкетування для виявлення самооцінки лідера і його оцінок групою;
природний експеримент-метод рішення спільних завдань (ділові ігри);
експертні оцінки фахівців з управління;
психологічне тестування з використанням інтелектуальних особистісних і професійних тестів;
соціометрія з метою встановлення престижу в групі й психологічній сумісності;
біографічний, метод (вивчення документів, аналіз особистості).

Відомо, що особистість є складна система різноманітних властивостей, тому застосування одного методу, навіть такого як метод тестів, не може дати правильного прогнозу щодо придатності людини до виконання управлінських функцій.

У зв'язку з ускладненням науково-виробничих, економічних, соціально-політичних процесів у сучасному суспільстві значно підвищився рівень вимог до особистості керівників. У результаті виникає необхідність підвищення рівня оцінки управлінського персоналу, розробки більше ефективних процедур підбора й підготовки керівників, удосконалювання їхніх методів роботи з людьми, організаторських здібностей. Світова практика підготовки й перепідготовки менеджерів у цей час містить у собі активні методи навчання. Застосовуються також лабораторні методи підготовки менеджерів різних управлінських рангів, зокрема тренування професійної чутливості; різні методи взаємодії в малих групах, що допомагають випробуваним досягти саморозуміння й взаєморозуміння, виявити властиві їм феномени групової взаємодії.

У процесі рішення експериментальних завдань члени неструктурної групи встановлюють певні взаємини, завдяки чому визначається рольова диференціація людей:

лідери, здатні керувати, організувати й направляти дії всієї групи, показати особистий приклад;
колективісти, що піклуються про успіх всієї групи;
індивідуалісти, які віддають перевагу ізольованій праці;
особи, здатні бути тільки такими, яких ведуть.

В Україні, як й в інших країнах, активні методи соціально-психологічної підготовки знаходять усе більше широке поширення.

Використання цих методів сприяє прискоренню адаптації керівників до умов, що змінюються, своєї праці або роботи на новому місці, дозволяє більш обґрунтовано встановлювати організаторський потенціал претендентів на певну керівну посаду, надає допомогу керівникам в організації своєї діяльності й самовихованні.

Пропонуємо короткий перелік вимог до особистості сучасного керівника.

1. Керівник повинен бути керуючим, а не погоничем, тому він повинен:

вести колектив, а не поганяти;
покладатися на кооперацію й сприяння співробітників, а не тільки на свою владу;
тримати співробітників у курсі справ, зацікавлювати їх у рішенні проблем, а не вирішувати все самому, покладаючись на свою владу;
говорити «ми», поєднуючи себе з колективом, а не говорити завжди «я»;
подаючи приклад, самому завжди приходити вчасно, а не вимагати цього тільки від інших;
виправляти свої помилки, а не шукати відповідальних за них.

Для керівника необхідна віра у свою справу, сміливість, цілеспрямованість, рішучість й уміння показати ці якості своїм підлеглим.
Знання науки про керування.
Уміння цінувати час підлеглих.

Прояв строгості й вимогливості (без причепливості).
Уміння критикувати й сприймати критику.
Уміння карати й заохочувати.
Привітність і тактовність.
Почуття гумору.

10. Уміння говорити, розмовляти, слухати, а також уміння мовчати.

Нинішньому й майбутньому керівникам, які можливо зараз тільки слухають лекції по психології управління або починають свій службовий шлях, можна порекомендувати наступні правила:

Твоє завдання - вести загальну технічну політику й вирішувати щодня виникаючі проблеми.
Будь уважний до критики й пропозицій, навіть якщо вони безпосередньо тобі нічого не дають.
Будь уважний до чужої думки, навіть якщо вона невірна.
Май безмежне терпіння.
Будь справедливий, особливо відносно підлеглих.
Будь ввічливий, ніколи не дратуйся.
Будь лаконічний, говори зрозуміло й чітко.
Завжди дякуй підлеглим за гарну роботу.
Не роби зауважень підлеглому в присутності третьої особи.

. Ніколи не роби того, що можуть зробити твої підлеглі, за винятком тих випадків, коли це пов'язане з небезпекою для життя.
. Вибір і навчання розумного підлеглого – завжди більш вдячне завдання, ніж виконання справи самим.
.Якщо те, що роблять твої співробітники, у корені не розходиться із твоєю думкою, то давай їм максимальну свободу дій. Не сперечайся по дріб'язках, тому що дріб'язки тільки утрудняють роботу.

Не бійся, що твій підлеглий здібніше тебе, а пишайся таким підлеглим.
Ніколи не застосовуй своєї влади доти, поки всі засоби не використані. Але в цьому випадку застосовуй її в максимально можливому ступені.