Програма навчального модуля 4 Робоча програма 5

Вид материала

Конспект

Содержание 2.5. Спілкування – найсуттєвіше вміння керівника Фізичні перешкоди Психологічні перешкоди.

Подобный материал:

• Програма навчального модуля 3 Робоча програма, 2385.1kb.
• Програма навчального модуля 3 робоча програма, 7451.19kb.
• Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 138.81kb.
• Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 239.86kb.
• Робоча навчальна програма кредитного модуля з дисципліни "Цифрова обробка сигналів", 410.54kb.
• Робоча навчальна програма для студентів спеціальності видавнича справа та редагування, 600.72kb.
• Робоча програма ( за кредитно-модульною системою) з дисципліни, 353.69kb.
• Робоча навчальна програма з мікробіології, вірусології та імунології на 2008-2009 навчальний, 741.66kb.
• Навчально-методичний комплекс: Програма, Робоча навчальна програма та практикум з дисципліни, 1247.82kb.
• Навчальна програма Інтелектуальна власність програма та робоча програма, 397.58kb.

2.5. Спілкування – найсуттєвіше вміння керівника

Найголовніше в колективній діяльності - і в керівництві взагалі - це спілкування.

Вважається, що головна відмінність між ефективними і неефективними установами визначається тим, як спілкуються між собою службовці.

Сьогодні в західних корпораціях спілкуванню надають особливого значення, оскільки дослідження показали, що воно відіграє ключову роль у підвищенні продуктивності і якості праці та добробуту службовців, у зниженні витрат та в багатьох інших сферах.

З якихось причин спілкування ніколи не буває завершеним. Завжди когось або щось залишають поза увагою, і досягти повного розуміння ніколи не вдається.

Чому так виходить? Ми не можемо добитися кращих результатів саме тому, що спрямо­вуємо всю свою діяльність на передачу інформації, і недбало ставимося до її сприймання.

Засоби передачі: засідання, інформаційні бюлетені, розмови, ділові записки, листи, оголошення, візитні картки, телефонні розмови тощо.

Якість вашого спілкування залежить не лише від вашого вміння спілкуватися, але й від структури каналів, які ви обрали для спілкування.

Соціалістична система сприяла процесу передачі інформації згори донизу. На жаль, використання виключно вертикального інформаційного потоку має багато недоліків, що перешкоджають прийняттю правильних рішень та ефективному керівництву. Найкращим вирішенням проблеми є, безперечно, відкритість в плані доступу до інформації.

Перешкоди спілкуванню: як їх подолати?

Фізичні перешкоди. Ви повинні створити зручні умови для спілкування:

• підберіть спокійне місце для проведення зустрічі, підтримуйте візуальний контакт із співрозмовником при бесіді з ним,
  
• підкріплюйте свої слова супровідною пам'ятною запискою,
  
• враховуйте здатність співрозмовника читати на тій мові, якою ви користуєтеся, тощо.
  

Психологічні перешкоди. Якщо ваш співрозмовник неуважний, думає про щось інше, він не зможе правильно сприйняти ваше повідомлення.

Хвилювання, голод, гнів, поквапливість тощо перешкоджають вашому співрозмовнику повністю зосередитися на розмові з вами.

Уникайте численних критичних зауважень: наражаючись на потік докорів, співрозмовник перестає їх сприймати вже приблизно після третього критичного зауваження - спрацьовує захисний механізм.

Як добитися взаєморозуміння в таких обставинах? Домагайтеся зворотного зв'язку, забезпечуйте зворотний зв'язок, уважно слідкуйте, чи розуміє співрозмовник ваші слова, - це допоможе усунути психологічні перешкоди.

Труднощі, пов'язані з обробкою інформації. Якщо у вашій установі інформація передається занадто швидко, то підлеглі можуть сприйняти важливі дані та інструкції лише частково або ж зовсім не сприймуть їх.

Вирішити цю проблему просто: слід виділити достатньо часу, щоб службовці встигли сприйняти та засвоїти інформацію, яка їм надсилається; при потребі продублюйте інструкції в письмовій формі, щоб працівники могли їх пізніше переглянути.

Інформаційне перевантаження. Якщо у вашій установі/організації передається занадто багато інформації, то може статися, що її не зможуть повністю засвоїти.

Ті, кому надсилається інформація, зазнають перевантажень, і процес сприйняття інформації припиняється.

Цю проблему можна значною мірою вирішити шляхом визначення черговості завдань (краще виконати три проекти, ніж подати шість незавершених завдань) та за допомогою делегування повноважень і співпраці в команді (щоб досягти високого рівня інформованості у вашій установі, зовсім не обов'язково всім працівникам все читати і відвідувати всі засідання).

Структурні перешкоди. Чим більша кількість людей в інформаційному ланцюгу, тим більша вірогідність перекручення повідомлень.

Це явище можна проілюструвати на прикладі дитячої гри в „зіпсований телефон”, під час якої діти шепочуть один одному на вухо якесь речення. Повторене багато разів, це речення змінюється до невпізнанності, коли його вимовляє вголос остання дитина. У грі воно досить весело, та коли це трапиться з вашими інструкціями, наслідки можуть бути просто жахливими!

Добре відомо, що в інформаційному ланцюгу, до складу якого входить понад десять ланок, гарантувати правильність повідомлення дуже важко.

Щоб уникнути неправильного тлумачення, хибного цитування чи непорозуміння, слід звести кількість ланок в інформаційному ланцюгу до мінімуму. Розпізнавання за усталеною схемою. Людський мозок добре сприймає неповну інформацію і зводить її до звичної схеми. Люди сприймають саме те, що вони сподіваються сприйняти.

Наприклад, якщо якийсь документ завжди готується в п'ятницю, а ви просите підготувати його, скажімо, в середу, то вам слід наголосити на зміні терміну виконання, інакше ваші підлеглі підсвідомо триматимуться звичної думки, що цей документ треба підготувати в п'ятницю.

Фактори сприйняття. У процесі спілкування люди схильні переносити сприйняту інформацію по відношенню до себе.

Якщо у ваших словах бракує визначеності, наприклад, ви кажете, що „більшість працівників витрачають на обід більше години”, то ваш співрозмовник може зрозуміти таке повідомлення як „ви витрачаєте на обід більше години” і налаштується на захист. . Непорозуміння можна уникнути, надаючи більшої чіткості/визначе­ності своїм висловлюванням.

Люди сприймають процес спілкування (словесного чи несловесного) з точки зору своєї власної культури. Наприклад, у Латинській Америці, якщо людина змушена чекати, вона не вважає це принизливим, але якби вас попросили почекати півгодини в домовле­ний час, ви образилися б і вважали, що вас не цінують, і розпочали б розмову неприязно і з позиції оборони. І далі ви б намагалися знайти підтвердження своїм негативним почуттям, а такий настрій призводить негативних до наслідків, навіть якщо ви цього не бажаєте.

Питання влади. Незважаючи на те, що всі працівники потребують інформацію, щоб ефективно працювати, часто трапляється, що інформацію приховують.

Володіння інформацією, яка потрібна іншим, дає людині владу.

Щоб подолати цю перешкоду, ви, як керівник, повинні зрозуміти самі і пояснити своїм підлеглим, що поділитися інформацією означає розширити владу і свою, і кожного.

До того ж, тривалим наслідком приховування інформації стане вилучення її власника з інформаційної мережі: тільки-но працівники довідаються, що колега приховує важливу інформацію, яка полегшила б їм роботу, вони почнуть уникати цієї людини як у разі отримання, так і в разі надання інформації.

Статус. Усі ми приходимо на робоче місце з усталеними моделями взаємодії з тими людьми, хто молодший або старший від нас; з тими, хто однієї статі з нами або протилежної; з тими, хто належить до нашої власної або до іншої національності чи культури; з тими, хто вищий, рівний або нижчий від нас за рангом.

Загальновідомо, що легше спілкуватися з людьми свого рівня.

Відмінність у соціальному статусі або ієрархічному рівні може призвести до зниження якості спілкування через «фільтрування інформації”:

• підлеглі намагаються пом'якшувати погані новини при спілкуванні з керівниками;
  
• керівники схильні відсівати багато дечого з того, з чим вони обізнані, і передавати персоналу лише відносно незначну частку інформації;
  
• багато керівників вважають, що підвищення поінформованості підлеглих лише перешкоджатиме їм у роботі, а відтак воно недоцільне;
  
• цікаво відзначити, що підлеглі, звичайно, бажають, щоб керівники краще їх інформували.
  

Щоб подолати перешкоди, спричинені різницею в статусі, вам, як керівнику, слід головним чином просто мати на увазі, що такі перешкоди, скоріше всього, можуть виникнути.

Встановлення зворотного зв'язку з підлеглими та перевірка інформації значною мірою сприятимуть подоланню цих перешкод.

Відсутність довір'я. Недовір'я до установи або до її керівника теж може стати перешкодою.

Якщо, наприклад, ви не сприймаєте зворотного зв'язку від своїх працівників, якщо ви даєте зрозуміти, що ваші накази не підлягають обговоренню, що ви й слухати не хочете ніяких „виправдань”, ви створюєте ворожу атмосферу в спілкуванні.

Коли з боку установи/керівника має місце жорсткий контроль та нагляд за діяльністю службовців, це призводить до погіршення якості спілкування та посилення фільтрування інформації.

Як найкраще використати наявні канали спілкування? Продовжуйте користуватися офіційним каналом передачі інформації зверху донизу - цей традиційний канал поширений в усьому світі, а в країнах з командною економічною системою йому надають особливу перевагу.

Канал „керівники – підлеглі” передбачає спілкування віч-на-віч, письмове офіційне/неофіційне спілкування.

Але також підтримуйте і покращуйте передачу інформації по каналах офіційного спілкування знизу вгору.

Донедавна вважалося, що неофіційні канали передачі інформації знизу вгору є достатніми в установах.

А тепер дедалі більше уваги звертають на встановлення офіційних шляхів передачі інформації від службовців угору.

Внаслідок цього, з одного боку, керівник отримує більш докладну інформацію, необхідну для прийняття рішень, а з другого боку, розширюється участь службовців у керівництві і контролі за діяльністю установи, а тому зростає задоволення і керівника, і його підлеглих результатами праці.

Процедури розгляду скарг в установі:

- призначення службовця з числа працівників установи для конфіденційного одержання і розгляду скарг персоналу на зловживання і несправедливі дії з боку керівництва;

- щорічне опитування персоналу (працівники анонімно заповнюють З - 4 сторінки з запитаннями для того, щоб визначити, як вони оцінюють якість діяльності керівництва установи).

Регулярні збори службовців або спеціальні засідання, мета яких - виявити думку персоналу з тих чи інших питань.

Крім того, не слід недооцінювати неофіційне спілкування.

Неофіційне спілкування відображає безліч зв'язків, які існують між неформальними групами в установі.

Наприклад: керівники різних відділів обговорюють за обідом нові постанови тощо; двоє працівників з різних відділів обмінюються новинами.

Неофіційне спілкування - це своєрідна „таємна система для всіх”. Воно ґрунтується на взаємному довір'ї.

При неофіційному спілкуванні інформація поширюється в усіх напрямках: вгору, вниз, горизонтально, по діагоналі.

Неофіційне спілкування відзначається великою швидкістю, оскільки інформація передається одночасно.

Неофіційне спілкування має вибірковий характер стосовно того, хто отримує інформацію. Оскільки воно ґрунтується на довір'ї, то ті, кому не довіряють, виключаються з цього процесу.

Неофіційне спілкування поширюється за межі установи: наприклад, до цього процесу залучаються чоловіки, дружини та друзі, які працюють в інших установах.

Як покращити ефективність спілкування?

Керівник працюватиме ефективніше, якщо вдосконалить своє мистецтво спілкування.

Мистецтву спілкування можна навчитись, адже мова йде про вміння читати, писати, слухати і говорити.

Крім того, усвідомивши існування типових перешкод на шляху до ефективного спілкування, можна далі зробити певні кроки, щоб покращити своє особисте вміння спілкуватися.

Зміни в ставленні до процесу спілкування автоматично призведуть до вироблення більш ефективного типу поведінки в спілкуванні.

Пам'ятайте про несловесне спілкування. В процесі спілкування співрозмовники отримують важливу несловесну інформацію, яка може узгоджуватися або не узгоджуватися з словесними повідомленнями або з мовою рухів.

Чи знаєте ви, що 93% спілкування віч-на-віч здійснюється несловесним шляхом через швидкість, гучність, інтонацію голосу, через мову рухів, через використання часу й простору?

Не поспішайте висловлювати власну думку: якщо натомість ви робите наголос на чіткому й конкретному описі, то настороженість вашого співрозмовника зменшується, між вами виникає довіра. Коли зникає настороженість, співрозмовники слухають уважніше.

• Приклад 1: „Ваші повсякденні запізнення свідчать про те, що ви не задоволені роботою в нашій організації. Що ви можете сказати на своє виправдання?”
  
• Приклад 2: „В понеділок ви спізнилися на 10 хвилин, у вівторок - на 22 хвилини, а сьогодні - на 7 хвилин. Я хотів би поговорити з вами про це”.
  

Уникайте незаперечності висловлювань: деякі слова майже завжди перешкоджають нормальному спілкуванню. Це слова, які виражають впевненість (наприклад: завжди, ніколи, знаю, безперечно, я певен тощо), за допомогою яких співрозмовник дає зрозуміти, що він заздалегідь знає всі відповіді.

Керівнику слід дотримуватися тактики „зачекаємо – побачимо”, а не підходити до спілкування з позиції незаперечності. Слід накопичувати інформацію і не квапитися з висновками.

Шануйте інших. Відверто чи приховано, люди виявляють своє ставлення до інших. Коли людина дає зрозуміти, що шанує своїх співрозмовників, вони охочіше діляться інформацією. В цьому випадку процес спілкування поліпшується.

Виявити свою пошану до інших людей можна:

• уникаючи контролю над іншими людьми;
  
• шукаючи рішення, якщо виникла розбіжність у поглядах. Пошук рішення, яке задовольнило б не лише вас, а й вашого співрозмовника, продемонструє, що все, що стосується інших людей, є настільки ж важливим для вас, як і те, що стосується вас особисто.
  

Погодьтеся, що всі співрозмовники мають право висловлювати свою власну думку.

Точка зору будь-якої людини не має переваги над поглядами інших людей. Вмілий співрозмовник спілкується з людьми з позиції рівності, а не зверхності.

В більшості випадків співрозмовники виражають різне ставлення до різних груп людей. Потрібно усвідомлювати, що така упередженість існує.

Приклади упередженого ставлення до людей: співрозмовник неуважно вислуховує людей, старших або молодших від нього, з нижчим рівнем освіченості, іншої раси/національності, протилежної статі тощо.

Виявляйте співчуття до людини, тобто намагайтеся побачити світ її очима.

Коли ви комусь співчуваєте, ця людина стає у ваших очах реальною, неповторною, і ви зосереджуєте свою увагу, пристосовуєтеся до спілкування з нею.