Мотивационные факторы управления персоналом в субъектах малого предпринимательства туристской индустрии
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
°зывается почти невозможным. В большинстве случаев руководство организации с течением времени теряет интерес к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися;
постепенно все подобные поощрения утрачивают значение. Более того, они становятся нормой;
если предположить, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или по крайней мере мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает;
данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.
Перечень побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит следующим образом (в порядке убывания их значения):
стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы;
личные профессиональные цели;
потребность хорошо выполнять свои обязанности;
интерес к работе;
возможность продвижения;
получение более высокой заработной платы;
контроль ( регулярная оценка выполненной работы) ;
признание и одобрение со стороны руководства;
возможность получения самостоятельности;
признание со стороны коллег;
хорошие условия труда;
возможность получения дополнительного материального и морального вознаграждения;
возможность дисциплинарного взыскания.
В целях эффективной работы персонала в туристской организации необходимо использовать либо различные обучающие программы для повышения его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.[60. С.162]
1.4 Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала
Своих работников любое руководство всегда оценивает по достигнутым результатам, потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность, поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации, разработка программы обучения и развития персонала, снижение затрат на обучение.
Для того, чтобы разработать систему оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.
На практике используются три основных вида оценок: текущая, периодическая и потенциальная. Чаще всего объект оценки - результаты работы: их объем, количество, качество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб. Но может оцениваться и поведение работника: как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами.
Необходимо помнить, что любая оценка - сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относится к выбору базы сравнения.
Для оценки используются:
результаты собеседований;
данные учета;
характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);
сравнение с образцами идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, ранжирование по различным критериям);
конкурсы;
деловые игры;
аттестация.
Аттестация представляет собой наиболее технологически упорядоченный вид оценки; проводиться она должна на реже одного раза в три года, поскольку именно за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей строгостью. Кроме того, за такой период морально устаревает любой специалист и можно говорить о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, принятием комплексных кадровых решений.
Важным элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовка кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходима диагностика потребностей в обучении и переподготовке персонала.
Чтобы максимально точно определить, например, чему учить, некоторые организации внедряют у себя корпоративную модель комптенций, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития организации. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций меняется вместе с изменением стратегий.
Результатами диагностики потребности в обучении могут быть:
максимально точная разработка программ обучения;
изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью.
Одной из основных проблем организации индустрии туризма является проблема мотивации должностного роста. Д. Минер выделил два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. При первом подходе исходят из важности иерархических стимулов, при втором - из приоритетности профессиональных стимулов.
Теория иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремления занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии;
Умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне подчиненных, и руковод