Инновационная мобилизация персонала на ЗАО "Полис Плюс" г. Тольятти
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
графические изображения, поскольку профессионалы, работающие в таком бизнесе, хорошо представляют себе, какое влияние оказывают картинки (графические изображения) на читателя или зрителя [13, с. 486]
В качестве примера, можно привести образец предоставления информации об удовлетворении потребностей заказчика (рис. 1, 2).
Рис. 1. Модель-1 удовлетворения Рис. 2. Модель-2 удовлетворения
потребностей заказчика потребностей заказчика
в сегменте Д в сегменте Ш
_________ - удовлетворение потребностей заказчика год назад
------------ - удовлетворение потребностей заказчика на момент опроса
Еще один пример визуализированного представления представлен на рис 3 и 4 и представляет плотность конкуренции в каждом из сегментов.
Рис. 3. Плотность конкуренции в сегменте Д
Рис. 4. Плотность конкуренции в сегменте Ш
- зоны действия реальных конкурентов (К1 - К5)
- зоны потенциального вторжения конкурентов (К2 и К3)
- потенциальные конкуренты К4 и К3 на рис. 4
В-третьих, вся команда должна уметь владеть инструментарием отработки траекторий развития холдинга, т.е. формировать и наращивать определенные конкурентные преимущества (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; относительные и абсолютные) в тех или иных рыночных сегментах под те или иные стратегии. В современной глобальной экономике конкурент может прийти как из соседнего города, так и из соседнего континента. Обострение конкуренции заставляет устоявшиеся организации защищаться не только от своих традиционных конкурентов, которые предлагают клиентам новые товары и услуги, но и от малых предприятий с инновационными предложениями [9. с. 203]. В таких условиях на успех могут рассчитывать лишь организации, способные приспосабливаться к меняющимся правилам конкурентной борьбы. Это организации, которые быстро реагируют на перемены в своем окружении, умеют быстро разрабатывать новые продукты и быстро же доставлять их на рынок; организации, которые используют короткий производственный цикл, чьи продукты характеризуются непродолжительным жизненным циклом, а поток новых продуктов практически не прекращается; а также организации, характеризующиеся высокой гибкостью, которым требуется не менее гибкая рабочая сила, способная оперативно реагировать на быстрые и даже радикальные перемены в своем окружении.
В-четвертых, важно отслеживать темпы развития отрасли, товара или услуги, спроса на них, изменения конкурентной среды по тем критериям, которые дают возможность более или менее определенно позиционировать холдинг на рынке.
В-пятых, важно представлять также и то, какие ключевые компетенции следует развивать топ-менеджерам, менеджерам среднего звена и специалистам подразделений, чтобы достойно отвечать на вызовы конкурентной среды в тех или иных рыночных сегментах.
Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.
Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.
К наследственным конкурентным преимущества персонала относятся: способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности); темперамент; физические данные.
К приобретенным конкурентным преимуществам персонала: деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения); интеллигентность и культуру; целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива); характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам); эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть и др.); общительность, коммуникабельность; организованность; возрастной ценз и др. [12, с. 300].
В-шестых, головной ценностью должны стать представления о том, что обеспечение всему персоналу холдинга долговременной гарантии занятости возможно только в том случае, если все станут клиентоориентированными, работая на удовлетворение потребностей покупателей услуг и товаров, которые необходимо периодически отслеживать в той мере, в какой растет конкуренция.
В-седьмых, для того чтобы обеспечить инновационную мобилизацию персонала, необходимы серьезные успехи в формировании портфеля заказов, если фирма работает по этой маркетинговой схеме. А значит, важна особая подготовка сейлз-менеджеров, которые напрямую работают с потенциальными заказчиками, обеспечивая заделы на будущее. Они создают прочные тылы фирме. И только в этом случае персонал может работать на перспективу. Иначе глава фирмы вынужден выбирать стратегию выживания и обороны от конкурентов, что неминуемо приведет ее или к краху, или к смене бизнес-позиций.
1.2 Методы индивидуальных и групповых преобразований как