Види менеджменту i поСФднання органiзацiйно-управлiнських культур
Дипломная работа - Юриспруденция, право, государство
Другие дипломы по предмету Юриспруденция, право, государство
В·аводах до 1000 у рiк), в той час як у захiдних краiнах iх буваСФ до 20 [43].
З iншого боку, наявнiсть системи ролей та правил, якщо вона не обтяжена надлишком документацii, важким паперовим одягом, iстотно допомагаСФ управлiнню. При вiдмовленнi вiд соцiалiстичноi, плановоi економiки багато пiдприСФмств зруйнували стару систему ролей та правил, не створивши новоi. При цьому було втрачено навiть ту документацiю, у необхiдностi якоi важко сумнiватися. Наприклад, перестали пiдтримувати i навiть були втраченi заводськi нормативи режимiв рiзання, норм працi, деякi стандарти пiдприСФмства. Тому для органiзацii Б експерти рекомендували пiдсилити цей компонент органiзацiйноi культури.
Деякi групи експертiв неоднозначно оцiнили необхiднiсть культури колегiальностi. Це повязано з тим, що в органiзацiях СРСР вже iснували рiзнi ради, однак iх роль була незначною переважно демонстративною. Це були ради при керiвниковi, якi, як правило, пiдтримували його думку. Рада була мiiем, де затверджували рiшення, вже прийнятi керiвником або якi були складенi зi знанням його ставлення до подiбних питань, де зазначали досягнення i недолiки пiдроздiлiв та iх керiвникiв. Рада була трибуною
для повчання всiх спiвробiтникiв першим керiвником та його оточенням. Зважаючи на сказане, iдея колегiальностi в наших краiнах дискредитована. Разом з тим вона СФ вiдображенням принципу розподiлу влади на законодавчу i виконавчу в державi (для органiзацiй - це розподiл на стратегiчну i тактичну, оперативну владу). Вона успiшно застосовуСФться у захiдних, японських фiрмах i почала використовуватися у великих, успiшно дiючих органiзацiях Украiни i Росii. Найпростiший приклад - наявнiсть генерального директора i ради директорiв, наявнiсть ради акцiонерiв, правлiння ради акцiонерiв.
У вiтчизняних органiзацiях керiвники прагнуть будь-що зайняти мiiе голови вищоi за iСФрархiСФю ради. Бiльш того, ця тенденцiя розповсюджуСФться i на ради iнших рiвнiв iСФрархii. Так, у вузi головою науково-технiчноi ради СФ проректор з науковiй роботи, методичноi - проректор з навчальноi роботи, ради факультету - декан i т.д. Зрозумiло, що у такiй ситуацii оцiнка ролi колегiальностi може бути тiльки низкою. Необхiдно переглянути пiдхiд до цiСФi проблеми, здiйснити розподiл влади на рiзних рiвнях.
Важливiсть використання конкурентних методiв у даний час усвiдомлена усiма спецiалiстами, усiма керiвниками. Деякi органiзацii цiлком реалiзують цi методи. Так, для органiзацii Б оцiнки iснуючоi та пропонованоi ролi конкуренцii збiгаються (див. рис. 12, а). В органiзацii В цi методи використовуються недостатньо (див. рис. 12, б).
Однак СФ випадки, для яких ринкова концепцiя не повинна бути головною. Так, наприклад, заробляння грошей не СФ задачею системи вищоi освiти. Тому експерти, не заперечуючи можливостi використання ринкових механiзмiв, запропонували зменшити iхню роль для органiзацii А.
Велике значення маСФ розгляд балансу органiзацiйних структур як динамiчноi системи - у процесi ii змiн. Цьому сприяСФ вивчення ретроспекцii. Так, для органiзацii А експертами було встановлено, що за останнi роки вiдбулося деяке зрушення у бiк культури великоi сiмi, задач, можливо, культури творчих команд та зiрок. Хоча цi змiни незначнi, можна говорити про те, що робота з розвитку органiзацiйноi культури йде у потрiбному напрямку. З iншого боку, експерти спробували виявити причини затримки процесу змiн.
При обробцi даних експертизи поряд з розрахунком середнiх значень необхiдно провести аналiз розсiювання оцiнок. КоефiцiСФнт варiацii не повинен перевищувати 0,25.
Необхiдно зазначити, що запропоноване загальне зрушення органiзацiйно-управлiнськоi культури вузу А узгоджуСФться з ранiше визначеним для тiСФi ж органiзацii за методикою К. Камерона та Р. Куiнна (див. рис. 7,б) i вiдповiдаСФ нацiональнiй доктринi розвитку освiти [59]. Воно також вiдповiдаСФ загальнiй оцiнцi моделi управлiння вузами вiдповiдно до роботи В. Кiпеня i Г. Коржова [37]. Цими фахiвцями на пiдставi анкетування 562 респондентiв, якi працюють у вузах КиСФва, Харкова, Донецька i Липецька, було зясовано, що 17,2% пiдтримують авторитарну модель (у нас - це культура влади), 61,3% - демократичну (у нас - творчих команд та колегiальностi) i 10,9% - лiберальну (близьку до культури зiрок).
Однак, як типiзацiя К. Камерона та Р. Куiнна, так i прийнята В. Кiпенем i Г. Коржовим, не забезпечують досить повного опису запропонованого зрушення культури. Порiвняння рис. 7,б i рис. 11 показуСФ, що нова методика даСФ деталiзований, багатший опис, який добре виявляСФ особливостi конкретноi органiзацii. Можливiсть оцiнювання особливостей методiв управлiння була продемонстрована i при порiвняннi культур органiзацiй А, Б i В.
Пiсля обговорення результатiв 2-го туру експертизи складаСФться короткий висновок, у якому аналiзуСФться i розяснюСФться баланс типiв культур та пропоноване зрушення восьмикутника, що його характеризуСФ. Пропонуються вузловi заходи, якi забезпечують рекомендований розвиток виду управлiння.
Восьмикутник балансу типiв культур СФ гештальт-оцiнкою виду управлiння, образом пропонованоi загальноi управлiнськоi концепцii. На його основi повиннi бути докладно розробленi чи скоректованi самi методи управлiння, якi тiсно повязанi з КК i здiйснюють на неi великий вплив: структура органiзацii, характер звязкiв у нiй, методи прийняття рiшень i т.д. Потрiбно заново ро