Управлiння трудовими ресурсам як динамiчна система
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
цii працiвника в колективi, допомогти налагодити контакт з спiвробiтниками. Введення на посаду починаСФться з забезпечення новго працiвника потрiбною iнформацiСФю загального характеру у виглядi брошюр, каталогiв, розповiдi про органiзацiю. Розповiдать про органiзацiю вцiлому, про оплату працi, про режим працi та вiдпочинку, про додатковi пiльги, про охорону праi та технiку безпеки, про питання, повязанi з управлiнням персоналом, про вiдношення з профсоюзами, про вирiшення побутових проблем, про економiчний стан пiдприСФмства. А також надають iнформацiю о цiлях, технологiях, особливостях працi та пiдроздiлах, внутрiшнiх та зовнiшнiх вiдношеннях та звязках, персональних обовязкiв та вiдповiдальностi, вимогах до виконання роботи, очiкуваних результатах, нормативах оцiнки, тривалостi та розпорядку робочого дня, вiдповii на конкретнi питання як ремонтувати, у кого просити допомогу, правила поведiнки, знайомство з колегами.
Розрiзняють професiйну адаптацiю (активне освоСФння ii тонкощiв, специфiки, необхiдних навичок профессii, засобiв прийняття рiшення для початку у стандартних ситуацiях); психофiзiологiчну адаптацiю до умов працi, режиму роботи та вiдпочинку; соцiально-психологiчна адаптацiя це адаптацiя до колективу, керiвництва та колегам.
В перiод адаптацii людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, щоб легше у неi увiйти. Так би мовити, спокiйно оглянути обстановку, зрозумiти розстановку сил, неформальнi звязки, психологiчний клiмат, особистi цiлi колег та керiвника, не ввязуватись до конфлiктiв, знайти наставника, чiтко дотримуватись субординацii, вибрати правильну форму спiлкування, тощо.
Також видiляють первинну та вторинну адаптацiю.
Первинна адаптацiя пристосування молодих кадрiв, якi не мають досвiду професiйноi дiяльностi (це, насамперед, випускники навчальних закладiв).
Вторинна адаптацiя пристосування працiвникiв, якi вже мають цей досвiд (як правило, це тi працiвники, хто мiняють обСФкт дiяльностi та профессiйну роль, наприклад при пiдвищеннi у рангу).
Схема видiв адаптацii та факорiв, на неi впливаючих, а також цiлей та завдань ссистеми управлiння профорiСФнтацiСФю та адаптацiСФю наведено у додатках 3 та 4 вiдповiдно.
Оцiнка персоналу.
Ефективна оцiнка персоналу маСФ дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийома на роботу, внутрiшнi перемiщення, висунення на пiдвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцiнки класифiкуСФться по кiлькох ознаках:
- По обСФкту, тобто тому, що оцiнюСФться:
- дiяльнiсть (важкiсть, ефективнiсть, якость, вiдношення виконавцiв);
- досягнення цiлей, кiлькiсного та якiсного результату, iндивiдуальний вклад та вклад у загальнi пiдсумки пiдроздiлу чи органiзацii в цiлому;
- наявнiсть у працiвника тих чи iнших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступiнь iх вираженостi.
- По джерелах даних, на яких базуСФться оцiнка:
- документи (автобiографiя, резюме, характеристика, перевiрочний твiр);
- результати кадрових спiвбесiд;
- данi загального та спецiального тестування;
- пiдсумки про участь у дискусiях;
- звiти про виконання виробничих завдань;
- графологiчна та фiзиономiчна експертиза;
- астрологiчнi прогнози.
- По способам виконання процедури оцiнки з використанням даних, отриманих з певного джерела.
- По оцiночних критерiях.
- По субСФктах кандидат, працiвник, його колеги керiвник, пiдлеглi, члени спецiальноi коммiсii, що проводять оцiнку).
- По перiоду. Оцiнювати можна за календарний перiод, строк працi в данiй органiзацii, тощо.
Використовуються такi методи оцiнки:
- метод стандартних оцiнок керiвник заповнюСФ спецiальну форму, що характеризуСФ кожний аспект роботи працiвника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить субСФктивний характер;
- метод анкет та порiвняльних анкет набiр питань та описiв. Той, хто проводить оцiнку ставить позначку проти кожноi характеристики, або залишаСФ пусте мiiе. РЖнколи такi анкети заповнюють не лише керiвники, а й спiвробiтники, щоб потiм порiвняти iх за допомогою експертноi комiсii;
- метод вимушеного вибору полягаСФ в тому, що експерти обирають найбiльш характерну для працiвника рису з заданого набору (наприклад: досвiд працi, вмiння планувати, спостережливiсть, тощо);
- описовий метод послiдовна характеристика чеснот та недолiкiв робiтника. РЖнколи цей метод обСФднують з попереднiм;
- метод вирiшальноi ситуацii, найчастiше використовуСФться при оцiнцi виконавця, щоб прослiдити за його поведiнкою у тiй чи iншiй ситуацii;
- метод шкали догляду за поведiнкою також маСФ на увазi поведiнку працiвника в тiй чи iншi ситуацii, але потрiбно фiксувати скiльки разiв та як людина вела себе в них;
- метод шкали рейтингiв поведiнських настановок заповнення робiтником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналiз експертом 5-6 вирiшальних ситуацiй. Експерт оцiнюСФ рiвень квалiфiкацii та доповiдаСФ робiтнику про його рейтинг, на основi цього складаються прогнози на майбутнСФ;
- метод комiтетiв працiвника обговорюють в групi;
- метод незалежних iдей оцiнку працiвника людьми, якi його ранiше не знали, на основi тАЬперехрестного допитутАЭ;
- метод iнтервю0оцiнки цiлеспрямованi спiвбесiди, в рамках яких перевiряються iнтелект, мотивацiя, темперамент, досвiд; в рамках структурованого iнтревю задаються питання безпосередньо повязанi з роботою, в рамках ситуацiйного розглядаються кiлька ситуацiй,