Управление персоналом производственного цеха ЗАО "ЭКОХИММАШ"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
87; ориентированна на качественное решение задач, достижению конкретного результата. Цели сменяются по мере необходимости, подходящие сотрудники и необходимые ресурсы быстро объединяются. Качество, сроки и этапы работы постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах открытого обсуждения проблем, комплиментарности и максимального саморазвития каждого члена команды. Участие в принятии решений зависит от уровня профессионализма и компетентности в конкретной области, поэтому возрастает роль моральной регуляции; ключевыми нормами становятся принципы справедливости, успешность объединения личных целей сотрудников со стратегическими целями организации. Ценятся универсализм, результативность, постоянный творческий рост. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству - лидер-тренер действует как фасилитатор группового взаимодействия. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и своих сотрудниках. Команда имеет рациональную структуру, обеспечивающую оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы, что позволят легко адаптироваться к изменениям ситуации, не жертвуя качеством решений.
Группы с субкультурой команда чаще всего непосредственно занимаются управлением процессами, реализуя совместно-творческий тип деятельность в контексте партиципативной корпоративной культуры. Поскольку цена управленческих ошибок обычно велика, для таких команд важнейшим показателем является качество принятых решений на всех этапах процесса - и правильная идентифицировали поставленные перед ними целей, и выбор оптимального маршрута их достижения, и грамотная организация движения, и определение критериев достижения результата.
Группа с субкультурой команда, развиваясь, последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация - группирование - нормирование - кооперация - функционирование. Подобная траектория позволяет группе включить в себя элементы клики, комбината, кружка, не останавливаясь ни на одной из них.
Итак, поскольку тип субкультуры вносит коррективы в последовательность этапов командного строительства, поэтому невозможно разработать универсальной процедуры командообразования, подходящей ко всем ситуациям и типам команд.
Сейчас западный менеджмент полностью ориентирован на работу команд и в этом его существенное отличие от российской организационной культуры. Если российский руководитель замыкает всю власть и ответственность на себя, то его коллеги из экономически развитых стран осознают, что "универсальных гениев" не бывает, а для пользы дела надо уметь привлекать к решению проблем лучших специалистов в своих областях, предоставляя им определенную свободу действий в рамках своей компетенции, и лишь координировать их работу, разрешая неизбежные конфликты. В российской деловой среде все чаще осознают необходимость командной работы, однако число эффективных команд пока ограниченно. Проблема формирования команды усугубляется еще и тем, что организации не всегда располагают квалифицированными специалистами, которые могли бы полноценно и эффективно работать в команде. Особенно если речь идет о разовых или временных задачах, ради которых прием на работу высококвалифицированного специалиста нецелесообразен (а иногда - и невозможен из-за временного характера работы), а собственный персонал не готов квалифицированно решить поставленную задачу. Виртуальная среда позволяет частично решить проблему формирования команды из числа лучших среди лучших специалистов. Западная практика свидетельствует, что работа команды менеджеров в виртуальном пространстве так же эффективна, как и в реальной команде. Нередко специалисты не готовы ни к переезду, ни к длительной командировке, тогда Интернет становится наиболее эффективным пространством для работы всей команды. При формировании виртуальной команды появляется возможность привлечения талантливых специалистов из различных подразделений, организаций и или регионов, что обеспечит наилучшее решение возникшей проблемы. Задача состоит в том, чтобы создать команду с высоким интеллектуальным потенциалом и использовать ее преимущества как можно быстрее и эффективнее. Методы, которые организация использует для создания и использования потенциала виртуальной команды, определяют ее результаты. В практику все шире входит дистанционное присутствие сотрудника на рабочем месте как результат новых способов работы. В этом случае предприятие или организация существенно экономят на содержании офисных и служебных помещений, на компенсации проезда и оплате вынужденных перерывов в работе. Эффект виртуальной команды в этом случае аналогичен эффекту привлечения надомников, однако по сравнению с этой формой организации труда виртуальные команды позволяют ее членам поддерживать контакты между собой в режиме online, принимать групповые (коллегиальные) решения, осуществлять информационный обмен.
В западной литературе по управлению персоналом выделяются следующие типы виртуальных команд:
сетевые команды;
параллельные команды;
команды по разработке продуктов или проектов;
рабочие или производственные команды;
обслуживающие команды;
управленческие команды;
команды быстрого реагирования.
Сетевые виртуальные команды состоят из участников, взаимодействующих друг с другом д