Совершенствование форм оплаты труда и стимулирования производственной деятельности в ООО "Стройсервис"
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
персонала и снижать численность. Сотрудники предприятия могут быть заинтересованы в повышении производительности на каждом рабочем месте и совмещении функциональных обязанностей, так чтобы как постоянная, так и переменная составляющие оплаты труда увеличились в связи с совмещением обязанностей и ростом производительности.
По производственному персоналу совмещение будет связано с повышением производительности труда и снижением трудоемкости работ в человеко-часах. Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности труда.
При введении стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников администрация предприятия обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с их квалификацией.
Хорошим материальным стимулом может стать назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотрудникам, отработавшим на предприятии не менее 20 лет. Эта выплата не требует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а осуществляется на безвозмездной основе за счёт прибыли. Единственным условием её получения является непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.
Размер выходного пособия зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и квалификации и уровня образования работника. Средняя его величина должна достигать 26 - 50 месячных зарплат. Этот метод материального стимулирования может оказаться существенным стимулом для долгосрочной работы в данной организации.
Можно выплачивать единовременное вознаграждение в размере от 1 до 5 окладов к юбилейным датам работы на предприятии (пять, десять, пятнадцать, двадцать и более лет).
Исследование также показало, что большие возможности имеются в области совершенствования нематериального стимулирования.
3.2 Совершенствование оплаты труда работников ООО Стройсервис посредством модернизации существующей системы премирования
Рассматривать заработную плату необходимо не только как сумму средств необходимых для воспроизводства рабочей силы, но и как сильный мотивационный механизм, обеспечивающий заинтересованность работника высокой производительности труда.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Существующая система премирования работников ООО Стрйсервис характеризуется следующими особенностями и недостатками:
1.премия является частью заработной платы, премия заложена в бюджете, как заложена заработная плата, премия выплачивается при достижении некоторого минимума плана (например, для некоторых руководителей, при объёме реализации продукции в месяц более);
2.премия выплачивается просто при исполнении работником своих обязанностей (например, за своевременное начало и окончание работы, за соблюдение норм и правил по технике безопасности, за работу на исправном оборудовании или за осуществление работниками погрузочно-разгрузочных работ, выполнение которых итак предусмотрено в их должностных обязанностях);
.создаётся впечатление, что в многочисленных положениях о премировании перечислены должностные обязанности для каждого работника от уборщицы до менеджера, за исполнение которых предлагается дополнительное вознаграждение;
.показатели и размеры премирования прописаны в положениях для каждого подразделения, каждой профессии, должности, причём наблюдается колебание размера премии по одному и тому же показателю премирования даже внутри участка для одной категории работников;
Также нужно отметить, что данные многочисленные критерии премирования по выше указанным причинам невозможно отразить в конечной документации, характеризующей средства, направляемые на оплату труда. Такой способ учёта премиальных выплат не позволяет проследить их динамику по показателям премирования, по категориям работников, что может негативно отражаться на кадровой политике предприятия.
Следовательно, можно сделать вывод о нерациональности существующей системы премирования, которая создаёт предпосылки к её совершенствованию.
Выделим основные недостатки анализируемой системы премирования, которые делают систему поощрения и стимулирования работников рутинной, требующей больших затрат времени процедурой:
существующая система премирования работников предприятия слишком детализирована и громоздка, что неприемлемо для большого предприятия;
различная интерпретация показателей премирования в зависимости от должности работника создаёт большие трудности для арбитров в отслеживании реального вклада работника в полученный положительный результат;
предыдущий недостаток системы является помехой в выполнении арбитрами их функций и наложенных на них обязанностей, в результате чего система поощрения стан