Совершенствование мотивации труда персонала в торговой организации "Reebok"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, выбранный ими тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Р. Нирмайер и М. Зайфферт называют такое поведение принципом самоэффективности. Каждый человек в большей или меньшей степени убежден, что в силах влиять на окружающий мир и людей, добиваясь желаемого.Чем больше человек уверен в том, что он создает обстоятельства, с тем большей силой он будет стремится к достижению целей и удовлетворению потребностей. Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.
Сотрудник имеет следующие ожидания:
-Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени.
-Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение.
-Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
1)затраты труда - результаты (3 - Р);
2)результаты - вознаграждение (Р - В);
)валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Если значение одного из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих трех факторов можно выразить формулой (она показана и на рисунке 1.2):
3 - Р Р - В Валентность = Мотивация(1.1)
Рисунок 1.2 - Модель мотивации по Вруму
1)Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3 - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, продавец может ожидать, что, если он будет работать усерднее, чем обычно, его личный объем продаж возрастет на 15%. Если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями, временем и достигнутыми результатами работы отсутствует - его мотивация будет ослабевать и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.
2)Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше пример, отметим, что при повышении объема продаж на 15% продавец может ожидать повышение премии на 10%.
Если сотрудник не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением или поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если продавец будет не уверен, что дополнительные усилия действительно приведут к увеличению объема продаж, то он может и не проявлять больших усилий. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
3)Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для сотрудника никакой ценности. Продолжим пример. За выполненную работу продавец может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или же на большую степень уважения и признания его заслуг. В случае если валентность низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.
Трудности в применении теории ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Руководство торговой организации должно своевременно узнавать, какие ожидания и потребности имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснить, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение задач и какое вознаграждение ожидают получить.
Для эффективной мотивации руководителю необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, необходимо вручать вознаграждение только за результативную работу.
Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.
) Теория справедливости С. Адамса.
Теория разработана Дж. Стэйси Адамсом.
Теория справедливости исходит из мнения о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сотрудник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает недовольство, психологическое напряжение и снижение мотивации. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме (рисунок 1.3).
Собственные результатыСобственные усилияРезультаты другихУсилия других
Применяя