Разработка эффективной системы планирования деятельности организации на материалах ЗАО "ЭСТ" г. Железногорска (рыбоперерабатывающий комбинат)
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
В±алансированных показателей; 5) корректировка финансовой структуры; 6) корректировка бюджетной структуры, системы финансовых показателей и методики бюджетирования; 7) корректировка плана счетов и методики учёта; 8) уточнение структуры бюджетного процесса; 9) реструктуризация бюджетного комитета; 10) осуществление бюджетного процесса; 11) принятие управленческих решений по результатам анализа исполнения бюджетов.
До 2008 года на ЗАО ЭСТ применялась классическая система бюджетирования, которая не имела жёсткой связи со стратегией развития и не позволяла эффективно управлять бизнес-процессами. Было принято решение внедрить комбинированную методику, включив в систему бюджетирования элементы процессно-ориентированного подхода, а также элементы традиционной системы финансового планирования, при этом не разрушая нормально функционирующую классическую систему.
С помощью первых четырёх этапов, представленных на рисунке 3, обеспечивается связь бюджетов ЗАО ЭСТ со стратегическими целями деятельности предприятия, с показателями, отражающими данные цели, а также с бизнес-процессами и структурными подразделениями.
На этапе корректировки финансовой структуры производится её пересмотр в соответствии с бизнес-процессами и проектами предприятия, а затем замена тех центров финансовой ответственности которые совпадают с ними, на центры процессной и проектной ответственности.
Задачей корректировки бюджетной структуры ЗАО ЭСТ, системы финансовых показателей и методики бюджетирования является окончательное внедрение комбинированной методики бюджетирования на основе применявшейся ранее классической.
Рис. 3. Алгоритм внедрения комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования на ЗАО ЭСТ
Для эффективного управления деятельностью каналов продаж, финансовые показатели бизнес-процессов группируются в бюджеты центров финансовой ответственности. На основании бюджетов бизнес-процессов и проектов на ЗАО ЭСТ формируются итоговые, которые состоят из бюджета доходов и расходов, инвестиционного бюджета, бюджета движения денежных средств, прогнозного бухгалтерского баланса, баланса доходов и расходов. Последовательность формирования итоговых бюджетов на основе бюджетов бизнес-процессов и проектов в целом сходна с классическим бюджетированием, только добавляется баланс доходов и расходов, и показатели детализируются как по центрам финансовой ответственности, так и по бизнес-процессами и проектам.
В заключение следует отметить, что разработанная и внедренная комбинированная стратегически-ориентированная методика бюджетирования для ЗАО ЭСТ на основе рассмотренного алгоритма, жёстко связана со стратегическими целями деятельности предприятия, позволяет определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении, при оптимальном формировании и использовании финансовых ресурсов.
.2 Совершенствование организации бюджетирования на ЗАО ЭСТ
В основе бюджетирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Бюджетирование как функционирующая система предполагает наличие следующих трех составляющих: 1. Методологической базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета. 2. Учетной информации, получаемой от бухгалтерии и других служб предприятия и обрабатываемой в соответствии с методологической базой и программным обеспечением.3. Организационной составляющей, включающей внутренний документооборот, связанный с бюджетным процессом, постановку целей, закрепление функций и ответственности.
Традиционно Основной Бюджет предприятия состоит из трех бюджетов: Бюджета движения денежных средств, Отчета о прибылях и убытках, Бюджета по балансовому листу. Для ЗАО ЭСТ рекомендуется составление двух последних бюджетов.
На начальном этапе внедрения бюджетирования достаточно вести два вида бюджетов - Бюджета по балансовому листу и Отчет о прибылях и убытках.
Отчет о прибылях и убытках позволяет, во-первых, адекватно оценить финансовые результаты компании в целом, а во-вторых, управлять ими. Отчет показывает менеджерам рентабельность, что является основанием для принятия конкретных управленческих решений. Затраты в бюджете должны быть по возможности пронормированы, а допустимый диапазон отклонений задан. Основой для деления расходов на постоянные и переменные издержки является их поведение относительно объема продаж. Если расходы изменяются (прямо) пропорционально объему продаж, то это условно-переменные издержки, если нет - условно-постоянные.
Бюджет по балансовому листу - является управленческим аналогом Бухгалтерского баланса (Форма №1). Он составляется на основе Бюджета движения денежных средств (в части запасов и расчетов), Отчета о прибылях и убытках (в части прибыли) и бухгалтерского баланса за предыдущий период (основные средства, уставной капитал).
Данный баланс полезен тем, что на его основе можно провести комплексный финансовый анализ планируемого состояния предприятия и в соответствии с полученными результатами своевременно откорректировать ее деятельность. Кроме того, Бюджет по балансовому листу может быть использован для привлечения кредитов, инвестиций.
Необходимым логическим элементом налоговой оптимизации является закрепление политик пр