Подход к решению проблем предприятий и организаций
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
они создавались.
Пытаясь увидеть то, что нам хотелось бы увидеть, мы создаем некую идеальную картинку в своем сознании. Психологи, которые стремятся повлиять на мотивацию своих пациентов, предлагают им записать 100 важных задач, которые хотелось бы решить за свою жизнь, и испытать то ни iем не сравнимое по остроте чувство, которое возникает, когда вы начинаете преодолевать заданные рубежи один за другим. Однако и без помощи психологов, мы как сознательные существа и как лидеры можем формулировать свои планы на будущее, исходя из наших надежд, стремлений и намерений. Для начала неплохо было бы ответить на те вопросы, которые составляют первый этап процесса. Мы должны также учитывать в своем анализе и внешние обстоятельства. И только тогда мы сможем формулировать общие принципы, которые позволят создать нам видение, а значит, и те планы, которые позволят его реализовать.
В этом нам поможет схема на рис. 21.1, несколько похожая на рыбью кость. Нам необходимо распределить наиболее значимые вопросы, которые относятся к первому этапу процесса, по соответствующим категориям (не исключено, что один и тот же вопрос можно будет отнести сразу к нескольким категориям). Эти категории выбраны произвольно.
Рис. 21.1
Допустим в комитете, который занимается стратегическим планированием, работают шесть человек. Вопросы, относящиеся к первому этапу, можно распределить по шести крупным категориям. Идея заключается в том, чтобы каждый член комитета занимался только своим кругом вопросов, пытаясь добиться удовлетворительных ответов, найти наиболее точные критерии оценки, учесть все мнения в отношении поднятых тем, после чего формулируется перечень приоритетов или одна из организационных ценностей, которая относится к его теме. Наконец из общих понятий и определений начинает вырисовываться организационное видение, создание которого обязательно предваряет этап планирования.
Примером простого видения в отношении организации труда на рабочем месте, может стать предложение одного младшего менеджера, стремящегося отстоять свои цели. Его работа начиналась с поиска ответов на многочисленные вопросы, которые распределяются по шести категориям. Когда общая картина начинала сжиматься до точки, можно было уверенно выделять ключевые моменты максимальной эффективности: Для выполнения поставленной задачи необходимо создать безопасную, функциональную рабочую среду.
Поскольку в общих чертах задача уже была решена, разработчики плана могут приступить к определению деталей процедуры планирования, то есть определяя, как делать, для того, чтобы получить конкретный результат. На этом этапе планирования мы переходим от обобщений к детализации общей идеи к схеме, задающей внешний облик конечного продукта. То есть на данном этапе мы определяем средства, которые приведут нас к конечной цели.
Уже само определение безопасности требует дальнейшей детализации, при этом не последняя роль отводится мнению персонала по данному поводу. Получить представление о том, ощущают ли себя сотрудники в безопасности, находясь на рабочем месте, можно прибегнув к опросу, где основной упор делается на вопросы, при ответе на которые необходимо самостоятельно сформулировать свою мысль. Предложение высказывать свое мнение относительно повышения уровня безопасности, несомненно, может натолкнуть на очень интересные идеи (на японских предприятиях Toyota ежегодно обрабатывается свыше миллиона предложений, поступающих от рядовых сотрудников, 95% из которых реализуются полностью или частично).
Чтобы задать определенные ориентиры, определить, что предпринимают другие организации для улучшения показателей безопасности, можно также сформировать фокус-группу. Обладая такой информацией, эта группа со временем смогла бы выработать рекомендации, которые могут лечь в основу стратегического плана. Однако, по замечанию писателя Гарри Гамила, эффективная стратегия должна потрясать основы. Он исходит из той предпосылки, что если существующие практики не испытываются на прочность, то это не стратегия. Поэтому и создатели видения и разработчики планов, и те, кому приходится их претворять в жизнь, должны постоянно, на каждом этапе, помнить об этом.
Чтобы ответить, насколько функциональна или нефункциональна рабочая среда, нужно ответить на следующие вопросы:
работают ли рабочие группы с максимально возможной эффективностью или их раздирают внутренние противоречия;
какие внутренние барьеры мешают им работать на всю силу своих возможностей;
поражены ли они повышенным стрессом и можно ли устранить, или хотя бы нейтрализовать этот фактор;
в какой мере они готовы пойти на кооперацию с внутренними потребителями или клиентами вне рамок организации;
обладают ли сотрудники этих подразделений навыками и подготовкой, которая позволяет им действовать максимально эффективно; известно ли им о своей миссии?
Для того чтобы получить некое представление или видение условий на рабочем месте, которое было бы функциональным и позволяло бы исполнять вменяемые сотрудникам в обязанность функции добросовестно, необходимо получить удовлетворительные ответы и на многие другие вопросы. Такие рабочие места не возникают сами по себе, они появляются только в результате кропотливого планирования (в этом отношении уместно опять сослаться на Питера Друкера: В организации сам по себе развивается и назревает только беспорядок, замедление динамики и