Оценка эффективности использования персонала и разработка путей её повышения на предприятии ОАО "Белшина"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ение подобной ситуации позволяет выделить следующие факторы:
неготовность коллектива ОАО Белшина к стратегическим изменениям;
разная степень взаимовосприятия администрации и коллектива комбината;
особенности организационной культуры предприятия;
Попытаемся рассмотреть эти факторы подробнее.
Степень готовности коллектива комбината к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны характером мотивации работников, а с другой стороны уровнем их профессиональной компетентности.
Сложившаяся ситуация, когда персонал не готов в полной мере работать в новых условиях, но хорошо подготовлен профессионально характеризует тип конфликтной ситуации как ориентационный. Задача администрации - повысить уровень мотивации работников, убедить работников в правильности предлагаемой стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с персоналом. Если это не удастся останется использовать традиционный административный ресурс принуждения, избавляется от идейно противостоящих работников.
Взаимовосприятие администрации и работников комбината.
Ситуации, в которых приходится действовать руководству, различаются с одной стороны тем, ориентируется ли оно в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится отделится от работников предприятия, занимая по отношению к ним как бы особую позицию, а с другой - принимает ли его коллектив предприятия в качестве своего или рассматривается как чужой? Оценивая ситуации взаимодействия в коллективе ОАО Белшина нельзя однозначно охарактеризовать их. Их типология разнообразна в зависимости от стиля поведения того или иного управляющего, ориентированного от ориентации на интеграцию с персоналом подразделения организации до дистанцирования от работников, от восприятия его как своего до чужого.
Все это дает основание предлагать в организации работы с персоналом, различные рекомендации, сообразно ситуации.
Особенности организационной культуры ОАО Белшина.
Как известно, организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил принимаемых ими. С точки зрения этого фактора, важно насколько работники ОАО Белшина интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям к ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно так же, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения, или же на комбинате разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.
Опираясь на собственные суждения хочется отметить, что ценностный аспект организационной культуры имеет умеренную степень выраженности. Это говорит о том, что на предприятии существующая организационная культура пригодна для одной стратегии.
Современный уровень менеджмента предполагает овладение новейшими управленческими технологиями на основе организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процесса функционирования и эволюции предприятия с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах. Это значит, что ОАО Белшина как организация представляет собой совокупность людей реализующих определенные цели и задачи достаточно продолжительный отрезок времени, опираясь на собственный социальный опыт. Но в условиях формирования рыночных отношений этого совершено недостаточно. Наступил момент заимствования и воспроизведения передового социального опыта.
Если раньше организационная культура формулировалась как бюрократическая, где рычагом управления персоналом была сила воли начальства, то в настоящее время смесь органической и предпринимательской. Подтверждением этому служат следующие характеристики: во-первых, организация направляется от бюрократического сильного руководства к идее согласия с общей идеей достижения такой области целеопределения как максимальная прибыль; во-вторых, проблемы решаются исходного согласия с целями и задачами; в-третьих, лидерство основывается на наличии авторитета и признания; в-четвертых, с хроническими проблемами в настоящее время справляются с помощью поиска новых творческих подходов (например, внедрение системы качества ИСО-2100); в-пятых, повседневная работа все еще зависит от неизменности курса и активности руководства; в-шестых, функции и ответственность предписываются и закрепляются с прицелом на реализацию с почти автоматической точностью; в-седьмых, желания и интересы отдельных людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации (прежде безусловно подчинялись интересами организации); в-восьмых, руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство; в-девятых, существующие разногласия и конфликты в большей степени отражают факт расхождения с общими целями и задачами, нежели угрожают стабильности организации; в-десятых, коммуникации меняются по интенсивности и непредсказуемы; В-одиннадцатых, информация и данные, как правило, используются и расцениваются как индивидуальное достижение.
Исходя из вышеуказанного, культуру организации БШК можно рассматривать как мощный, стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных л?/p>