Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 881. Методология CCM (Capability Maturity Model for Software) – модель развития способности организации разрабатывать и сопровождать программные продукты) в менеджменте качества проектов
    Другое Менеджмент

    III. Развитие средств телекоммуникаций (E-mail, Интернет, ICQ и т. п.) готовит революцию в области организации производства, которую можно сравнить с революцией конца XIX в., вызванной развитием железных дорог и использованием расписаний. Область программирования и сопровождения ИС - авангардная в новой промышленной революции . Происходит перераспределение центров производства ПО. Средства телекоммуникаций делают равнозначными рабочие места, расположенные в соседних комнатах и удаленные на десятки тысяч километров друг от друга. Уже сейчас ведущие западные фирмы за счет субподрядчиков из Индии или России могут удешевить работы в 30 раз и добиться круглосуточного сопровождения ПО, тем самым, повышая качество сопровождения на порядок. Но для ведущих фирм США, Европы использование субподрядчиков из России связано с риском получить некачественную и несвоевременно исполненную работу. Для России существует угроза остаться на обочине глобального перераспределения центров разработки ПО. Так, Индия в 1999 г. заработала 2 млрд долл., получая субподрядные работы на разработку ПО и передачу результатов заказчику через Интернет, Россия - только 70 млн долл.

  • 882. Методология государственного управления. Переход к ситуационному анализу и использованию синергетического подхода
    Другое Менеджмент

     

    1. Public administration // Encyclopedia Americana. 1996. №22.
    2. Gregoire R. The French Civil Service. Brussels, 1974.
    3. Greenwood J., Wilson D. Public Administration of Britain. Winchester, 1984.
    4. Nigro F., Nigro L. Modern Public Administration. N.Y., 1970.
    5. Василенко, И. А. Государственное и муниципальное управление: учебник. 2-е изд. испр. и доп. М.: Гардарики, 2010. 317 с.
    6. Бек У. Общество риска на пути к другому модерну. М., 2009.
    7. Prigogine I. The end of Centainty. N.Y., 1997.
    8. Bell D. Sociological Journeys. Essays 1960 1980. L., 1980.
    9. Myrdal G. Challenge to Afflyence. N.Y., 1963.
    10. Атаманчук Г.В. Государственное управление. Организационно-функциональные вопросы. М., 2008.
    11. Аверьянов В.Б. Аппарат государственного управления: содержание деятельности и организационные структуры. Киев, 1996.
    12. Ардан Ф. Франция: Государственная система. М., 2009.
    13. Актуальные проблемы государственного строительства, управления: Сб. науч. трудов /под ред. Н.И.Глазуновой. М.. 2009.
    14. Гуторова А.Л. Система государственного управления: В 5 кн. Кн. 2. Государство и политика. М., 2000.
    15. Емельянова Т.С. Институционализация государственной службы в условиях политического развития современной России: особенности, тенденции, приоритеты. М., 1999.
    16. Крамник А.Н. Административное право и государственное управление в Республике Беларусь. Мн., 2009.
    17. Кунцевич К.Н. Конституционное право Республики Беларусь, Мн., 2001.
    18. Пронкин С.В., Петрунина О.Е. Государственное управление зарубежных стран. М., 2008.
    19. Хилль В. Базисные концепции исследований в менеджменте //Проблемы теории и практики управления. 2009.
    20. Чиркин В.Е. Государственное управление. М., 2007
    21. Шамхалов Ф. Основы теории государственного управления. М., 2005.
    22. Щетинин В. Подготовка менеджеров: морально-этические проблемы //Проблемы теории и практики управления. 2009
  • 883. Методология ІІОSS - диагностика и совершенствование сотрудников организации
    Другое Менеджмент

    Когда мы говорим «менеджмент», мы обычно думаем о многих факторах: восприятии окружающего мира, обучении, интересах, мотивации, коммуникативных навыках, стрессах, конфликтах, удовлетворении, встречах (совещаниях), полномочиях, власти, влиянии, принятии решений, подходах, ценностях, харизме, способностях быть в сообществе, взаимодействии, лояльности, вовлеченности, интуиции, «языке тела», способности решать проблемы, планировании, организации, направлении людей. Список компонентов составляющей «Менеджмент» можно составлять практически бесконечно. Серьезное изучение организационного поведения должно учитывать все эти дескрипторы. Два главных вызова в организационном поведении заключаются как в наличии возможности описания поведения индивидуума в организационном контексте, так и в наличии возможности предсказания такого поведения. Для этого необходимо выработать модель организационного поведения, которая должна достаточно точно отражать довольно сложные реалии жизни в организации и быть при этом достаточно простой для описания динамики этих сложных реалий. В дополнение к этому модель должна предоставлять инструменты для измерения и сравнения, позволяющие описать организационное поведение и сравнить поведение различных индивидуумов.

  • 884. Методология принятия управленческого решения
    Другое Менеджмент

    Итак, в завершении работы, мне хотелось бы отметить основные моменты.

    1. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
    2. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?
    3. Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность
    4. К основным параметрам качества управленческих решений следует относить: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.
    5. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.
    6. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности.
  • 885. Методология проведения аудита с помощью применения специализированных аудиторских программных продуктов
    Другое Менеджмент

    Вынужденная выборочность аудиторских проверок приводит к необходимости производить оценку достоверности финансовой отчетности только в аспекте существенности. Искажение или ошибка в бухгалтерской отчетности являются существенными, если их величина может повлиять на экономические решения, принимаемые пользователями этой отчетности. Для определения существенности, прежде всего, необходимо выбрать элементы существенности в зависимости от типа проверяемого субъекта. В зависимости от типа выбранного предприятия программа предлагает свой набор элементов бухгалтерской отчетности. Вся последовательность расчетов производится с помощью специального бланка. Подставив значения указанных элементов в колонку «База текущего периода», в колонке «Промежуточные уровни существенности» получим значения промежуточных уровней существенности в соответствии с рекомендуемым значением вероятности, выраженным в процентах. Промежуточным уровням существенности присваиваются ранги в зависимости от значимости элемента в отчетности, на основе которой они были рассчитаны. По результатам ранжирования для каждого элемента рассчитывается его весовое значение. В таблице 5 приведены весовые показатели для различного числа элементов.

  • 886. Методология составления инвестиционного меморандума
    Другое Менеджмент

    АКТИВASSETSRef. ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА И ПРОЧИЕ ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ TANGIBLE FIXED ASSETS Долгосрочные активы 1Основные средства первоначальная стоимость износ остаточная стоимостьPlant, machinery and equipment Основные средства остаточная стоимость12Долгосрочные финансовые вложенияLONG-TERM INVESTMTNTS Долгосрочные инвестиции2 CURRENT ASSETS Краткосрочные активы ЗАПАСЫ И ЗАТРАТЫInventories Запасы и затраты3, 4, 5, 7 Trade Debtors Дебиторская задолженность9, 103Производственные запасыAdvances paid to suppliers Авансы выданные 114МБПOther debtors Прочие дебиторы6, 8 первоначальная стоимостьShort-term investments Краткосрочные инвестиции12 износCash Денежные средства13, 14, 15, 16 остаточная стоимость 5Незавершенное производство 6Расходы будущих периодов 7Годовая продукция 8НДС ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА 9 Товары отгруженные 10Расчеты с дебиторами 11 Авансы выданные 12 Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства 13Касса 14Расчетный счет 15Валютный счет 16Денежные документы ИТОГО ПАССИВLIABILITIES ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВLONG-TERM LIABILITIES Долгосрочная задолженность 17 Уставной капиталLong-term bank loans Долгосрочные кредиты банков2218 Резервный капитал 19Добавочный капиталCURRENT LIABILITIES Краткосрочная задолженность 20Арендные обязательстваTrade accoumts payable Расчеты с поставщиками2421Нераспределенная прибыль прошлых летAdvances received from customers Авансы полученные 28 Прибыль расчетного года Использовано Нераспределенная прибыль отчетного годаOther current liabilities Прочая задолженность Short term bank loans Краткосрочные кредиты банков Tax liability Расчеты с бюджетом25, 26, 29, 30

  • 887. Методология статистического анализа функционирования финансово-промышленных групп
    Другое Менеджмент
  • 888. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом
    Другое Менеджмент

    База данных по проблемам. По опыту, полезно иметь базу данных по проблемам, для составления которой не требуется много усилий. Вот ее основные элементы: опознавательный код проблемы; статус (выявлена, решена, анализируется, завершена и пр.); уровень приоритетности; на что воздействует; дата возникновения; описание; сотрудник, отвечающий за проблему; дата ожидаемого решения; код решения (заменен на другой, решено, отложено на неопределенный срок, завершено); решение по проблеме; действия; комментарии.

  • 889. Методы диагностики потенциальных факторов риска (рискогенных сотрудников) в работе с персоналом
    Другое Менеджмент

    Существуют два основания для констатации возможности возникновения рисковых ситуаций. Первое объективно существующая сложность объектов деятельности людей. Такая сложность, которая не позволяет людям увидеть (понять, распознать, представить) правильно последствия развития событий под влияние имманентных факторов или деятельности его участников. Это, так сказать, объективное и для большинства непреодолимое препятствие. Людям, даже весьма и весьма одаренным, бывает не под силу на данном уровне развития их менталитета, проникнуть в механизмы, формирующие основы рисковых последствий человеческой деятельности. Второе это человеческие особенности, предопределяющие рисковую «слепоту» работников. Это то, что связано прямо с уровнем развития их возможностей интеллектуально проникать в последствия событий и явлений.

  • 890. Методы оптимизации портфеля бескупонных облигаций
    Другое Менеджмент

    Дата№ бумагиЦена послДох-ть эфф-я к погашениюДата погашенияНалог на ЦБ(в %)01.04.972102099,2527,7810.04.97001.04.972102195,8229,9815.05.971501.04.972200497,9032,9024.04.97001.04.972200693,0033,6119.06.97001.04.972200790,0028,8424.07.971501.04.972200886,9029,4728.08.971501.04.972200984,1030,6425.09.971501.04.972400173,0028,6012.03.981502.04.972102099,2531,3010.04.97002.04.972102195,6931,7015.05.971502.04.972200497,9234,0724.04.97002.04.972200594,9033,4729.05.97002.04.972200693,1933,0719.06.97002.04.972200790,9926,0224.07.971502.04.972200886,9429,5728.08.971502.04.972200984,0031,0425.09.971502.04.972400173,0028,6912.03.981503.04.972102099,3033,1410.04.97003.04.972102195,6033,1815.05.971503.04.972200498,0134,0824.04.97003.04.972200595,0932,7429.05.97003.04.972200693,3132,8819.06.97003.04.972200790,5527,6324.07.971503.04.972200887,1029,3828.08.971503.04.972200984,0031,2225.09.971503.04.972400172,9528,8312.03.981504.04.972102099,4032,4510.04.97004.04.972102195,8032,3715.05.971504.04.972200498,2032,1824.04.97004.04.972200595,2032,5529.05.97004.04.972200693,3932,9019.06.97004.04.972200790,8327,0024.07.971504.04.972200886,7030,5928.08.971504.04.972200984,0631,2725.09.971504.04.972400172,8029,1112.03.981507.04.972102099,6533,9810.04.97007.04.972102196,0033,2115.05.971507.04.972200498,4033,4524.04.97007.04.972200595,4432,6429.05.97007.04.972200693,6432,8919.06.97007.04.972200791,2026,5624.07.971507.04.972200888,4026,9128.08.971507.04.972200984,3031,2925.09.971507.04.972400173,0529,0512.03.981508.04.972102099,7532,4010.04.97008.04.972102196,6528,3015.05.971508.04.972200498,4534,3824.04.97008.04.972200595,5132,7529.05.97008.04.972200693,8432,2519.06.97008.04.972200791,2026,8124.07.971508.04.972200887,2530,0428.08.971508.04.972200984,7030,5925.09.971508.04.972400173,0029,2012.03.981509.04.972102099,8720,2710.04.97009.04.972102196,2033,2415.05.971509.04.972200498,5534,1624.04.97009.04.972200595,7031,9329.05.97009.04.972200693,6034,0619.06.97009.04.972200791,0027,7324.07.971509.04.972200887,6029,3528.08.971509.04.972200984,8530,4425.09.971509.04.972400173,2029,0312.03.981511.04.972102197,0027,4515.05.971511.04.972102292,0828,5510.07.971511.04.972200499,1023,4924.04.97011.04.972200596,2029,2129.05.97011.04.972200694,2531,3019.06.97011.04.972200791,7025,9324.07.971511.04.972200888,2528,0928.08.971511.04.972200985,3929,6025.09.971511.04.972400173,5028,8212.03.981514.04.972102197,0130,0415.05.971514.04.972102292,3928,3210.07.971514.04.972200499,0731,7524.04.97014.04.972200596,5428,2629.05.97014.04.972200694,5031,2419.06.97014.04.972200791,7926,4024.07.971514.04.972200888,0029,3828.08.971514.04.972200985,5029,9025.09.971514.04.972400173,5029,0812.03.981515.04.972102197,5225,4915.05.971515.04.972102292,5028,2110.07.971515.04.972200499,4519,4724.04.97015.04.972200596,6927,5929.05.97015.04.972200695,0528,3919.06.97015.04.972200792,0025,9424.07.971515.04.972200888,0129,5728.08.971515.04.972200986,0828,7625.09.971515.04.972400173,6029,0412.03.981516.04.972102197,8422,7915.05.971516.04.972102292,8627,0910.07.971516.04.972200499,6014,9524.04.97016.04.972200596,8027,2529.05.97016.04.972200695,1028,5319.06.97016.04.972200792,9023,0824.07.971516.04.972200888,4928,5028.08.971516.04.972200986,8027,3025.09.971516.04.972400173,5729,1712.03.981517.04.972102197,5526,9815.05.971517.04.972102292,4329,1810.07.971517.04.972200499,6414,9824.04.97017.04.972200596,6029,7529.05.97017.04.972200695,1928,4319.06.97017.04.972200792,0326,3724.07.971517.04.972200888,7528,0228.08.971517.04.972200986,7027,7025.09.971517.04.972400173,6129,2112.03.981521.04.972102197,8527,4715.05.971521.04.972102292,4530,5710.07.971521.04.972200499,8114,0924.04.97021.04.972200596,8130,7829.05.97021.04.972200695,2030,3219.06.97021.04.972200888,2130,4128.08.971521.04.972200986,2529,4725.09.971521.04.972400173,5129,7012.03.981522.04.972102197,9027,9715.05.971522.04.972102292,6530,0910.07.971522.04.972200499,904,5824.04.97022.04.972200596,9530,1629.05.97022.04.972200695,4529,1619.06.97022.04.972200792,5525,8824.07.971522.04.972200888,7229,2128.08.971522.04.972200986,3229,5025.09.971522.04.972400174,0029,1412.03.981523.04.972102198,1725,2715.05.971523.04.972102293,0528,7210.07.971523.04.972200499,915,5124.04.97023.04.972200597,2028,3429.05.97023.04.972200695,5029,3319.06.97023.04.972200792,6125,9424.07.971523.04.972200888,9028,9428.08.971523.04.972200986,5529,1425.09.971523.04.972400174,0529,1712.03.981525.04.972102198,7019,3015.05.971525.04.972102293,7526,3510.07.971525.04.972200597,6025,5229.05.97025.04.972200695,9926,9419.06.97025.04.972200889,8926,5828.08.971525.04.972200987,5527,1425.09.971525.04.972201085,2527,5723.10.971525.04.972400175,0028,0912.03.981528.04.972102198,7022,7415.05.971528.04.972102293,5028,6110.07.971528.04.972200597,7026,7929.05.97028.04.972200696,4025,4519.06.97028.04.972200793,3024,7424.07.971528.04.972200988,5025,4025.09.971528.04.972201086,5025,4423.10.971528.04.972400176,0127,0212.03.981529.04.972102198,9519,1815.05.971529.04.972102294,0426,4710.07.971529.04.972200597,9025,1529.05.97029.04.972200696,5025,2019.06.97029.04.972200793,8023,0624.07.971529.04.972200988,6025,3325.09.971529.04.972201086,3525,8923.10.971529.04.972400176,4826,4812.03.981530.04.972102199,2015,1615.05.971530.04.972102294,5624,3810.07.971530.04.972200598,5018,2029.05.97030.04.972200696,7823,5519.06.97030.04.972200890,7025,3328.08.971530.04.972200989,4523,4625.09.971530.04.972201086,6325,4623.10.971530.04.972400177,3025,5012.03.9815

  • 891. Методы оценки персонала
    Другое Менеджмент

    В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

    1. количественные это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
    2. качественные это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
    3. комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
  • 892. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва
    Другое Менеджмент

    Наиболее актуальными для современных специалистов, проводящих оценку управленческого персонала, являются два вопроса: 1) что подлежит оценке, т.е. какие показатели нужно оценивать, чтобы сделать вывод о необходимости включения данного кандидата в кадровый резерв; 2) как оценивать? В самом начале развития практики формирования кадрового резерва в отечественных организациях широко использовалось психологическое тестирование. Оно имело ряд ограничений и недостатков, главный из которых связан с тем, что на основе результатов только психологических тестов, направленных на диагностику индивидуально-психологических и интеллектуальных особенностей человека, делались попытки прогнозирования успешности профессиональной и управленческой деятельности.

  • 893. Методы оценки управленческого потенциала руководителей и роль центров оценки в современной организации
    Другое Менеджмент

    По результатам опроса был составлен рейтинг основных компетенций руководителя (рис. 1), в который соответственно вошли: 1) навык ведения переговоров (способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения); 2) нацеленность на результат (способность четко представлять конечный результат и стремление к его достижению в процессе организации производственной деятельности); 3) динамичность мышления (способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, умение устанавливать и структурировать связи между элементами информации, строить целостный образ анализируемой ситуации); 4) лидерские навыки (способность вдохновить других, побудить их к действиям, демонстрация высокого уровня активности, влияния, участия в принятии решений); 5) навык планирования (способность разрабатывать планы и графики для координации своих действий и работы коллектива подразделения); 6) ответственность (умение брать на себя определенные обязательства, самостоятельно принимать решения и отвечать за их выполнение); 7) аналитические способности (умение проводить анализ проблемы, выделять ее составляющие, делать логичные выводы, основанные на правильно отобранной информации); 8) коммуникабельность (способность выстраивать процесс общения с людьми независимо от их должности, социального статуса и личностных особенностей).

  • 894. Методы оценки эффективности управления
    Другое Менеджмент

    При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениветься как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективностии ограничений, когда организационная структура изменяется в напрвлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным харакьеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гипкость, оперативность, надёжность.

    1. Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработонной в процессе управления информации.
    2. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
    3. Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
    4. Гипкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соотведствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживеть новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
    5. Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих прблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
    6. Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным,т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
    7. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
  • 895. Методы планирования себестоимости продукции
    Другое Менеджмент

    В условиях универсальной взаимосвязи и взаимообусловленности экономических явлений нельзя , как правило , придать каждой причинно следственной связи свой показатель , учитывающий только ее действие. По факториальному показателю не всегда можно судить о том , вследствие изменения каких причин произошло изменение результата . Одна и та же причина может изменять разные факториальные показатели , и вместе с тем отдельные показатели могут отражать совокупный эффект группы причин и их взаимодействие . Границы детализации факториальных показателей должны выбираться так , чтобы соответствовать по возможности группе определенных причин или зависеть от группы определенных исполнителей. Можно добиться в плановых расчетах безостаточного разложения сводного показателя по факториальным показателям в пределах установленной между ними связи. Однако не всегда можно вести безостаточное разложение результата с полным учетом действия разных причин , распределением их совокупного действия и устранением повторного счета . Задачу приходится ограничивать выявлением и оценкой наиболее важных направлений действия факторов , с тем , чтобы по возможности получить достаточную для практических целей картину изучаемого явления.

  • 896. Методы поддержания работоспособности персонала
    Другое Менеджмент

    В настоящее время проблема нормирования труда приобретает особое звучание в контексте оптимизации деятельности конкретных предприятий. Минимизирована деятельность по оценке норм в рамках отрасли, однако внутри организаций разворачивается работа по оценке динамики количества труда, осуществляемого в единицу времени. Поэтому программы оценки внутриорганизационных норм становятся важными для оценки эффективности качества работы кадровых служб, мониторинга эффективности организации труда, технологий и рабочих мест.

  • 897. Методы поддержания работоспособности песонала
    Другое Менеджмент

    ПараметрыТрадиционное обучение внутри предприятияОбучение, совмещенное с организационным развитием123ОбъектОтдельный руководительГруппы, межгрупповые связи, руководитель и группаСодержаниеОсновы управленческих знаний и навыковКоммуникативные навыки, умения разрешать проблемыОбучающиесяРуководители младшего и среднего звенаВсе руководители, вплоть до высшего звенаУчебный процессОснован на информации и рационализацииОснован на информации, рационализации, коммуникации и эмоцияхСтиль обученияИсходит из предметов и особенностей преподавателейИсходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантовЦели обученияРациональность и эффективностьПриспособление, изменение, информированиеФорма проведенияМестные семинары, курсыСвободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуацииОтветственность за проведениеПреподаватели, организаторыУчастникиСтабильность программыСтабильнаяГибкая программа, адаптированная к ситуацииКонцепция обученияАдаптация руководителей к нуждам предприятияОдновременно изменить руководителей и организациюУчастие в подготовке учебных и других программУчастники не включены в составление учебных программРуководители принимают участие в составлении программ изменения предприятияНаправленностьОриентация на знания, которые могут пригодиться в будущемОриентация на конкретное изменениеАктивность участниковКак правило, малоактивныКак правило, очень активны

  • 898. Методы принятия управленческого решения
    Другое Менеджмент

    В настоящее время процесс принятия решений в отделениях Сбербанка носит в основе своей формализованный характер. Связано это, во-первых; с тем, что Сбербанк Росссии хотя и является с 1992 года акционерно-коммерческим банком, но в составе акционерного капитала доля государства остается более 60%. Во-вторых; имидж Сбербанка как наиболее консервативного кредитно-финансового учреждения не позволяет особенно широко применять неформализованные методы управления и банковского менеджмента. Еще одним фактором, влияющим на процесс принятия решений в отделениях Сбербанка Кемеровской области являются внешние тpебования и указания Председателя Кемеровского банка Сбербанка РФ г-на А.М.Драгунова, который представляет собой тип жесткого и негибкого управленца доперестроечных времен. Тем самым pуководителям отделений и управленческому персоналу пpактически навязывается выбор опpеделенных альтернатив тактического характера, а все стратегические планы и разработки спускаются сверху. Так, методология разработки и составления бизнес-плана, включающая в себя основные примерные контрольные показатели работы отделения разрабатывается в экономическом управлении Сбербанка России. Процентные ставки по кредитам и по различным видам вкладов доводятся также централизованно. Работа по составлению штатного расписания ведется на местах, а его корректировка и утверждение вынесены в вышестоящие инстанции. Решения о закупке или модернизации основных фондов принимаются в территориальном банке. Назначение руководства отделения и начальников отделов происходит по решению Кемеровского банка. Тем не менее в отделении создан координирующий орган, куда входят представители основных отделов Совет отделения, которым принимаются многие управленческие решения внутреннего характера.

  • 899. Методы проведения исследования систем управления
    Другое Менеджмент

    Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями, как "мозговая атака", "сценарии", "дерево целей", морфологические методы и т.п. Перечисленные термины характеризуют тот или иной подход к активизации выявления и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов (термин "эксперт" в переводе с латинского означает "опытный"). Иногда все эти методы называют "экспертными". Однако есть и особый класс методов, связанных непосредственно с опросом экспертов, так называемый метод экспертных оценок (так как при опросах принято проставлять оценки в баллах и рангах), поэтому названные и подобные им подходы иногда объединяют термином "качественные" (оговаривая условность этого названия, так как при обработке мнений, полученных от специалистов, могут использоваться и количественные методы). Этот термин (хотя и несколько громоздкий) в большей мере, чем другие отражает суть методов, к которым вынуждены прибегать специалисты, когда они не только не могут сразу описать рассматриваемую проблему аналитическими зависимостями, но и не видят, какие из рассмотренных выше методов формализованного представления систем могли бы помочь получить модель Для принятия решения.
    Возникновение перечисленных терминов, как правило, связано с конкретными условиями проведения исследований, или даже с именем автора подхода. Однако варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас трудно говорить об однозначности использования приведенных терминов.
    Дадим краткий обзор экспертных методов.
    Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как "метод систематической тренировки творческого мышления", направленный на "открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления". Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГЦ).
    Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.
    В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая - старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.
    На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания - конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.
    В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать "атмосферу мозговой атаки", на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною высказывания своих мнений.
    Методы типа "сценариев". Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст.
    Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых справок от предприятий и организаций, необходимых консультаций.
    На практике по типу сценариев разрабатывались прогнозы в отраслях промышленности. Разновидностью сценариев можно считать комплексные программы научно-техническою прогресса и его социально-экономических Последствий,
    Роль специалистов по системному анализу при подготовке сценария - помочь привлекаемым ведущим специалистам соответствующих областей знаний выявить общие закономерности системы; проанализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на ее развитие и формирование целей; определить источники этих факторов; проанализировать высказывания ведущих специалистов в периодической печати, научных публикациях и других источниках научно-технической информации; создать вспомогательные информационные фонды (лучше автоматизированные), способствующие решению соответствующей проблемы.
    В последнее время понятие сценария все больше расширяется в направлении как областей применения, так и форм представления и методов их разработки: в сценарий вводятся количественные параметры и устанавливаются их взаимозависимости, предлагаются методики подготовки сценария с использованием ЭВМ (машинных сценариев), методики целевого управления подготовкой сценария.
    Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме (системе) в ситуациях, когда не удается сразу отобразить ее формальной моделью. Но все же сценарий - это текст со всеми вытекающими последствиями (синонимия, омонимия, парадоксы), связанными с возможностью неоднозначного его толкования разными специалистами. Поэтому такой текст следует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме.
    Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т.д.), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов. Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т.д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы. Однако существуют некоторые общие проблемы, которые нужно помнить специалисту по системному анализу. Остановимся на них подробнее.
    Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности обычно базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона распределения которой является индивидуальная оценка специалиста-эксперта о достоверности и значимости того или иного события. При этом предполагается, что истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, получаемых от группы экспертов, и что обобщенное коллективное мнение является достоверным.
    Однако в некоторых теоретических исследованиях это предположение подвергается сомнению. Например, предлагается разделить проблемы, для решения которых применяются экспертные оценки, на два класса. К первому классу относятся проблемы, которые достаточно хорошо обеспечены информацией и для которых можно использовать принцип "хорошего измерителя", считая эксперта хранителем большого объема информации, а групповое мнение экспертов - близким к истинному. Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых знаний для уверенности в справедливости названных предположений недостаточно; экспертов нельзя рассматривать как "хороших измерителей", и необходимо осторожно подходить к обработке результатов экспертизы, поскольку в этом случае мнение одного (единичного) эксперта, больше внимания уделяющего исследованию малоизученной проблемы, может оказаться наиболее значимым, а при формальной обработке оно будет утрачено. В связи с этим к задачам второго класса в основном должна применяться качественная обработка Результатов. Использование методов осреднения (справедливых для "хороших измерителей") в данном случае может привести к существенным ошибкам.
    Задачи коллективного принятия решений по формированию целей, совершенствованию методов и форм управления обычно можно отнести к первому классу. Однако при разработке прогнозов и перспективных планов целесообразно выявлять "редкие" мнения и подвергать их более тщательному анализу.
    Другая проблема, которую нужно иметь ввиду при проведении системного анализа, заключается в следующем: даже в случае решения проблем, относящихся к первому классу, нельзя забывать о том, что экспертные оценки несут в себе не только узкосубъективные черты, присущие отдельным экспертам, но и коллективно-субъективные черты, которые не исчезают при обработке результатов опроса (а при применении Дельфи-процедуры даже могут усиливаться). Иными словами, на экспертные оценки нужно смотреть как на некоторую "общественную точку зрения", зависящую от уровня научно-технических знаний общества относительно предмета исследования, которая может меняться по мере развития системы и наших представлений о ней. Следовательно, экспертный опрос - это не одноразовая процедура. Такой способ получения информации о сложной проблеме, характеризующейся большой степенью неопределенности, должен стать своего рода "механизмом" в сложной системе, т.е. необходимо создать регулярную систему работы с экспертами.
    Следует обратить также внимание на то, что использование классического частотного подхода к оценке вероятности при организации проведения экспертных опросов бывает затруднительным, а иногда и невозможным (из-за невозможности доказать правомерность использования представительности выборки). Поэтому в настоящее время ведутся исследования характера вероятности экспертной оценки, базирующиеся на теории, размытых множеств Заде, на представлении об экспертной оценке как степени подтверждения гипотезы или как вероятности достижения цели. Одной из разновидностей экспертного метода является метод изучения сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз ее деятельности - метод SWOT-анализа.
    Методы типа "Делъфи". Метод "Дельфи", или метод "дельфийского оракула", первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно "Дельфи"-процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке "дерева цели" и при разработке "сценариев".
    Основные средства повышения объективности результатов при применении "Дельфи"-метода - использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.
    В конкретных методиках, реализующих процедуру "Дельфи", это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.
    В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики "Дельфи" не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура "Дельфи" в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем - морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с "разверткой" проблемы во времени, что становится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники.
    Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру "Дельфи" с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д.
    Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
    Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин "дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае "слабых" иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин "прогнозный граф", который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со "слабыми" связями.
    При использовании метода "дерево целей" в качестве средства принятия решений часто вводят термин "дерево решений". При применении "дерева" для выявления и уточнения функций управления говорят о "дереве целей и функций". При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином "дерево проблемы", а при разработке прогнозов -- термином "дерево направлений развития (или прогнозирования развития)" или упомянутым выше термином "прогнозный граф".
    Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.
    Термином "морфология" в биологии и языкознании определяется учение о внутренней структуре исследуемых систем (организмов, языков) или сама внутренняя структура этих систем. Идея морфологического опроса мышления восходит к Аристотелю и Платону, к известной средневековой модели механизации мышления Р. Луллия. Однако в систематизированном виде методы морфологического анализа сложных проблем были разработаны швейцарским астрономом Ф. Цвикки, и долгое время морфологический подход к исследованию и проектированию сложных систем был известен под названием метода Цвикки.
    Основная идея морфологического подхода - систематически находить наибольшее число, а в пределе - все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах.
    Отправными точками морфологического исследования Ф. Цвикки считает:
    1) равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;
    2) ликвидацию всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена полная структура исследуемой области;
    3) максимально точную формулировку поставленной проблемы.
    Кроме этих общих положений, Цвикки предложил ряд отдельных способов (методов) морфологического моделирования: метод систематического покрытия поля (МСПП), метод отрицания и конструирования (МОК), метод морфологического ящика (ММЯ), метод экстремальных ситуаций (МЭС); метод сопоставления совершенного с дефектным (МССД), метод обобщения (МО). Наибольшую известность получили три первых метода.
    МСПП предполагает, ^то существует некоторое число так называемых "опорных пунктов" знания в любой исследуемой области- Этими пунктами могут быть теоретические положения, эмпирические факты, открытые законы, в соответствии с которыми протекают различные процессы, и т.д. Исходя из ограниченного числа опорных пунктов знания и достаточного числа принципов мышлений) морфологическим методом покрытия поля ищут все возможные решения поставленной проблемы.
    Наиболее эффективными методами овладения новыми знаниями, методами хозяйствования и управления, являются деловые игры. Деловые игры - метод имитации выработан для принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и компьютера. Деловые игры позволяют с помощью моделирования и имитации процессов выйти на анализ, решение сложных практических задач, обеспечить формирование мыслительной культуры, управления, мастерства общения, принятия решений, инструментальное расширение управленческих навыков.
    Деловые игры выступают как средства анализа систем управления и подготовки специалистов.
    Разработку деловой игры необходимо начинать с четкой формулировки ее назначения. После этого можно приступать к формировании) схемы игры и основных ее правил. В выбранной схеме функционирования надо предельно точно отразить опыт работы реальных систем, обратив особое внимание на структуру системы, целевые функции подсистем и системы в целом, на выбор управляющих воздействий и т.д. Одна из основных сложностей построения модели исследуемой ситуации заключается в том, что стремление к наиболее полному отражению исследуемой ситуации может привести к излишней детализации модели, которая в свою очередь повлечет за собой усложнение информационного обеспечения построенной модели. В результате этого увеличивается время, затрачиваемое на игру, затрудняется понимание происходящих процессов. Все это приводит к тому, что эффективность проведения игры снижается. Лучший способ избежать такого рода опасности заключается в том, чтобы постоянно помнить о конкретной цели проектируемой игры. Но при этом следует учитывать, что ситуации, анализируемые в игре, не должны быть упрошены до такой степени, что необходимое решение можно было бы найти непосредственно без глубокого анализа протекающих процессов, так как в этом случае результаты, полученные при анализе хозяйственной деятельности, будут носить поверхностный характер.
    Формирование правил игры должно включать в себя описание методов оценки степени достижения целей игры. Если деловая игра моделирует системы, в которых цели могут формироваться только качественно, либо при количественном выражении трудно указать в явном виде связь степени достижения цели с истинными возможностями подсистем, то при построении игры особое внимание следует уделить разработке методов степени оценки достижения цели.
    Опыт разработки и проведения деловых игр показывает, что деловую игру целесообразно представить как описание некоторой последовательности разделов. Как правило, описание игры включает девять разделов:
    1. Общая характеристика
    2. Описание ситуации
    3. Цель игры
    4. Задача центра
    5. Задача участников игры
    6. Формальная модель
    7. Анализ формальной модели
    8. Руководство для участников игры
    9. Результаты проведения игры
    Раздел 6 включается в описание игры, если формализация модели позволяет лучше понять суть игры, или если в дальнейшем предполагается провести анализ формальной модели.
    Раздел 7 может отсутствовать, если известными математическими средствами провести анализ модели или невозможно или слишком громоздко.
    Может отсутствовать и раздел 9, если нет опыта проведения деловой игры.
    Каждая деловая игра состоит из нескольких партий. Одна партия большинства деловых игр состоит из трех этапов.
    o I этап - сбор информации, т.е. сообщение элементами в вышестоящий орган (центр) запрашиваемой информации;
    o II этап - обработка полученной информации и выработка соответствующих решений;
    o III этап - реализация полученных решений, подсчет значений целевых функций.
    Количество партий, как правило, не ограничивается заранее, хотя возможны варианты, когда количество партий фиксировано.
    По завершении игры проводится подведение итогов, анализ игры.

  • 900. Методы расчетов бюджета стимулирования
    Другое Менеджмент

    Размер бюджета стимулирования устанавливается на уровне соответствующих затрат конкурентов. В поддержку этого метода говорят два довода. Один из них заключается в том, что уровень затрат конкурентов олицетворяет собой коллективную мудрость отрасли . Второй гласит, что поддержание конкурентного паритета помогает избегать острой борьбы в сфере стимулирования. Но издесь ниодин из доводов не имеет подлиной силыю. Нет оснований считать, что у конкурентов более здравые взгляды на то , сколько именно следует тратить на цели стимулирования.