Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 761. Личная карточка работника
    Другое Менеджмент

    Кроме того, установленные Перечнем типовых документов органов государственной власти и управления, организаций Республики Беларусь, индивидуальных предпринимателей по оперативному и статистическому учету и отчетности, электронным информационным ресурсам, трудовым отношениям, социальной защите, работе с кадрами, образованию, таможенному контролю, материально-техническому обеспечению, административно-хозяйственной деятельности, делопроизводству, работе архивов организаций с указанием сроков хранения, утвержденной Постановлением Министерства юстиции Республики Беларусь от 14.12.2006 N 82 (далее - Перечень)) нормы хранения, которые обязательны к исполнению государственными и негосударственными организациями, индивидуальными предпринимателями независимо от видов носителей документов, образующихся в делопроизводстве (п. 3 примечания к Перечню), действуют для личных карточек (п. 217 Перечня). Таким образом, ведение личной карточки на сегодняшний день обязательно.

  • 762. Личностно-профессиональное развитие менеджера
    Другое Менеджмент

    Одна из самых популярных и высокооплачиваемых профессий этого века - менеджер. Причем неважно какой специализации, это может быть и заведующая детского сада, и менеджер по рекламе, и управляющий персоналом. Даже Президент тоже является менеджером. Исходя из этого, наука управления приобретает всё большую популярность. Но некоторые скажут: «Зачем этому учится? Лидерство закладывается природой!» Но на самом деле это не совсем так. В древнем мире лидерами были самые старые, чуть позже - рожденные в богатых семьях голубых кровей, а теперь - те, кто хочет, может и умеет управлять, двигать прогресс и бизнес вперед. Именно для таких людей современного мира создаются школы бизнеса, где их обучат не просто управлять, а качественно управлять.

  • 763. Личностный профиль эффективного менеджера
    Другое Менеджмент

    Методы это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема:

    1. Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
    2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
    3. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
    4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не прийдут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
    5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
    6. Линейное программирование.
    7. Имитационное моделирование.
    8. Метод теории вероятности.
    9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
    10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.
  • 764. Личность руководителя как фактор совершенствования работ предприятия в условиях кризиса
    Другое Менеджмент

    Задачей данного параграфа является исследование влияния типов личности руководителя, представленных в параграфе 1.1 настоящей главы, на отношения в коллективе.

    1. Влияние типа личности «специалист» на формальные и неформальные отношения в коллективе. Этот тип личности способен оценивать подчиненных по их профессиональным качествам, выявлять наиболее сильных и слабых членов команды. Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя этот тип акцентирует их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем управленческих проблем и его способностях анализировать и принимать решения. Без сомнения, усиление действий в указанном направлении предполагает коммуникативные усилия не только самого руководителя, но и членов управленческой команды, и может рассматриваться как элемент внутреннего пиара, где целевой аудиторией являются члены самой организации. В сочетании со зримыми привилегиями руководителей и понятными правилами повышения по службе это создает очевидную стимуляцию к более высокой эффективности работы у многих подчиненных, стремящихся к должностному росту. В то же время отсутствие привилегий в сочетании с признанной компетентностью руководителя может несколько снизить привлекательность карьерного роста и дистанции власти, что полезно для организаций, где исчерпан потенциал вакантных руководящих должностей.
    2. Влияние на отношения в коллективе «организатора». Уже из названия этого типа личности следует, что руководители этого типа лучше остальных умеют организовать работу в команде и добиться наиболее подходящей атмосферы. Чем более упорядочены процедуры организационной коммуникации, чем меньше хаоса и необязательности в порождении и передаче распоряжений и отчетов, тем выше уровень коммуникативной определенности. В данном случае трудно отыскать пример, когда снижение коммуникативной определенности соответствовало бы общеорганизационным ценностям. Построение культуры общения на организационном уровне должно стать важной задачей любого руководителя. Ее решение достигается путем формализации управления информацией, корректным использованием обратной связи, обучением рядовых сотрудников процедурам письменной коммуникации, созданием упорядоченных процедур в общении подчиненных с руководством, стандартными и легкими в освоении формами отчетности и т.д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на параметр "избегание неопределенности".
    3. Воздействие на коллектив «Наставника». На предприятии очень часто такой руководитель предстает как «рубаха-парень». Для развития доверительных отношений с подчиненными руководитель этого типа демонстрирует искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем. В данном случае заигрывание с отдельными сотрудниками или группами подчиненных, сепаратное привлечение их к более выгодным и перспективным направлениям деятельности будет вести к увеличению разрыва между подгруппами подчиненных. Лица, приближенные и постоянно общающиеся с руководителем, и те, кто поставлен в более отстраненное положение, могут вступить в конфронтацию. Общая эффективность работы организации может пострадать, позиции руководителя будут поддерживаться не всем коллективом, а только приближенной частью подчиненных. Тем не менее, такая ситуация также может быть полезна, если, например, поставлена цель вывести организацию из так называемой зоны "комфорта", где мотивация достижений понижена из-за стабильности экономического положения организации.
    4. Влияние на отношения в коллективе «специалиста организатора». Для такого типа характерно «дистанцировать» власть и уровень подчиненных. Длительная совместная деятельность сближает коллег. Как известные полководцы знали в лицо своих гвардейцев, так и руководитель, относящийся к типу «специалист» длительное время, часто демонстрирует осведомленность в личных делах тех, с кем проработал не один год. Разница между демонстрируемыми руководителем культурами состоит в том, что одни руководители, подобно Суворову, "едят с рядовыми из одной тарелки", а другие в ситуациях публичного общения снисходят до демонстрации осведомленности в том, кого из "гвардейцев" как зовут. Однако при этом "не сходят с коня". Какой из стилей эффективнее, зависит от задач, которые ставятся руководством. Не исключено, что панибратство во многих случаях может сослужить руководителю плохую службу. Изменение сложившихся традиций в данном случае зависит от того, каков образовательный и квалификационный уровень у сотрудников конкретной организации и как будет воспринято возвышение или "приземление" управленческой команды в их стиле общения с подчиненными. Главная цель коммуникации по развитию позитивных отношений между руководством и подчиненными может заключаться в распространении информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать. А выбор дистанции общения может изменяться в зависимости от уровня заслуг того или иного подчиненного.
    5. Воздействие на коллектив «Организатора-наставника». Этот тип личности способен организовывать деятельность, в коллективе используя свои психологические знания. Таким образом, он часто прибегает к таким приемам как хитрость, оперирование личностными ценностями и т.д. Интегрированность демонстрируется таким руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью организации. Восприимчивость руководителя к проблемам быта работников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников подкрепляет восприятие подчиненными общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей подчиненных и руководителя могут стать регулярное личное информирование подчиненных о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Руководитель, стремящийся к интеграции ценностей у коллег, иногда по много раз вынужден повторять набор тех приоритетов, которые он считает важными. Так может происходить до тех пор, пока он не убедится в том, что провозглашаемые им цели начинают проявляться в поведении подчиненных.
    6. «Специалист-наставник». Этот человек оценивает коллектив не только с позиции квалифицированного специалиста, но и психолога. Социально-психологические исследования показали, что состояние коммуникаций во многих организациях могут носить ассиметричный характер. В одних организациях коммуникации по поводу производства намного более выражены, чем личностная коммуникация. В других организациях личная составляющая занимает гораздо большую долю коммуникации. Как известно, межличностная коммуникация составляет важную составляющую богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если она минимальна, речь может идти о так называемом "прохладном" психологическом климате. Если же подобный климат излишне "горяч", это также может расцениваться как тревожный симптом, свидетельствующий о том, что психологическая атмосфера излишне комфортна, что сотрудники работают не в полную силу, что они не настроены на производственные достижения. Соотношение указанных составляющих коммуникации в норме находится в таком соотношении, где несколько превалируют производственные коммуникации. Если мы хотим от коллектива большей производительности и эффективности, нам не обойтись без соответствующих установок относительно характера общения. В некоторых случаях необходимо обучение работников коммуникативным умениям разного рода в разных управленческих и производственных ситуациях. Особенно это касается подразделений, где психологическая атмосфера избыточно "прохладна".
    7. «Мастер наставник». Особенностью этого типа является то, что руководители стремятся к распределению точной и достоверной информации между всеми подразделениями. В данном направлении руководитель может использовать изменение порядка и содержания в информационном обмене между этажами управления. Имеется в виду, прежде всего, управление процедурами обмена информацией, обогащение или обеднение ее содержания и изменение формы предоставления информации. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль над ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителя с подчиненными, его распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что коммуникативные каналы - это инструменты воздействия на дистанцию власти. Если задача состоит в ее увеличении, может быть увеличена письменная отчетность, ужесточены правила подачи документов вверх, более регламентированными станут личные встречи с сотрудниками, процедура доступа к руководителю должна быть затруднена. Обратная задача решается противоположными процедурными изменениями.
    8. «Гармоничный» тип использует два типа воздействия на коллектив. Это оценка вкладов сотрудников и участие подчиненных в принятии решений.
  • 765. Личный бренд, как нематериальный актив специалиста
    Другое Менеджмент

    Ответственность за персональный бренд не лежит на ком-то одном, он является результатом коллективного творчества многих: не только самого героя, но и режиссера, редакторов, операторов и звукорежиссеров, стилистов-гримеров, имиджмейкеров, а также продюсера, бренд-менеджера, арт-директора. Последние должны уметь определять имиджевый потенциал экранного исполнителя / успешного делового человека с тем, чтобы оценить различные возможности создания из него полноценного экранного бренда. Это позволит правильно подобрать для публичной личности прообразы и образы, усилить воздействие через них на зрителя. За счет таких образов обеспечивается качественный и надежный канал восприятия сообщения или картины, приверженность публики ее героям и исполнителям. При этом использование новых экранных лиц в конкретном кинопроизводстве позволяет экономить бюджет и эффективно создавать новых киногероев. Брендинг талантливых актеров, успешных бизнесменов, выдающихся художников, профессионалов самого высокого уровня важнейший инструмент ведения как кинобизнеса, так и любого бизнеса в целом.

  • 766. Личный план лидера
    Другое Менеджмент

    На самом же деле, некоторые из этих надежд и ожиданий все же были прямо связаны с «АйСиАй», выкристаллизовываясь в знаменитую цель. В течение трех лет после провала в убытки «АйСиАй» предстояло стать первой компанией в Великобритании, достигшей прибыли в размере миллиарда фунтов. Но вся эта программа Харви-Джонса была связана с выполнением задач самым фундаментальным образом. Прежде чем управлять в рамках своих обязанностей, менеджеры должны управлять самими собой. То обещание стоимостью в один миллиард фунтов было осязаемым выражением амбиций Председателя Совета директоров, и для него самого, и для всех руководителей. Оно помогло сосредоточить внимание, как внутри «АйСиАй» так и вокруг компании, на ее преобразовании, а фокусировка внимания организации прямо проистекала из фокусировки человека на своем блокноте с личным планом.

  • 767. Личный самоконтроль процессов, влияющих на работоспособность
    Другое Менеджмент

    Заниженная самооценка самого руководителя непосредственно влияет на его отношение к подчиненным. Руководитель с низкой самооценкой часто бывает несправедлив к подчиненным, которых считает удачливее, умнее себя. Он, как правило, мнителен и отрицательно относится к тем, кто, как ему кажется, его не любит, не уважает. Он стремится к авторитарному стилю управления, установлению жесткой дисциплины. Считает, что каждый подчиненный старается его обмануть, за глаза посмеивается над ним, отсюда появляются подозрительность, неверие в честность сотрудников. Завышенная самооценка отдаляет руководителя от подчиненных, коллег, мешает установлению нормальных деловых отношений, созданию положительного психологического климата в коллективе. Несколько завышенная самооценка, если она не ведет к себялюбию, высокомерию, зазнайству, не страшна. Она обязательно способствует достижению успехов в любом виде деятельности.

  • 768. Лідерство, вплив та влада
    Другое Менеджмент

    Американський менеджмент (дослідження Френча і Рейна) виділяє такі форми влади, які може застосовувати будь-який керівник:

    1. Влада примусу це вплив через страх. Наприклад, старах втратити роботу, любов, повагу.
    2. Влада винагороди використовує бажання підлеглих отримати певну винагороду в обмін на виконану роботу. Винагорода повинна бути досить цінною.
    3. Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації.
    4. Влада прикладу (еталонна) формується а засадах харизми, тобто не на логіці, не на традиціях, а на силі особистих якостей або здібностей лідерів. При цьому велике значення мають характеристики лідерів: енергійність, впливова зовнішність, незалежний характер, добрі ораторські здібності, освіченість, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість та інші.
    5. Влада експерта у своїй основі має вплив через «розумну» віру. Виконавець свідомо і логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника)
  • 769. Лідерство. Стиль керівництва
    Другое Менеджмент

    Оскільки лідер відображає інтереси колективу, він є своєрідним контролером, який стежить, щоб конкретні дії кожного не суперечили загальним інтересам, не підривали єдності групи. У зв'язку з цим лідер може вступити у конфлікт з адміністрацією, санкціонуючи навіть у сфері виробничої діяльності рішення, які відповідають інтересам його колективу. Подолати такий конфлікт практично неможливо, оскільки тиск на лідера ще більше згуртовує колектив і посилює протистояння адміністрації. Тому в конфліктній ситуації з лідером краще йти на компроміс, надавши йому заслужену офіційну посаду. Найпростіше це зробити тоді, коли межі формального й неформального колективу, очолюваного таким лідером, збігаються, і його працівники орієнтуються на загальні цілі. За цих умов лідер, який отримав посадові повноваження, буде краще управляти колективом, навіть певною мірою нехтуючи заради організації його інтересами, на що люди, які йому довіряють, можуть погодитися. Однак його офіційні рішення необхідно коригувати з урахуванням інтересів людей, що дасть змогу уникнути зловживання їх довірою.

  • 770. Ловушки обучения
    Другое Менеджмент

    Развиваясь, компания постоянно претерпевает изменения. И это хорошо, потому что в обратном случае она мертва, и ее уход с рынка дело времени. Как правило, короткого. В случае эволюционного, постепенного развития компании, конечно же, имеет смысл заранее готовить обучающие программы, обеспечивающие обновление знаний персонала. Однако не ко всем изменениям, происходящим на предприятии, эти программы способны подготовить. В случае радикальной смены бизнес-процесса (например, при слияниях и поглощениях) лучше сразу приглашать грамотных специалистов, способных немедленно приступить к профессиональным функциям, чем тратить время на бесполезное, большей частью, уговаривание прежних менеджеров, дорогостоящее и длительное их обучение для перехода на новые способы работы. Профессионализм «варягов» поможет компании выжить в непростое время радикальных перемен, в то время как психотерапия «старой гвардии» отнимет материальные, временные и человеческие ресурсы и повергнет компанию в кризис. Если все же руководство компании принимает решение обучать «старый» персонал, необходимо избежать Ловушки 3.

  • 771. Логистический контроллинг в системе управления затратами
    Другое Менеджмент

    Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного работника, затраты на реализацию продукции в процентах от оборота, долю крупных торговых точек, постоянство круга покупателей, соотношение между долей приходящих и уходящих торговых точек. На примере маркетинга хорошо видно влияние внешней среды на внутреннюю жизнь предприятия и роль стратегического управления бизнес-процессами. Стратегической целью руководства предприятия является резкое улучшение ключевых показателей его деятельности (например, максимизация прибыли). Это - реально управляемая система. Ей противостоит реально неуправляемая система - потребительский рынок, то есть совокупность всех потенциальных потребителей продукции предприятия, каждый из которых имеет свой собственный критерий полезности покупок. Обе системы находятся на рынке и тесно взаимосвязаны, при этом реакцию неуправляемой системы (клиентов) в определенной степени формирует управляемая система (стратегия предприятия). В простейшем случае, когда не учитываются интересы партнеров и конкурентов предприятия, роль государства и особенности отдельных сегментов рынка, происходит как бы игра двух лиц. Первый игрок - предприятие, второй - объединенный потребительский рынок. Предприятие делает первый ход (определяет управленческую стратегию), а совокупность ответов потребителей определяет реакцию рынка на его политику. С учетом обратной связи делается поправка в разработанные стратегии предприятия и проводятся соответствующие тактические изменения. Рынок вновь реагирует на эти изменения и т.д. Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой непрерывный процесс изменения политики предприятия в зависимости от конъюнктуры рынка и полученных результатов предыдущих решений.

  • 772. Логистический менеджмент
    Другое Менеджмент

    Среди базисных логистических активностей, определяющих коммерческий успех фирмы на рынке, главная роль принадлежит сбыту. В последние 1015 лет на Западе в связи с бурным прогрессом логистики несколько сместились акценты и "размылись" границы между сбытом, маркетингом и логистикой. Все в большей степени сбытовые функции отождествляют с маркетинговыми и логистическими. Например, в монографии Г.Д. Болта приводится определение сбыта как "персонифицированного, непосредственного и двухстороннего процесса осуществления контактов и убеждения с целью достижения определенных результатов, и прежде всего увеличения продажи продукции на определенном сегменте рынка". Таким образом, главной проблемой сбыта в рыночной экономике является максимизация обьема продаж ГП в условиях конкуренции. В зарубежной литературе также нет четкого разграничения целей и функций сбыта и маркетинга. Большинство авторов придерживается мнения, что сбытовые функции являются частью маркетинга фирмы. В то же время ряд отечественных исследователей, например, Б.К. Плоткин, считает, что основным отличием сбытовой деятельности от маркетинговой является наличие для сбыта установившейся товаропроводящей сети и хозяйственных связей по поставкам (продаже) ГП потребителям. Для маркетинга же характерно увеличение объема продаж путем освоения новых сегментов рынка или расширения имеющихся за счет изменения ассортимента ГП, улучшения политики продвижения товаров и т.п.

  • 773. Логический и циклический характер инновационного процесса
    Другое Менеджмент

    Развитие многих процессов в экономике, в том числе и на предприятиях, отражается зависимость параметров объекта. Логистическую кривую еще называют S-образной, так как она напоминает букву S, но смещенную вправо в верхней ее части и влево - в нижней. S-образной кривой моделируется процесс резкого (скачком) перехода от одного стабильного состояния к другому, процесс радикальных изменений организации, сопровождающих ее инновационную деятельность, процесс нарастания и развития кризисных явлений. Логистическая кривая характеризует стадию роста (growth - G) точнее говоря, стадию неравномерного роста (его ускорения - G1 и замедления - G2). Это средняя позиция между стадией зарождения, возникновения (emergence - E) явления и стадией его зрелости (maturity - M). Для завершения описания цикла развития явления осталось упомянуть о последней завершающей стадии - стадии затухания (die down или die out - D). Таким образом, S-образная кривая описывает развитие явления на стадии роста G, то есть динамичный переход от одного стабильного состояния (стадия E), когда значения параметров явления только стали различимыми, заняли некоторое минимальное положение (вполне допустимо, что это положение они могли занять скачком или медленно равномерно увеличиваясь), до другого стабильного на некоторый период состояния (стадия М) с максимальными значениями параметров. Подобный скачок может быть повторен еще один раз (развитие с повторным циклом) или даже несколько раз (гребешковая кривая развития), но наступление стадии затухания D неизбежно. Переходный процесс, присущий инновационным и кризисным явлениям, имеет начало и конец, начальное и конечное состояние (на рис. 1 поз.1а точки А и В). Вектор АВ отражает либо процесс достижения цели, либо развитие явления. Проекция АВ на вертикальную ось, характеризующую значения какого-либо параметра явления или целевого параметра, показывает нам величину изменения (скачка, рывка), а проекция АВ на временную (горизонтальную) ось отражает длительность переходного процесса (явления, достижения цели). S-образная логистическая кривая показывает характер продвижения от начального к конечному состоянию. При равномерном движении это прямая АВ. При S-образном движении процесс разбивается как бы на две примерно равные части АС и СВ. До точки С прирост значения параметра ниже прямой АС, хотя и выше уровня прежнего роста. То есть прирост идет, но сначала медленно, так как сказывается сопротивление среды, и только потом, ближе к средней точке С, ускорение становится максимальным (на рис1. Поз1б и 1в точка С), а само значение параметра становится одинаковым и на прямой АВ и на кривой (здесь прямая АВ и кривая пересекаются в точке С). Эту часть процесса называют стадией «ускоренного роста»-G1. Во второй части процесса, когда явное и скрытое сопротивление преодолено и явление набрало инерцию, прирост параметра идет очень значительно, особенно вслед за точкой С, но далее прирост замедляется, так как вступает в действие естественное ограничение по масштабу явления из за ограничений, свойственных либо внутренней, либо внешней среде объекта. Вторую часть переходного процесса называют стадией «замедленного роста» - G2. Фактически же это две составляющие стадии роста G. Логистическую кривую используют при характеристике развития различных сторон потенциала организации и ее положения во внешней среде: описания жизненных циклов спроса, технологии, товара и даже самой организации.

  • 774. Льготное кредитование предприятий АПК
    Другое Менеджмент

    Примерные правила пользования ссудным счетом, которые банк может установить, таковы:

    1. Вексельное обеспечение специальных ссудных счетов принимается банком вместе с надлежаще оформленными реестрами. Представленное обеспечение относится ко всем заимствованиям со счета вместе с наросшими процентами, начисленными комиссией, и другими расходами.
    2. Представленные в обеспечение векселя должны удовлетворять всем требованиям, установленным вексельным отделом. В частности, от даты представления векселя до истечения его срока не должно быть меньше одного месяца.
    3. Под представленное обеспечение клиент не может делать более чем 75% заимствований от общей суммы векселей.
    4. Векселя, обеспечивающие счет, инкассируются самим банком и не могут заменяться (этот пункт уместен, когда банк желает быть полностью в курсе дел своего клиента, уверенным в товарном происхождении, доброкачественности его векселей).
    5. Векселя, обеспечивающие счет, возвращаются клиенту лишь по погашении долга банку.
    6. Размеры процентов , комиссии и других расходов могут быть изменены по усмотрению банка, причем последний извещает об этом письменно. В течение 10 рабочих дней клиент обязан либо погасить задолженность по счету, либо уплачивать комиссию и проценты в новых размерах.
    7. По начислению процентов, комиссии и другим расходам банк не позднее пятого числа каждого месяца направляет клиенту выписку за истекший месяц из его лицевого счета. О несогласии с выпиской клиент должен заявить в течение одного месяца со дня ее отправления, по истечению указанного срока любые возражения не принимаются.
    8. Банк имеет право с предупреждением за десять рабочих дней прекратить прием обеспечения и выдачу денег в счет свободного остатка кредита, закрыть кредит и потребовать оплаты всех долгов с процентами, комиссией и другими расходами. Банк имеет право потребовать дополнительное обеспечение или уплату части долга. При невыполнении клиентом этих требований банк имеет право реализовать обеспечение в покрытие долга.
    9. При неуплате долга по счету банк может направить на его погашение другие средства клиента, находящиеся в банке. В случае недостаточности последних банк может в судебном порядке обратить взыскание на имущество должника.
    10. Если клиент имеет перед банком другие долги, то банк может обратить их погашение средства, полученные по векселям из обеспечения счета.
    11. Начисленные проценты, комиссия и другие расходы, о размере которых банк извещает клиента, уплачивается в течение десяти рабочих дней.
    12. Клиент оповещает векселедателей и плательщиков о передаче их векселей в банк в обеспечение счета.
  • 775. Люди как элемент организации: поведение, власть, лидерство
    Другое Менеджмент
  • 776. Магия Трех Сил или о правильном целепостроении
    Другое Менеджмент

    И вот мы его тащим. Понятно, что первая сила, - та, с которой мы тянем за веревочку, нам полезна. Не было бы ее, брусок остался бы на месте. А мешает ли нам сила трения? Вроде как, да. Но представим, что нет силы трения. Стол, на котором лежит брусок, полит маслом. Но тогда, дергая брусок за веревочку, будет практически невозможно остановить его в выбранном месте. Без трения брусок будет проезжать дальше и падать со стола на пол. Мы не сможем выполнить нашу цель переместить брусок в заранее выбранную точку. Значит, без трения тут не обойтись. А если бы не было веса? Если бы мы таскали брусок за веревочку в падающем лифте, смогли бы мы совершить задуманное до встречи с землей? Опять нет! Если все, что нам доступно, это дергать брусок за веревочку, то и без веса мы не смогли бы переместить брусок. Без веса брусок начал бы парить над столом от малейшего неточного движения или толчка. В отсутствии веса брусок утрачивает само понятие «лежать на столе».

  • 777. Макросередовище організації і необхідність його вивчення і врахування в стратегії розвитку
    Другое Менеджмент

    Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначений за допомогою такої групи показників (чинників):

    1. Стан економіки та ринків (економічні фактори):
    2. характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція);
    3. система оподаткування та якість економічного законодавства;
    4. масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств);
    5. загальна конюнктура національного ринку;
    6. розміри та темпи зростання чи зменшення ринку;
    7. розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми;
    8. стан фондового ринку;
    9. інвестиційні процеси;
    10. ставки банківського проценту;
    11. система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін;
    12. вартість землі.
    13. Діяльність уряду (політико-інституційні фактори).
    14. стабільність уряду;
    15. державна політика приватизації;
    16. державний контроль і регулювання діяльності підприємств;
    17. рівень протекціонізму;
    18. міждержавні угоди з іншими урядами;
    19. рішення уряду щодо підтримки окремих галузей;
    20. вимоги забезпечення рівня зайнятості;
    21. рівень корупції державних структур;
    22. рівень економічної свободи держави.
    23. Структурні тенденції
    24. структура галузей національної економіки
    25. виникнення нових галузей
    26. згортання діяльності застарілих галузей
    27. Науково-технічні тенденції
    28. технологічні прориви
    29. скорочення або продовження ''життєвого циклу технологій
    30. питома вага наукоємких виробництв і продукції
    31. вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність
    32. вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічного виробництва
    33. вимоги до науково-технічного рівня конкурентноспроможної продукції
  • 778. Макросфера. Внешняя среда организации
    Другое Менеджмент

    ФакторыПозитивное влияниеНегативное влияние1.1Увеличение количества ассигнований. Увеличение количества заказов. Как следствие привлечение интеллектуальных и технологических ресурсов.1.3Источник потенциальных и технологических ресурсов.Возможность утечки информации.2.1Может вызвать уменьшение ассигнований. Может вызвать усиление контроля и вмешательство средств массовой информации в деятельность предприятия.2.2При увеличении вероятности возврата к коммунистической системе правления и тоталитарному государству возрастает стабильность предприятия.Возможна смена руководства в угоду правящей коалиции.2.3Косвенное негативное влияние т.к. возможно нерегулярное поступление энергетических и сырьевых ресурсов.2.4Возможно расширение рынка сбыта продукции за счет внутреннего рынка (организованная преступность).Возможна смена руководства при условии значительного влияния организованной преступности на правящую коалицию.3.4 3.5Снижение ассигнований3.7Возможны изменения в структуре поступления энергетических и сырьевых ресурсов.3.8Данное предприятие очень федерально зависимо. Федеральное вмешательство в деятельность предприятия может осложнить связи внутри предприятия. Увеличение бюрократии.3.9При преобладании сырьевых ресурсов в экспорте страны общее экономическое состояние рынка значительно ухудшается, что влечет за собой нестабильность экономической и политической системы, и ухудшает возможности развития и функционирования предприятия.4.1 4.5Все показатели являются критериями социально-экономического благополучия государства.Все показатели являются критериями социально-экономического благополучия государства.7.1 7.2Украина является государством с истощенными природными ресурсами, следовательно возникает потребность в закупке сырьевых ресурсов за рубежом.7.4Украина зависима от поставок энергоносителей. Любые уменьшения или прекращения этих поставок может поставить под угрозу деятельность предприятия.8.1Наличие высококвалифицированных кадров удовлетворяет потребности предприятия в интеллектуальных ресурсах.8.6На Украине работают менее 40% предприятий. Показатели износа достигают 70% и более. Это ведет к недостатку, качественному и количественному, сырьевых ресурсов.

  • 779. Малое предпринимательство России. Анализ текущего состояния
    Другое Менеджмент

    Десятилетний опыт развития предпринимательства в России позволяет утверждать, что для создания эффективной системы гос. поддержки малого предпринимательства необходимы:

    1. самостоятельная законодательная и нормативная база, определяющая специфические условия деятельности субъектов МП в их отношениях с органами власти и другими хозяйствующими субъектами; радикальное усовершенствование налоговой системы; минимизация административно-разрешительной и контролирующей практики; обеспечение безопасности и защиты личности и собственности;
    2. специализированные институты и механизмы, обеспечивающие разработку и реализацию гос. политики, направленной на поддержку МП, включая органы государственной власти и управления, общественные объединения и организации предпринимателей, специализированные организации поддержки МП (фонды, кредитные, страховые, гарантийные и лизинговые учреждения; технологические парки, промышленные зоны и полигоны; учебные, консультационные, информационные и другие обслуживающие структуры);
    3. финансово-имущественная поддержка, необходимая для обеспечения МП производ. площадями, земельными участками и оборудованием, финансовыми средствами (бюджетными), создание условий и механизмов для привлечения частных отеч. иност. инвестиций в сферу МП
    4. учет национальных, региональных и исторических особенностей; поощрение ремесел, народных промыслов, кооперативных, артельных и семейных форм организации предпринимательской деятельности; сезонных работ, самозанятости;
    5. создание условий для эффективного развития межрегиональных связей и деловой кооперации МСП.
    6. Гос. программы, непосредственно ориентированные на оказание поддержки малым и средним предприятиям, и иные смежные программы социально-экономического развития, которые должны включать меры по привлечению сектора МП к их реализации (реструктуризация промышленности, гос. инвестиции в отраслевое и региональное развитие, поставки для государственных нужд, решение проблем занятости, миграция населения).
  • 780. Маргинальный менеджер
    Другое Менеджмент

    4. Высокая креативность, умение принимать нестандартные решения. Впрочем, с точки зрения формальной логики, эта мысль является нонсенсом, так как стандартных решений в условиях хаоса не существует. Тем не менее, если смотреть на вещи с позиций теории и практики западного управления, то многие решения российских ММ являются очевидными ошибками. Однако обоснования решений обезоруживают своей жизненной мудростью. Зачем такому крупному предприятию Санкт-Петербурга, как "Хлебный Дом", создавать собственный парк из полутора сотен машин? Транспортировка это специфический бизнес, дело специализированных компаний. Объяснение простое: в городе ею монопольно занималось предприятие "Хлебтранс". Оно взвинчивало цены, влияя на рост розничных цен. Абсурдное на первый взгляд решение помогло уменьшить стоимость транспортировки, повысить качество сервиса и надежность доставки продукции.