Информация по предмету Менеджмент

861. Методика позиционирования товара из 7 шагов
Другое Менеджмент

Составленные маркетологом отчет о позиционировании и ценностное предложение используются внутри фирмы, а также другими организациями, например рекламными агентствами, которые привлечены к разработке маркетинговой стратегии. Они кратки и лаконичны и написаны, как правило, несложным для потребителей языком, несмотря на то что часто сопровождаются легко запоминающимися слоганами и ключевыми фразами для общения с покупателями. Обычно они составляются для товарной линии или торговой марки, но иногда для одного товара или для компании в целом. Что касается отчетов в отношении товаров или торговых марок, то они играют несколько важных ролей. Они обеспечивают руководство для сотрудников отдела НИОКР и разработки товаров относительно того, какого рода атрибуты следует изменить или добавить к существующим продуктам. Они обеспечивают руководство для тех, кто разрабатывает рекламные кампании, в отношении того, на чем должны фокусироваться эти рекламные кампании (например, рекламы Volvo почти всегда фокусируются на безопасности или долговечности, хотя Volvo могла бы сказать много другого о своих автомобилях). Ценностное предложение руководит решениями, касающимися ценообразования. Таким образом, отчет о позиционировании, или ценностное предложение, в буквальном смысле составляет основу, на которой строится маркетинговая стратегия. Более широко, когда эти отчеты используются на бизнес-уровне, как это иногда имеет место, они выражают стратегическое направление деятельности компании во всех областях. Обещать целевому рынку позиционирование пли ценность определенного рода это одно. Выполнить такое обещание другое. Четкие и лаконичные утверждения о позиционировании и ценностные предложения могут играть важную роль в успешном выполнении намеченной стратегии.
862. Методика разработки бизнес-плана предприятия
Другое Менеджмент
1. Îáçîðíûé ðàçäåë (ðåçþìå)33
2. Îïèñàíèå ïðåäïðèÿòèÿ34
3. Îïèñàíèå ïðîäóêöèè35
4. Àíàëèç ðûíêà37
5. Ïðîèçâîäñòâåííûé ïëàí42
6. Ïëàí ñáûòà44
7. Ôèíàíñîâûé ïëàí46
8. Àíàëèç ÷óâñòâèòåëüíîñòè ïðîåêòà47Ïðèëîæåíèÿ49
9. ïðèîáðåòåíû äâå êâàðòèðû, äâóõ è òðåõêîìíàòíûå;
10. êâàðòèðû ïåðåâåäåíû èç æèëîãî â íåæèëîå;
11. â íèõ ïðîâåäåíà ïåðåïëàíèðîâêà, ñäåëàí ðåìîíò;
12. â ÷àñòè êîìíàò óñòàíîâëåíà ìåáåëü è îáîðóäîâàíèå äëÿ ðàáîòû ïàðèêìàõåðñêîé.
863. Методика разработки основных показателей бизнес-плана
Другое Менеджмент

Изменение прибылиИзменение ценыповышаетсяпонижаетсяПрибыль увеличиваетсяРынок нечувствителен к ценам (неэластичный спрос)Более низкие цены ведут к расширению емкости рынка быстрее, чем падают прибылиПервоначально цена товара была занижена, покупатели могут заплатить больше (товарный дефицит)Эластичный спросПроизводственные мощности ограничены, спрос, заказы превышают возможности предприятияПервоначально цена товара была завышена, спрос ограничен, после снижения цены он резко расширилсяБолее высокие цены делают товар привлекательнее для покупателяИздержки производства единицы товара уменьшаются быстрее, чем реализационная ценаПовышение цен конкурентами в отраслиБолее низкие цены открывают выход на новые рынкиУход с рынка ряда конкурентовПрибыль уменьшаетсяУвеличение цен на реализацию продукции не компенсирует повышение издержек (инфляция издержек)Рынок нечувствителен к более низким ценам, объем продаж остается относительно постоянным (неэластичный спрос)Первоначальные цены были "правильными", продажи уменьшаются быстрее, чем увеличивается выручка от реализации (эластичный рынок)Первоначальные цены были "правильными", после снижения цен продажи не выросли (неэластичный рынок)Ответное понижение цен конкурентами (установление более низких цен в отрасли) и отсутствие новых покупателейУход с рынкаЦены были снижены исключительно для увеличения доли продажПредотвращение внедрения на рынок новых конкурентовСписок литературы
864. Методика расчета вовлеченности персонала
Другое Менеджмент

Также многие организации замечают, что вовлеченность сотрудника, стремление развивать компанию и расти вместе с ней без создания определенных условий со временем угасают. Новичок старается поскорее влиться в коллектив, он полон энергии и готов свернуть горы, но постепенно энтузиазм и боевой задор пропадают. Накапливаются разочарования, исчезает вера в то, что можно что-то быстро изменить, и чем дольше сотрудник работает в компании, тем более спокойно он относится к своему делу. Да, растет профессионализм, вырабатываются эффективные приемы труда, налаживаются связи, приходит понимание внутренних организационных процессов, но желание работать ночи напролет, чтобы справиться с поставленной задачей, пропадает. Все меньший интерес вызывают инициативы руководства. Новые идеи либо не замечаются вовсе, либо принимаются со скептицизмом: «Как же, плавали знаем». Особенно это относится к сотрудникам, функции которых не меняются долгое время. При снижении интереса к работе наибольшее действие оказывает именно расширение полномочий и круга решаемых задач, новые перспективы. Если же сотрудник из года в год выполняет одно и то же, то его вовлеченность в лучшем случае не снижается. Конечно, бывают исключения, но, если рассматривать среднестатистического работника, дела обстоят именно так. Разумеется, подобная ситуация не может устраивать руководство компании, которое обычно само вовлечено в дела организации максимально и ожидает такого же отношения от подчиненных.
865. Методика розрахунку ефективності управління на ПП "Туроператор"
Другое Менеджмент

За даними таблиці 2.5 можна зробити висновок про те, що усі розраховані показники ефективності у 2007 році дещо нижчі ніж у 2006 та 2008 рр., основною причиною таких змін є аналогічна зміна обсягу чистого прибутку. Так, рентабельність обороту у 2006 році дорівнювала 6,8%, у 2007 році вона зменшилась до 5,9%, а у 2008 році вона дещо збільшилась відносно попереднього періоду і майже досягла рівня 2008 року. Рентабельність активів мала найбільше значення у 2008 році 3,6%, а найменше у 2007-2,4%. Найбільше значення рентабельності власного капіталу було у 2008 році (4,4%), рентабельності трудових ресурсів також у 2008 році (68,7%).Продуктивність праці була найвищою у 2006 році-0,9 тис.грн. на одного працівника, у цьому ж періоді були найвищими значення рентабельності закупівлі та рентабельності операційних витрат. Найбільш ефективніше основні фонди використовувались у 2008 році (рентабельність-4,5%). В цілому ж діяльність туристичної фірми можна відмітити як ефективну.
866. Методика составления бизнес-плана инвестиционного проекта
Другое Менеджмент
1. Акуленок Д.Н., Буров В.П., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Комментарий и методики составления. и др. - М., 2001
2. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
3. Берл Густав и др. Мгновенный бизнес- план. Двадцать быстрых шагов к успеху. / Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2004.
4. Бизнес план. Методические материалы / под ред. Р.Г. Маниловского. - М: Финансы и статистика, 2002.
5. Бизнес-планы: Полное справочное руководство/ Под. ред. Степнова И.М. - М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2001
6. Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример. М.: Изд-во ЦИПКК АП, 2004
7. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли - М.: ЭКСПО-Пресс, 2001
8. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес план: методика разработки. 45 реальных образцов бизнес плана. М.: «Ось-89», 2002.
9. Графский Ю. Бизнес для всех: Вып. 3. Как стать предпринимателем. М.: В/А Финвест, 2003.
10. Зайцев Н. Л.Экономика промышленного предприятия. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.
11. Иванникова И.А. Бизнес план инвестиционного проекта - М.: Экспертное бюро, 2004.
12. Лунев Н., Макаревич Л. Бизнес-план для получения инвестиций. Методические рекомендации. М.: Внешсигма, 2003.
13. Попов В.М. Бизнес-план инвестиционного проекта. Отечественный и зарубежный опыт М.: Финансы и статистика , 2003. 432 с.
14. Самочкин В.Н. Фазы жизненного цикла изделий и планирование гибкого развития предприятия //Маркетинг в России и за рубежом, 2004, № 5.
867. Методики анализа обеспеченности организации трудовыми ресурсами
Другое Менеджмент

Категория (группа) персонала Наличие на начало периода, чел. Поступило за период, чел. Число уволенных работников, чел. Наличие на конец периода, чел. В том числе работавших весь период, чел. Списочная численность в среднем за отчетный период, чел. (СЧ) Показатели движения работников ВсегоВ том числе по причинам Коэффициент общего оборота ((гр. 3 + + гр. 4) / / СЧ) Коэффициент оборота по приему (гр. 3 / / СЧ) Коэффициент оборота по увольнению (гр. 4 / / СЧ) Коэффициент текучести кадров ((гр. 7 + + гр. 8 + + гр. 10 + + гр. 11) / / СЧ) Коэффициент восполнения кадров (гр. 3 / / гр. 4) Коэффициент постоянства кадров (гр. 13 / / СЧ) физиологического характера предусмотренным законом по желанию работников и по соглашению сторон прогула и других нарушений трудовой дисциплиныистечения срочного трудового договорапрекращения срочного трудового договора лишения свободы, направления в ЛТП 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Всего 1. Персонал основной деятельности 1.1. Рабочие 1.2. Служащие2. Персонал неосновной деятельности
868. Методические основы анализа финансовой отчетности
Другое Менеджмент
К стандартным приемам анализа бухгалтерской отчетности в соответствии с МСФО относятся:
1. Чтение отчетности и анализ абсолютных показателей. Бухгалтерский баланс это наиболее информативный источник данных о состоянии капитала и имущества организации, в котором зафиксированы итоги хозяйственной деятельности к моменту его составления. Чтение баланса дает представление о содержании каждой его статьи, способе ее оценки, роли в деятельности организации, связи с другими статьями. Показатели баланса отвечают на вопрос: «Что представляет собой организация на данный момент?» На вопрос: «В результате чего сложилось такое положение?» отвечают данные отчета о прибылях и убытках, а также примечания к финансовой отчетности.
2. Горизонтальный (динамический) анализ бухгалтерской отчетности позволяет провести сравнение показателей во времени. Для этого рассчитываются абсолютные и относительные изменения. Абсолютные изменения это разность между значением показателя за отчетный период (на отчетную дату) и показателя за предыдущий период (на предыдущую отчетную дату). Относительные изменения определяются как отношение показателя за отчетный период (на отчетную дату) к показателю за предыдущий период (на предыдущую отчетную дату). Относительное изменение называется темпом роста (коэффициент, процент).
3. Вертикальный (структурный) анализ дает возможность сравнить абсолютные величины отдельных показателей, формирующих совокупный итоговый показатель, а также сопоставить < относительные характеристики отдельных показателей, установив удельный вес каждого в итоговой величине.
4. Структурно-динамический анализ выявляет изменения (структурные сдвиги) удельного веса отдельного показателя на конец периода (или за отчетный период) по сравнению с его удельным весом на начало периода (или за предыдущий период).
5. Трендовый анализ это анализ динамических (временных) рядов показателей хозяйственной деятельности, расщепление уровня ряда на составляющие, выделение основной линии развития тренда. Линия тренда отражает долгосрочное основное развитие показателя. Для выявления тренда используются приемы сглаживания, выравнивания и т.п.
869. Методические приемы экспертного исследования
Другое Менеджмент
Говоря о профилактике налоговой преступности, целесообразно применять сочетание следующих мер:
1. информирование граждан потенциальных налогоплательщиков о развитии правоприменительной практики по делам о налоговых правонарушениях и преступлениях;
2. упрощение и большая сбалансированность налоговой системы;
3. устранение пробелов в законодательстве, провоцирующих на совершение налоговых правонарушений и преступлений;
4. увеличение риска привлечения к ответственности за совершение налоговых правонарушений и преступлений;
5. постепенное повышение правовой и налоговой культуры граждан;
6. проведение налоговой амнистии в целях частичной легализации капиталов и предотвращения их перемещения за пределы России;
7. разработка уголовно-правовой политики по борьбе с налоговыми правонарушениями и преступлениями;
8. информирование налогоплательщиков о том, куда, в каком количестве и на какие цели идут уплаченные налоги;
9. поощрение добросовестных налогоплательщиков;
10. работа над созданием и укреплением положительного имиджа сотрудников органов налоговой полиции и налоговых органов;
11. возвращение в правовое русло России некоторых иностранных юридических и физических лиц, осуществляющих коммерческую деятельность на территории Российской Федерации и уклоняющихся от уплаты налогов;
12. создание равных условий для всех категорий налогоплательщиков;
13. улучшение материальной обеспеченности сотрудников налоговой полиции и налоговых органов, накопление высокопрофессиональных кадров;
14. разработка нормативных актов, направленных на регулирование наиболее криминогенных отраслей финансово-хозяйственной деятельности налогоплательщиков (торговля, производство и реализация подакцизных товаров, финансово-кредитная сфера, ТЭК и т.д.);
15. устранение в порядке регистрации и лицензирования юридических лиц и частных предпринимателей положений, способствующих уклонению от уплаты налогов и сборов.
870. Методические рекомендации по внутреннему учету
Другое Менеджмент
Бэк-офисБухгалтерия
- Бэк-офис ведет управленческий учет для внутренних целей компани.
- Бухгалтерия ведет финансовый учет для целей составления внешней налоговой и финансовой отчетности.
- Все учетные документы и регистры бэк-офиса являются внутренними и ведутся в удобной для сотрудников форме. Компания самостоятельно определяет количество, виды и формы документов и регистров учета.
- Бухгалтерия ведет все свои учетные документы в соответствии с правилами российского бухгалтерского учета с целью составления финансовой и налоговой отчетности.
- Бэк-офис учитывает операции на момент их совершения
- Бухгалтерия, как правило, ведет учет операций на день платежаБэк-офис и бухгалтерия осуществляют учет операций с ценными бумагами параллельно и независимо друг от друга. Работая независимо, бэк-офис и бухгалтерия взаимодействуют друг с другом, в частности, в управлении банковским счетом фирмы и в периодической сверке остатков по определенным счетам двух учетных систем.
- Функциональная структура бэк-офиса
1. Первичный учет сделок
2. Поручение на сделку
Первичный учет сделок является одной из важнейших частей учетной системы. От эффективной и четкой организации учета с самого момента заключения сделки напрямую зависит функционирование всей учетной системы бэк-офиса. Поэтому очень важно организовать отлаженный процесс учета сделки еще до поступления информации о ней в бэк-офис, а именно в момент поступления распоряжения на сделку от клиента во фронт-офис.
871. Методические рекомендации по работе бэк-офиса
Другое Менеджмент
При проведении операций с ценными бумагами в рамках договора с клиентом на оказание посреднических услуг процесс исполнения поручения клиента включает в общем случае дополнительно к перечисленному следующие этапы:
1. Заключение договора на оказание посреднических услуг.
2. Получение от клиента поручения на сделку.
3. Подтверждение о принятии поручения на сделку.
4. Передача трейдеру распорядительной записки на заключение сделки.
5. Заключение сделки.
6. Сообщение клиенту о заключении сделки.
7. Подтверждение клиентом получения сообщения о заключении сделки.
8. Исполнение сделки по поручению клиента.
9. Отчет клиенту об исполнении поручения с приложением копий документов, подтверждающих расходы по исполнению поручения.
10. Подтверждение клиентом целесообразности расходов по исполнению поручения.
11. Выставление клиенту счета-фактуры на вознаграждение за оказанные услуги.
12. Периодическая отчетность клиенту о состоянии и движении денежных средств и ценных бумаг.
872. Методическое обеспечение продаж
Другое Менеджмент

? рабочий лист менеджера (карта контактов). Соотношение между информацией о клиентах, находящейся в корпоративной базе данных, и информацией в самостоятельных документах, ведущихся менеджерами в электронном виде, решается каждой компанией отдельно. Это соотношение зависит от мощности базы данных, оперативности ввода дополнительной информации и системы контроля за этим вводом, от прав доступа менеджеров, от устоявшейся практики. Целесообразно обозначить, где не должна находиться информация о клиенте. Она не должна находиться в записных книжках, блокнотах, менеджеров, даже на листах, которые подшиты в папки. Все это может быть потеряно вместе с менеджером. Основные структурные составляющие информационного блока <Что нужно знать о клиенте> приведены в Приложении 1. Эти данные собираются менеджерами, группируются и представляются в корпоративной базе данных или в самостоятельных документах. Они и характеризуют знание менеджерами своих клиентов. Они позволяют ответить на множество производственных вопросов: <почему>, <как> и <сколько>, являются формальным воплощением принципа маркетинга взаимоотношений. Уменьшается риск потери информации при переходе менеджера на другую работу. Спорный вопрос - как глубоко можно проникать в знание клиента; где грань, за которую переходить нельзя. Первое мнение: нужно знать о клиенте как можно больше. Второе мнение: не лезть в эту область совсем, чтобы не раздражать клиента. Оптимальное решение - это искусство общения, искусство менеджера по продажам, маркетинг взаимоотношений. К рассматриваемому вопросу логически примыкает такой раздел методического обеспечения продаж, как клиентская база данных. Часто грамотной клиентской базы данных в компании нет вообще, а есть то, что остается от процесса выписки счетов. Этого совершенно недостаточно. Первый шаг на пути к формированию базы данных - составление списка клиентов и распределение их между менеджерами. Данные Приложения 1 помогут в этом. Базу данных потенциальных клиентов в зависимости от условий и возможностей компании можно создавать в структуре клиентской базы или как самостоятельную базу с самостоятельным алгоритмом организационных работ и отчетности по результатам. В последнем случае организацию работ можно поручить аналитику по продажам или маркетологу: в небольших компаниях ее может вести коммерческий директор или начальник отдела продаж. Практика подсказала необходимость сформулировать и такой показатель отчетности менеджеров по результатам работы, как неудовлетворенный спрос. Во-первых, он показывает объем продаж, который менеджер мог бы получить, но не получил по независящим от него обстоятельствам. Также это и часть его недополученного бонуса. Во-вторых, это пища для ума маркетологов. Они должны будут на основании данных отчета выявить причины неудовлетворенного спроса, проанализировать состояние дел в соответствующих подразделениях компании и внести предложения по устранению недостатков. Результаты расчетов, проведенных автором в нескольких компаниях, показали, что объем неудовлетворенного спроса может достигать 30-40% от месячного объема продаж. Как правило, внешней причиной неудовлетворенного спроса в оптовых компаниях является отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Истинная причина находится глубже - это несбалансированность работы подразделений компании, в результате чего уменьшаются возможные объемы продаж. К документам и алгоритмам отчетности менеджеров по результатам работы относится и система планирования работы и продаж. Она представлена календарным планом работ и планом продаж на месяц. В первом случае возможен элемент творчества менеджера по формам планирования. План продаж менеджера на месяц - дело серьезное. Здесь должен быть единый методический подход ко всем менеджерам. План продаж менеджера <от клиентов> - простейший, но действенный метод. Грамотный подход к планированию продаж требует статистики по продажам в отношении менеджеров и клиентов, знания менеджерами своих клиентов, информации о возможностях компании, касающихся наличия товаров на складах и планов поступлений. Сетевой график поступления денежных средств является наиболее детальной формой и алгоритмом планирования. Возможны и формы упрощенных расчетов плановых показателей. Говоря о методической упорядоченности региональных продаж, хочу обратить внимание на необходимость разработки следующих регламентирующих документов, обеспечивающих четкость и простоту этого вида продаж со слабым контролем за процессом и повышенным финансовым риском: 1. Концепция региональных продаж. 2. Условия оплаты региональных менеджеров. 3. Положение о командировках. 4. Финансовый план командировок на год и на месяц. 5. Бизнес-план командировки. 6. Отчет по командировке. Так как в рамках данной статьи нет возможности привести достаточное количество форм отчетных, плановых и других методических документов, автор вынужден для заинтересованных читателей сделать сноску на семинар и его электронное приложение4.
873. Методичка
Другое Менеджмент
35
1. Методика оценки уровня конкурентоспособности промышленной продукции. М: Изд-во стандартов, 1984.
2. Парамонова Т.Н. Экспресс - методы оценки качества продовольственных товаров. М: Изд-во стандартов, 1989.
3. Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика экономических расчетов по кадрам, труду и заработной плате на промышленных предприятиях). 6-е изд., перераб. и доп. М: Экономика, 1988.
4. Пороховская О. Процедуры урегулирования конфликтов и жизнеспособность института товарных знаков// Вопросы экономики. 1999. - № 3. С. 97-105.
5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997.
6. «Семь инструментов качества» в японской экономике. М: Изд-во стандартов, 1990.
7. Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. 2-е изд., доп. И перераб. М: Экономика, 1981.
8. Соболев В.И. Информационно-статистическая теория измерений. М: Машиностроение, 1983.
9. Справочник директора предприятия/Под ред. М.Г. Лапусты. М: ИНФРАМ, 1996.
10. Статистические методы повышения качества. М: Финансы и статистика, 1990.
11. Тамбовцев В. Товарный знак как капитальный нематериальный актив// Вопросы экономики. 1999. № 3. С. 87.
12. Управление качеством продукции: справочник. М: Изд-во стандартов, 1985.
13. Фищер Т.М. Координация управления качеством в свете трансакционых издержек// Проблемы теории и практики управления. 1999. №3. С. 62-67.
14. Хованов Н.В. Математические основы теории шкал измерения качества. Л.: Изд-во ЛГУ, 1982.
15. Шаститко А. Неинституциональный подход к анализу средств индивидуализации продукции// Вопросы экономики. 1999. №3. С. 61-73.
16. Экспертиза качества и методы консервирования продуктов и животного сырья. Алма-Ата: Кайнар, 1993.
874. Методичні основи формування перспективного товарного асортименту промислових підприємств
Другое Менеджмент
Äëÿ òîãî, ùîá â³äïîâ³ñòè íà ö³ çàïèòàííÿ, åêîíîì³÷íà ñòðàòåã³ÿ ï³äïðèºìñòâà ïîâèííà âèðîáëÿòè ïðàâèëà ³ ïðèéîìè:
1. äîñë³äæåííÿ óìîâ êîíêóðåíòíî¿ ïåðåâàãè;
2. äîñë³äæåííÿ ðèíê³â ïîòåíö³éíèõ òîâàð³â ³ ïîñëóã, ùî â³äïîâ³äàþòü ì³ñ³¿ ï³äïðèºìñòâà, ³ âèáîðó òàêèõ ñòðàòåã³÷íèõ çîí ãîñïîäàðþâàííÿ, ùî çäàòí³ â òðèâàë³é ïåðñïåêòèâ³ çàáåçïå÷èòè çîâí³øíþ ãíó÷ê³ñòü ï³äïðèºìñòâà, òîáòî ìîæëèâ³ñòü ïåðåîð³ºíòàö³¿ ï³äïðèºìñòâà íà ôóíêö³îíóâàííÿ â íàéá³ëüø ñïðèÿòëèâèõ ç åêîíîì³÷íî¿, ïîë³òè÷íî¿, ïðàâîâî¿, ñîö³àëüíî-êóëüòóðíî¿, íàóêîâî-òåõí³÷íî¿ ³ åêîëîã³÷íî¿ òî÷îê çîðó çîíàõ;
3. ôîðìóâàííÿ ïåðñïåêòèâíîãî òîâàðíîãî àñîðòèìåíòó ï³äïðèºìñòâà, ùî â íàéá³ëüøîìó ñòóïåí³ çàäîâîëüíèòü àêòóàëüí³ ³íäèâ³äóàëüí³ ³ âèðîáíè÷³ ïîòðåáè ïîòåíö³éíèõ ïîêóïö³â â ñåðåäèí³ êðà¿íè òà çà ¿¿ ìåæàìè, ³ ùî çàáåçïå÷óº íà ö³é îñíîâ³ ñèñòåìàòè÷íèé ïðèáóòîê, òîáòî ïðèáóòîê, ùî äîçâîëèòü ðåàë³çîâóâàòè ïðîãðàìè ðîçøèðåíîãî â³äòâîðåííÿ;
4. ðîçïîä³ëó íàÿâíèõ â ðîçïîðÿäæåíí³ ï³äïðèºìñòâà äîäàòêîâèõ ðåñóðñ³â, ùî âçàºìîä³þòü ì³æ ð³çíîìàí³òíèìè íàïðÿìêàìè ä³ÿëüíîñò³, ùî çàáåçïå÷óº ìàêñèìàëüíó ïðîäóêòèâí³ñòü (ðåíòàáåëüí³ñòü) âèêîðèñòàííÿ öèõ ðåñóðñ³â;
5. ôîðìóâàííÿ åôåêòèâíî¿ ö³íîâî¿ ïîë³òèêè, ùî çàáåçïå÷óº â äîâãî÷àñí³é ïåðñïåêòèâ³ òðèâàëå ïîëîæåííÿ ï³äïðèºìñòâà â òðàäèö³éíèõ ³ íîâèõ ñåãìåíòàõ ðèíêó, ùî îñâîþþòüñÿ;
6. ðàííüîãî âèÿâëåííÿ êðèçîâèõ òåíäåíö³é ÿê â ðàìêàõ íàö³îíàëüíî¿ åêîíîì³êè òà ¿¿ ãàëóçåé, òàê ³ âñåðåäèí³ ï³äïðèºìñòâà, ³ ïîïåðåäæåííÿ áàíêðóòñòâà ï³äïðèºìñòâà.[21, ñ. 176]
875. Методологические аспекты проведения аудита и особенности тестирования системы компьютерной обработки данных
Другое Менеджмент

Аудит проектов внедрения и реинжиниринга позволяет эффективно инвестировать средства в информационную инфраструктуру предприятия за счет контроля решений и работ, предлагаемых исполнителями. Таким образом, если предприятие собирается начинать крупные проекты модернизации системы КОД предприятия, использует услуги системных интеграторов с целью определения реальных сроков и стоимости проектов перед началом работ или ставит перед собой цели контроля проектов внедрения в своих филиалах и дочерних компаниях, то данный вид аудита для нее просто незаменим. Он позволяет четко оценить риски внедрения и реинжиниринга системы, сроки и планируемые ресурсы на разработку и внедрение решений, правильность выбора методов и технологий, а также заблаговременно выявить возможные ошибки и получить рекомендации, направленные на повышение эффективности проекта. В проведение аудита проектов внедрения и реинжиниринга входит проверка проекта и составленного технического задания (ТЗ) на соответствие реальным требованиям предприятия и стандартам, например, ГОСТ 3460190 «Автоматизированные системы. Стадии создания». После окончания проведения аудита клиенту предоставляется полный отчет о соответствии ТЗ требованиям деятельности и предлагаемого решения ТЗ, о выполнении этапов работ, результаты сертификационных изменений, сводный отчет о проекте.
876. Методологические основы бизнес-планирования
Другое Менеджмент

III. Рост за счет диверсификации оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее. Тогда следует тщательно выбрать направление такого роста, где нашел бы применение накопленный опыт. Например, реализация изделий, похожих на существующие товары фирмы. Если специализацией фирмы были продовольственные товары, то возможным направлением ее диверсификации может быть предприятие общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий и т.п. Если фирма специализировалась на торговле непродовольственными товарами, то возможным направлением ее диверсификации могло бы быть ателье по пошиву одежды или белья, продажа медикаментов и т.п. Все эти случаи относятся к концентрической диверсификации.
877. Методологические основы менеджмента
Другое Менеджмент

Менеджмент рассматривается как управленческое воздействие и взаимодействие, объектом которых являются человек и его трудовая деятельность, в результате которой происходят изменение ее характеристик и создание конечного результата. Управляющее воздействие постепенно переходит в управляющее взаимодействие. Управляющее воздействие воплощается в управленческом решении и является завершающей частью процесса управления. На этапе воплощения управленческого решения процесс управления переходит в производственно-хозяйственную деятельность. Управленческая деятельность требует определенных затрат, овеществляющихся в продукте труда и входящих в себестоимость (затраты на управление). При анализе производственно-хозяйственной деятельности значительное внимание уделяется управляющей и управляемой частям фирмы, уровням управления, а также всей совокупности внешних и внутренних связей, обнаруживающихся в процессе функционирования и развития организации. Объектом управления становится взаимодействие между управляющей и управляемой частями предприятия, их элементами, а также все виды взаимодействия с внешней средой. Таким образом, взаимодействие оказывает влияние на условия трудовой деятельности, а через них - на саму деятельность и ее результат. Управляющее воздействие и взаимодействие преобразуют производственную трудовую деятельность и влекут за собой результаты, адекватные качеству и эффективности управления. Уровень качества и эффективности зависит от механизмов и форм реализации управляющего воздействия и взаимодействия.
878. Методологические основы управления качеством
Другое Менеджмент

Обычно при статистическом контроле качества допустимый уровень качества, который определяется количеством изделий, прошедших контроль и имевших качество ниже минимально приемлемого, колеблется от 0,5% до 1% изделий. Однако, для компаний, которые стремятся выпускать продукцию только высшего качества этот уровень может быть недостаточным. Например, "Toyota" стремится свести уровень брака к нулю, имея в виду, что хотя и выпускаются миллионы автомобилей, но каждый покупатель приобретает лишь один из них. Поэтому наряду со статистическими методами контроля качества на фирме разработаны простые средства контроля качества всех изготавливаемых деталей (TQM). Статистический контроль качества в первую очередь применяется в отделениях фирмы, где продукция изготавливается партиями. Например, в лоток высокоскоростного автоматического процесса после обработки поступает 50 или 100 деталей, из которых контроль проходят только первая и последняя. Если обе детали не имеют дефектов, то все детали считаются хорошими. Однако, если последняя деталь окажется бракованной, то будет найдена и первая дефектная деталь в партии, а весь брак будет изъят. Для того, чтобы ни одна партия не избежала контроля, пресс автоматически отключается после обработки очередной партии заготовок. Применение выборочного статистического контроля имеет эффект всеобъемлющего тогда, когда каждая производственная операция выполняется стабильно благодаря тщательной отладке оборудования, использованию качественного сырья и т. д.
879. Методологические подходы школы науки управления и их роль в современном менеджменте
Другое Менеджмент
880. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия
Другое Менеджмент

Сегодня любое предприятие, чтобы успешно действовать в условиях рыночной экономики, должно оперативно формировать рациональные варианты «ответов» на все потенциальные изменения, ежедневно возникающие в процессе своей деловой активности. Процесс формирования и применения рациональных вариантов «ответов» осуществляется в рамках концепции общего управления качеством функционирования предприятия. В этом случае основной целью управления является поддержка качества деятельности предприятия на заданном уровне в зависимости от изменяющейся внутренней ситуации на предприятии и внешнеэкономической ситуации. Очевидно, что основополагающим этапом создания механизма управления качеством функционирования бизнес-системы это разработка методологического подхода реорганизации ее деятельности. В статье приведено описание одного из методологических подходов к реорганизации деятельности бизнес-системы.

Blog

Информация по предмету Менеджмент