Информация по предмету Менеджмент

941. Мой любимый менеджер
Другое Менеджмент

Тогда же - в октябре 1964 года - Мацусита принял еще одно принципиальное решение, вызвавшее немало споров. Он неожиданно объявил о прекращении работ по выпуску больших компьютеров , хотя "Мацусита дэнки" вела их уже пять лет и вложила в этот проект более миллиарда иен. Это решение нанесло компании изрядный материальный и моральный ущерб, спровоцировав разговоры об отсутствии у Мацуситы совершенной технологии. Но Мацусита твердо был уверен в том, что делать компьютеры в Японии должны 2-3 специализированные фирмы. Это решение оказалось самым спорным. Через несколько лет после его принятия оно - выглядело мудрым - избежав распыления сил, "Мацусита дэнки" смогла максимально использовать бум в области электротоваров для дома, но сейчас, в эпоху конвергенции компьютерной техники и бытовой электроники, его вновь можно подвергнуть сомнению. Но что не вызывает никакого сомнения, так это безграничная душевная энергия Мацуситы. Он действительно всегда чувствовал себя молодым, о чем свидетельствует написанное им в 1963 году (Мацусите исполнилось 70 лет) посвящение юности. Невозможно не поразиться работоспособности и ясному уму этого великого предпринимателя, начавшего свою карьеру мальчиком на побегушках. Равно как и его скромности. Старик Мацусита летал из Осаки в Токио на рейсовых самолетах, хотя без сомнения, мог позволить себе личный самолет. Ярким проявлением этого качества Мацуситы стал пятидесятилетний юбилей компании "Мацуситы дэнки", который был отмечен в 1968 году. Удивительно, но это был первый широко отмечавшийся юбилей. Мацусита вспоминал, что собирался отпраздновать пятилетие фирмы, но потом передумал, а вдруг не дотянем до десятилетия. По таким же соображениям были пропущены 10- и 20- летние юбилеи. Затем была война и сложный послевоенный период, когда было не до праздников. Скромно и с опозданием было отмечено 35-летие компании, потому что Мацусита побывал в Европе и понял, что радоваться еще рано. И только полувековой юбилей был встречен с должным размахом. И все же… "Будем считать, что эти 50 лет наша "Мацусита дэнки" находилась в стадии во чреве матери, и лишь теперь раздался первый крик новорожденного. Следовательно, лишь с нынешнего дня начинается ее истинная деятельность", - сказал Мацусита своим сотрудникам.
942. Молодежная занятость: проблемы и перспективы
Другое Менеджмент

Осуществляемый переход к рыночным отношениям в России в конце двадцатого века, связан с массой проблем возникших в различных слоях общества и сферах деятельности. Одной из социально-экономических проблем и по сей день, остаётся: проблема молодёжной занятости. Этот вопрос не перестаёт быть актуальным, ведь далеко не каждый молодой специалист после окончания учебной деятельности может благополучно трудоустроиться. Именно поэтому проблема молодёжной занятости зачастую является объектом политических и экономических дискуссий и споров. Виной тому ещё одна социально - экономическая проблема нашего времени: проблема рынка труда. А началось всё совсем, казалось бы, недавно в 1991 году, когда государство сняло с себя роль единственного монопольного работодателя. Ведь на протяжении более семидесяти лет в СССР действовал закон о всеобщей занятости, по которому каждый гражданин должен быть трудоустроен и работать на пользу общества, иначе он преследовался по закону и нес ответственность. А после упразднения этого закона государство оставило за собой лишь право содействия в трудоустройстве. Кроме того, право найма и увольнение работников, оставалась за руководителями. В общем, страна стала жить по принципам рыночной экономики, где каждый сам за себя. Надо ли говорить о том, что народу тоже надо было к привыкнуть к новым переменам, и успешными в трудовой деятельности оказались те, кто смог быстро смог быстро адоптироваться к новым условиям.
943. Московский гостиничный бизнес
Другое Менеджмент

трехзвездочных отелей, то номера в них не простаивали бы при правильном управлении. Ведь сейчас есть множество фирм, частных лиц, которые хотели бы снять офис или апартаменты в отеле среднего класса. Это не должно быть дороже, чем покупка и отделка среднего офиса (особенно если он необходим на достаточно короткий срок), ну а удобства очевидны. И охрана, и сервис, и удобные подъезды и стоянки, словом, весь комплекс гостиничного обслуживания. Это очень перспективное направление развития гостиничного бизнеса. А пока отметим, что гиганты строительного комплекса, занятые массовым строительством жилья, которое уже перестало быть дефицитом, проходят мимо огромных возможностей, которые открываются при строительстве двух- и трехзвездочных гостиниц. Кстати, аналогом стимулирования сбыта в торговле, в гостиничном бизнесе является такой прием “sales promotion”, как предоставление скидок постоянным клиентам, специальные предложения в дни праздников и каникул. Например, гостиничный комплекс “Нахабино Кантри Клаб” в дни новогодних праздников для своих клиентов устраивал концерт с участием звезд эстрады, предлагал бесплатную бутылку французского шампанского для снявших номер на двоих, услуги детского клуба “Пингвин”, где малыши, отдельно от взрослых, могли встретить праздник в кругу ровесников. А отель “Националь” ,для пребывающих в отеле в новогодние праздники, предлагал ужин с видом на Кремль, дискотеку на всю ночь с новогодними сюрпризами от Деда Мороза и бесплатный завтрак с икрой и шампанским.
944. Мотивации
Другое Менеджмент
ПерсоналВознагражденияТорговая группа
- Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж
- Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
- Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год
- Групповая система долевого участия в прибыли
- Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатойПроизводственные рабочие
- Групповая сдельная система оплаты труда
- Премии за досрочное завершение работы
- Премии за сверхурочную работу
- Общая схема долевого участия в прибылиСекретарь
- Вознаграждение за сверхурочную работу
- Общая схема долевого участия в прибыли
- Повышение до управляющего офисомУправляющий производством
- Вознаграждение за сверхурочную работу
- Часть групповой производственной премии
- Общая схема долевого участия в прибыли
- Предложение о долевом участии в бизнесе
Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников
945. Мотивационные основы управления
Другое Менеджмент

Хорошо понимает, какое значение имеет удовлетворение социальных потребностей сотрудников для поддержания конкурентоспособности компании, глава корпорации «Майкрософт» Билл Гейц. Он знает, что сделает для его сотрудников работу в компании более привлекательной: «Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми». Особый дух, царящий в компании, даёт сотрудникам новые силы. Приветствуются розыгрыши и шутки. Работники Microsoft, которые возвращаются из отпуска, могут обнаружить, что коллеги сделали их офисы непригодными для работы, проявив при этом недюжинную изобретательность. Офис может оказаться заполнен пакетиками с жареным арахисом, пластиковыми стаканчиками, наполовину заполненными водой, десятью тысячами банок с кока-колой или яркими пластиковыми мячиками. Пол одного из офисов был как-то полностью покрыт дёрном, другой превратили в «ферму» и привели в него настоящего петуха, лошадь и толстенную свинью. Ещё в одном случае пол офиса подняли до уровня подоконника, другой офис превратили в туалет. Считается, что самый тяжёлый удар ожидал руководителя одной из программ корпорации Джейба Блюменталя. Когда он вернулся из отпуска, то просто не обнаружил своего офиса - он просто исчез. Оказалось, коллеги пошутили: они заштукатурили дверь и заново покрасили всю стену.
946. Мотивационные проблемы международного менеджмента
Другое Менеджмент
Низкие показатели стремления избежать неопределенности свидетельствуют в пользу работы, связанной с высоким риском, и ориентированности на стремительную вертикальную карьеру. В этих условиях международный менеджмент не ограничивает иерархизацию структуры и способствует созданию большого количества автономных бизнес единиц с линейно-функциональной структурой за рубежом. [3,C.246]
1. Высокие показатели дистанции власти определяют в качестве мотиваторов неформальные межуровневые коммуникации по образцу японского метода «похлопывания по плечу», при котором руководитель в конце рабочего дня обходит рабочие места и вступает в непосредственное взаимодействие с подчиненными. Низкий показатель дистанции власти востребует механизмы командообразования с присущим им демократизмом, воспринимаемым сотрудниками в качестве действенной мотивации.
2. Высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориентированной на индивидуальные достижения, вертикальную карьеру, карьеру специалиста. В данном случае высокая степень самостоятельности сотрудников и делегирования полномочий определяет результативность управленческих решений. Коллективизм востребует мотивационные механизмы, подкрепляемые групповым взаимодействием, как, например, командная работа.
3. Высокая степень мускулинизации определяет приоритетность потребности в достижении, в успехе, власти, благосостоянии. При этом должна быть обеспечена своевременная обратная связь об уровне результативности работы и о соответствии работы установленным требованиям. Высокая степень феминизации характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, потребностью в признании. В данном случае в транснациональной компании отношения с партнерами, клиентами, а также отношения между менеджментом и сотрудниками должны быть максимально прозрачными и доверительными. Систематическое проведение корпоративных неформальных мероприятий будет дополнительно стимулировать персонал, и свидетельствовать об адекватности корпоративной культуры страновому контексту. В таких международныx компаниях формируется ролевая и функциональная гибкость, а также активно используются возможности сетевой работы и аутсорсинга.
947. Мотивационный менеджмент в новых экономических условиях
Другое Менеджмент
948. Мотивационный механизм. Экономические и неэкономические стимулы
Другое Менеджмент

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности. Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:
949. Мотивация
Другое Менеджмент
«Мотиваторы», вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды:«Гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе:
1. Достижения;
2. Признание;
3. Работа сама по себе;
4. Ответственность;
5. Продвижение по карьерной лестнице.
6. Политика компании и администрирование;
7. Инспекции и контроль;
8. Заработная плата;
9. Межличностные отношения;
10. Условия работы.
Соотношение теорий потребностей А.Маслоу и Ф.Герцберга.
950. Мотивация
Другое Менеджмент

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача руководителя найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех. Что трудно. Хотя методы есть.
951. Мотивация в менеджменте. Процессуальные теории мотивации
Другое Менеджмент

Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного доведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны, и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично.
952. Мотивация и ее роль в системе менеджмента
Другое Менеджмент
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Он выдвинул гипотезу (1940-е годы) о наличии у индивидов ряда потребностей, что позволяет мотивировать их к удовлетворению наиболее настоятельной в данный момент времени. Низшие, образующие фундамент иерархии потребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены. Затем нормальные индивиды обращают внимание на удовлетворение потребностей следующего уровня и т.д. до тех пор, пока не наступит «эпоха» доминирования потребностей высшего уровня.
- Физиологические потребности это потребности, удовлетворение которых является существенным для физического выживания человека: в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. В случае, когда не удовлетворена ни одна человеческая потребность, в иерархии доминируют именно физиологические потребности. Как только эти потребности удовлетворены, возникает следующая совокупность потребностей.
- Потребности безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
- Социальные потребности (потребности принадлежности) включают в себя место в группе или семье, в чувстве, что человека принимают другие, чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
- Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
- Потребности самоактуализации желание человека стать тем, кем он может быть, полностью реализовать свои способности, потенциал личности.
953. Мотивация и корпоративная культура компании
Другое Менеджмент

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры и важность мотивации в этом процессе. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
954. Мотивация и стимулирование персонала в условиях кризиса
Другое Менеджмент

Известно, что характер человека и его интересы определяют его отношение к тем или иным событиям, явлениям и тем самым обусловливают его ответную реакцию на них. Таким образом, порождая определенные события и управляя ими, можно вызвать необходимую ответную реакцию и направлять поведение человека в группе, организации и т. д. Специфика стимулирования заключается именно в том, чтобы использовать для каждого человека те стимулы, на которые бы он откликался. Поскольку характер и интересы человека разнообразны, то и система стимулирования должна быть разнообразна. Говоря иначе, она должна учитывать это разнообразие и подстраиваться под человека, члена организации. Это предполагает в первую очередь определение ключевых мотивационных типов персонала организации. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых характеризует то или иное поведение человека в организации. Все мотивационные типы согласно В.И. Герчикову можно разделить на два класса:
955. Мотивация и стимулирование работников
Другое Менеджмент
ÏåðñîíàëÂîçíàãðàæäåíèÿÒîðãîâàÿ ãðóïïà
- Èíäèâèäóàëüíûå êîìèññèîííûå ñ îáúåìîâ ïðîäàæ
- Èíäèâèäóàëüíàÿ ïðåìèÿ çà âêëàä â îáùóþ ïðèáûëü
- Ãðóïïîâûå êîìèññèîííûå ñ óâåëè÷åíèÿ îáúåìîâ ïðîäàæ çà ïðîøëûé ãîä
- Ãðóïïîâàÿ ñèñòåìà äîëåâîãî ó÷àñòèÿ â ïðèáûëè
- Ïðîäâèæåíèå íà áîëåå ïðåñòèæíûå äîëæíîñòè ñ áîëåå âûñîêîé çàðïëàòîéÏðîèçâîäñòâåííûå ðàáî÷èå
- Ãðóïïîâàÿ ñäåëüíàÿ ñèñòåìà îïëàòû òðóäà
- Ïðåìèè çà äîñðî÷íîå çàâåðøåíèå ðàáîòû
- Ïðåìèè çà ñâåðõóðî÷íóþ ðàáîòó
- Îáùàÿ ñõåìà äîëåâîãî ó÷àñòèÿ â ïðèáûëèÑåêðåòàðü
- Âîçíàãðàæäåíèå çà ñâåðõóðî÷íóþ ðàáîòó
- Îáùàÿ ñõåìà äîëåâîãî ó÷àñòèÿ â ïðèáûëè
- Ïîâûøåíèå äî óïðàâëÿþùåãî îôèñîìÓïðàâëÿþùèé ïðîèçâîäñòâîì
- Âîçíàãðàæäåíèå çà ñâåðõóðî÷íóþ ðàáîòó
- ×àñòü ãðóïïîâîé ïðîèçâîäñòâåííîé ïðåìèè
- Îáùàÿ ñõåìà äîëåâîãî ó÷àñòèÿ â ïðèáûëè
- Ïðåäëîæåíèå î äîëåâîì ó÷àñòèè â áèçíåñå
Îïûò óïðàâëåíèÿ êàäðàìè êîðïîðàöèè IBM äîñòîèí îòäåëüíîãî ðàññìîòðåíèÿ, ïîñêîëüêó îí ñèëüíî îòëè÷àåòñÿ îò ïðèìåíÿåìîé áîëüøèíñòâîì äðóãèõ êîìïàíèé Çàïàäà êàäðîâîé ïîëèòèêè. Ñêîðåå ýòî ñòèëü óïðàâëåíèÿ, ñâîéñòâåííûé ÿïîíñêèì ôèðìàì, îñíîâàííûé íà “Òåîðèè Z”/4/.
956. Мотивация и стимулирование работников на примере ТОО Фудмастер
Другое Менеджмент

Критика теории Герцберга. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в её адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере, частично, результатом того, как он задавал вопросы. Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки. Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
957. Мотивация как один из методов повышения эффективности государственного и муниципального управления
Другое Менеджмент

Сторонники программы 4-40 утверждают, что она снижает проблему прогулов служащих и благоприятно влияет на степень их удовлетворенности работой и на производительность труда. Новый подход к сжатой рабочей неделе представлен графиком 9-80, введенным некоторыми организациями, чтобы снизить загрязнение воздуха выхлопными газами автомобилей, на которых ездят на работу жители пригорода. В главном офисе компании Texaco, расположенной в Гаррисоне, штат Нью-Йорк, например, служащие работают девять часов с понедельника по четверг и по восемь часов через пятницу. Такой гибкий график обеспечивает людям свободное время для домашних дел, хобби и решения семейных проблем. Следует, однако, отметить, что исследования, проведенные в организациях, использующих сжатую рабочую неделю, выявили также ряд серьезных недостатков этого метода, таких как снижение производительности рабочих к концу более продолжительного рабочего дня, ухудшение качества обслуживания заказчиков или клиентов, нежелание некоторых сотрудников работать дополнительное время и непродуктивное использование производственного и офисного оборудования. Поскольку сжатая рабочая неделя не решает всех проблем, многие организации пробуют другие варианты, позволяющие обеспечить работников повышенной степенью свободы, например вводят гибкие рабочие графики.
958. Мотивация как один из методов повышения эффективности муниципального управления
Другое Менеджмент

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
959. Мотивация персонала и компетентность руководителя
Другое Менеджмент
1. Снетков В.М. (2008) Психология коммуникации в организациях. М.: Институт Общегуманитарных Исследований, 2008 192с.
2. Фахрутдинова А.З., Петрова Г.И. (2007) Коммуникации в образовании и управлении: Учебно-методическое пособие / Под ред. докт. филос.наук Г.А. Антипова. Томск: Изд-во НТЛ, 2007. 288с.
3. Бодалев А.А.(2004) Психология межличностного общения. Рязань.
4. Уманский Л.И. (2005.) Критерии и характеристики общественной активности личности и контактной группы как коллектива //Социально психологические аспекты общественной активности личности и коллектива школьников и студентов. Ярославль.
5. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. (2008) Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М.: Издательство Института психотерапии.
6. Чернышев А.С. Крикунов А.С, (2008) Социально-психологические основы организованности коллектива. Воронеж
7. http://vsetesti.ru/137/
8. Анохин П.К. Узловые вопросы теории функциональной системы Издательство: Наука, 2008.
9. Карпов А.В. Психология рефлексивных механизмов деятельности. М., 2004.
10. Ломов Б.Ф., Сурков Е.Н. Антиципация в структуре деятельности. М., «Наука», 2008.
11. Щедровицкий Г.П. Рефлексия и ее проблемы. // Международный научно-практический междисциплинарный журнал «Рефлексивные процессы и управление» 2008. №1, с.47-54.
12. Щедровицкий П.Г. К анализу топики организационно-деятельностных игр. Пущино, НЦБИ, 2006.
960. Мотивация персонала и создание системы стимулирования труда
Другое Менеджмент

В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: «Я тебя простимулирую» или «Я тебя промотивирую». При этом он думает об одном и том же, то есть о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Blog

Информация по предмету Менеджмент